Руководитель в системе управления персоналом государственного (муниципального) учреждения. Пути совершенствования эффективности профессиональной деятельности. Часть 2.

Страницы:   1   2   3

---

Информационный потенциал (в который входят компоненты математического, технического и информационного обеспечения) — это сфера человеческой деятельности, связанная с подготовкой информации для управления общественными процессами; его мощность зависит от степени социальной важности и информации, уровня управления и руководства.

Организационный потенциал — это способность системы наращивать полезный эффект вследствие постоянного уровня ее организованности (стабильности), обеспечения динамичного и пропорционального развития ее структурных элементов на основе познания действия законов общества и природы, их взаимосвязи.

Организационно-управленческий потенциал — это составляющая экономического потенциала, совокупность управленческого персонала, организационных структур управления, используемых методов и техники управления.

Квалификационный потенциал, обычно характеризующий возможности отдельного работника или должности, означает их квалификацию и подготовленность.

Потенциал — «это источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели: возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».

Труд — эго целесообразная деятельность человека, в процессе которой он при помощи орудий воздействует на природу и использует ее для создания предметов, удовлетворяющих его потребности.

Исходя из целесообразной деятельности человека в структуру трудового потенциала работника необходимо включить средства и предметы труда, что представлено на рис. 4. Целесообразную деятельность выполняет субъект этой деятельности, который имеет потенциальные возможности для ее осуществления и последующего совершенствования.

 

Трудовой потенциал субъекта деятельности проявляется в самой целесообразной деятельности. Поэтому между трудовым потенциалом субъекта и его деятельностью имеются определенные зависимости. Деятельность можно оценить только по ее результатам, но это будет оценка прошлого труда, а нам нужно найти критерии будущей деятельности.

Структура трудового потенциала хозяйственного руководителя представлена на рис. 5. Средства и предметы труда являются факторами производства. Это значит, что субъекты труда, отделенные от средств производства, являются факторами только возможности. Для того чтобы что-либо производить, они — средства производства и субъекты труда — должны соединиться. Поскольку понятие «потенциал» отражает «возможности отдельного лица», то мы и фиксируем структуру трудового потенциала хозяйственного руководителя сферой субъекта деятельности, отделенного от самой деятельности.

 

Известно, что между физиологическими и психическими качествами человека и его деятельностью имеется определенная зависимость. Оценка деятельности в отрыве от качеств работника не всегда правильна, например, когда надо подобрать кадры управления для работы на новых должностях. В этих случаях опенка по результатам прошлой деятельности, неточна, а иногда и ошибочна.

На эффективность деятельности оказывают влияние, с одной стороны опыт, под которым подразумеваются знания, умения, навыки, привычки и личностные качества, а с другой — способности. Для повторяющейся (стереотипной) деятельности достаточно определенного опыта, личностных качеств и ограниченных способностей, а в творческой деятельности способности играют основную роль. Таким образом, трудовой потенциал хозяйственного руководителя не может определять успех будущей деятельности, так как при неизменном трудовом потенциале могут быть получены различные результаты в зависимости от группы людей, которыми он руководит, социально-культурной среды и других условий.

Трудовой потенциал правильно характеризует успешность будущей деятельности при фиксированных внешних условиях. Значит, трудовой потенциал хозяйственного руководителя — это условная совокупность знаний, умений, навыков, привычек, одаренности, способностей, личностных качеств, обусловливающих успех его деятельности при фиксированных внешних условиях.

Иногда не различают между собой качества и способности руководителя, поскольку те и другие определяют успех управленческой деятельности, но все-таки способности и качества не одно и то же. Иногда более способный, но менее опытный руководитель может обладать худшим набором качеств, чем менее способный, но более опытный человек. Личностные качества могут быть взаимодополняющими, но противоречивыми, поэтому общая характеристика не может быть получена путем простого сложения их. Некоторые качества более устойчивы другие — нестабильны. Прогноз должен строиться только на устойчивых качествах, иначе возможны грубые ошибки. Не всегда точную, оценку трудового потенциала хозяйственного руководителя дают и объективные данные.

Так, например, поскольку между знаниями или умениями и наличием диплома нет жесткой зависимости, то их использование не всегда точно характеризует потенциал работника, в том числе и хозяйственного руководителя. В результате исследований, проведенных В.А. Журавлевым, выявлено, что качество, которое нужно руководителю, эффективно только тогда, когда оно развито до определенного уровня. Отклонения в большую или меньшую стороны приводят с неэффективности руководства.

Эффективна только целостная система качеств хозяйственного руководителя. Изменение и развитие качеств человека могут быть кратковременными и произойти только после многолетних тренировок. Качества, в том числе уровень знаний, умений, навыков, а также способности могут быть не только развиты, но и утрачены.

Сохранение трудового потенциала. Пути сохранения трудового потенциала хозяйственного руководителя представляют научный и практический интерес, поскольку для общества важно, чтобы опытные руководители работали более продолжительное время.

Деятельность руководителя среднего возраста. Сейчас сложилось твердое убеждение в том, что в развитии карьеры существуют некоторые критические точки: начало, середина карьеры, предпенсионное время.

До сих пор не уделяется внимание решению тех проблем, которые встают перед людьми среднего возраста, хотя этот возраст необыкновенно значителен в жизни человека, да и руководители этого возраста в обществе играют значительную роль. С наступлением среднего возраста в жизни каждого человека происходят значительные изменения. Хотя внешняя жизнь по-прежнему бурлит и полна соблазнительных возможностей, она вызывает не такой интерес, как когда-то: человек сосредоточивается больше на внутренней жизни и проблемах; осмысливается и переосмысливается значимость собственного «Я», ценностей, которых придерживался, жизни. Иногда это приводит к депрессии, иногда к желанию сделать свою жизнь более наполненной и значимой. Одновременно происходят и изменения в физическом состоянии — требуется больше усилий для того, чтобы быть «в форме». Эти люди понимают, что являются своего рода мостом между молодежью и стариками, причем молодые отдаляются, а старики приближаются — происходит как бы переход «игроков в тренеры». Тем не менее именно в среднем возрасте у руководителей наилучшие возможности эффективно управлять любыми сложными процессами: знания, полученные раньше, соединяются с опытом и умением видеть жизнь такой, какая она есть на самом деле, и контролировать свои чувства. У некоторых из них возникает боязнь «старения» и боязнь отступить от существующих норм, что приводит к противоречию между более широкими социальными возможностями, ощущением свободы и личным потенциалом. Есть данные, что период глубокого кризиса приходится примерно на 40 лет и вызывается следующими причинами: физическими (изменение внешнего вида, проблемы со здоровьем, в том числе сексуальные); психологическими (супружеские раздоры, отсутствие взаимопонимания с детьми, последствия того, что дети уходят из дома, синдром «пустого гнезда»); связанными с работой (непонимание смысла и цели работы, беспокойство о неправильном

выборе карьеры, достижение вершины своих возможностей по должности); другими (осознание конечности человеческой жизни, ограниченности своего физического и психического потенциала и как следствие стрессовые ситуации и в личной жизни, и в служебной деятельности).

Как писал К. Юнг, середина жизни — это время наибольшего раскрытия личности, когда человек полностью отдается своей работе. Но именно в это время рождается вечер — начинается вторая половина жизни. Страсти теряют свою былую силу, и главной движущей силой становится долг; капризное «я хочу» ,превращается в неумолимое «я должен»; чувство неожиданности и удивления, притупляется привычкой. Если все идет нормально, то начинают развиваться консервативные тенденции; вместо того чтобы смотреть вперед, смотришь назад — по большей части непроизвольно — и начинаешь понимать, почему твоя жизнь сложилась именно так, а не иначе. Осознаются подлинные причины вещей и совершаются подлинные открытия. Критическое отношение к себе и к своей судьбе позволяет человеку познать себя. Но способность проникать в суть вещей становится определяющей.

Подразумевается не только успешное продвижение по ступенькам служебной лестницы (вертикальная карьера), но и рост профессионального мастерства, который достигается путем ротации работников (горизонтальная карьера). Движение «по горизонтали» имеет значение для повышения квалификации, расширения профессиональных знаний, способов разносторонней подготовки руководителей и создает предпосылки для движения «по вертикали» — должностного роста.

Карьера хозяйственного руководителя состоит из нескольких этапов, которые, как правило, совпадают с определенными возрастными рамками, например:

20—25 лет — начало карьеры (обучение в вузе, поступление на службу, адаптации на новом месте работы);

25-35 лет достижение компетентности, успеха;

35—45 лет — анализ достижений, переоценка ценностей (средний возраст);

45—55 лет — достижение мастерства, подведение итогов карьеры;

55—60 лет — подготовка к выходу на пенсию (концентрация внимания па развитии своих сотрудников).

Каждый этап оказывает влияние на развитие потенциала работника, однако работа, которая не позволяет реализовать свой потенциал, ослабляет руководителя независимо от возможностей занимаемого поста. Во избежание подобных негативных процессов необходимо планировать должностное продвижение руководителей.

В основу должностного продвижения работника (карьеры) могут быть положены следующие основные принципы:

1. Планомерное перемещение работников при условии соответствия их требованиям должности.
2. Постепенность должностного роста.
3. Выбор каждой следующей должности с учетом профессиональных знаний и квалификации, приобретенных на предыдущих должностях.
4. Демократизация должностного продвижения.
5. Ограничение сроков пребывания работников на определенных должностях.
6. Организация обучения всех руководителей и специалистов с целью повышения квалификации, необходимой для занятия следующей должности.
7. Оценка работников при должностном росте.

Основой карьеры служит оценка работников, а обязательным условием обучение и практический опыт работы. Широкое распространение получила практика составления моделей карьеры хозяйственных руководителей. Однако в большинстве случаев карьера хозяйственного руководителя — рост по иерархической лестнице — заканчивается в 45—50 лет, а человек продолжает еще работать 16—18 лет. Поэтому необходимо, не задерживая должностного роста молодежи, использовать опыт старшего поколения, продлить карьеру до пенсии, для чего необходимо иметь дополнительные ступени роста.

Важно определить статус работника, включающий:

1. совокупность прав и обязанностей гражданина, должности, личности;
2. конституционные права и свободы граждан РФ;
3. общие права и обязанности участников определенного вида деятельности.

Статус и мера ответственности характеризуются тем, что составляющие права и обязанности могут утрачиваться субъектом управления только в случае, определенном законом.

Здесь важны:

• конкурсная система;
• дискреционность, т.е. возможность решать вопросы без обязательной мотивировки;
• увольнение «в запас», как в армии (подготовка, заслуги, результаты);
• горизонтальная мобильность, а не только вертикальная иерархия;
• рекрутирование;
• эффективность использования кадров;
• оплата труда;
• система вознаграждений;
• ответственность;
• уровень прав и обязанностей;
• условия и нормы ликвидации трудовых отношений;
• участие в системе подготовки и переподготовки кадров с помощью курсов;
• постоянные курсы;
• поддержание определенного уровня знаний;
• подготовка к деятельности в другой профессиональной сфере;
• специальный отбор и зачисление па службу с учетом личных качеств, способностей, заслуг.

Цель руководителя структуры — подобрать, назначить и вырастить работника для решения поставленных задач, продлить время использования потенциала хозяйственного руководителя.

При переходе во время реформ с преимущественно административных методов к методам трудового менеджмента усиливаются значимость оценки по результатам, системы производственных стимулов, контрактов и трудовых соглашений.

Важнейшими элементами управления кадрами (определяющими их служебный рост, учебу, поощрение или наказание) являются:

• оценка исполнительной деятельности;
• показатели качества исполнения обязанностей;
• итоги работы в конце каждого года, оцениваемые в соответствии с разработанной системой.

Происходят стремительные перемены в жизни нашего общества, в производственных отношениях, нередко теряются ориентиры. Руководители и кадровики должны исходить из убеждения, что надо не только формировать потенциал хозяйственного руководителя, но и расширять диапазон и время его использования. Американские и японские рецепты в этой области (которые нередко переоцениваются) не являются панацеей: поиски эффективных мер надо продолжать на основе огромного отечественного опыта.

Профессиональный рост происходит в процессе жизни, но с помощью особых методов, позволяющих обучаться, делать выводы и адаптироваться, т. е. развивать, заложенные в человеке личностные качества, потенциальные возможности так, чтобы они соответствовали новым требованиям. Человек растет не только в результате того, что стремится приобрести новые знания и навыки с помощью образования и профессиональной подготовки, учебы, а в значительной степени потому, что у человека как личности появляется больше уверенности в себе, понимание существа своей деятельности, места и роли в жизни, после того как он понаблюдал и изучил жизнь других, осмыслил все это и критически оценил происходящее, нашел пути роста.

Профессионализм — это главное для руководителя, важны также полученное образование и постоянное пополнение знаний, жизненный опыт, стремление к нововведениям, здравый смысл на научном фундаменте.

Руководители должны:

1. Делать все правильно и результативно, сообразуясь с необходимостью эффективностью.
2. Представлять задачи и будущее организации, знать себя и ценности, которые они отстаивают.
3. Иметь принципы как основополагающие факторы роста их личности, которые идейно наполняли бы жесткие интеллектуальные правила поведения.
4. Обучаясь, быть способными не только запоминать факты и усваивать приемы, но и понимать свою роль и место в организации и совершенствовать свой профессионализм.
5. Ставить перед собой высокие цели исходя из общих принципов, ценностей задач общества и организации, в которой они работаю, и добиваться их осуществления.

Есть много разных мнений по поводу того, как растить руководителей. Применять общий набор предложений легко и просто, но часто это бывает и поверхностно, и нерезультативно. Сложнее разработать приемы, отвечающие потребностям конкретной организации. Разработкой и осуществлением этих мер заняты, например, кадровые службы и руководители ПАО «Газпром».

Положительные итоги очевидны:

• осуществляется планирование карьерного роста работников; сделаны и реализуются многие системные разработки по вопросам кадровой деятельности;
• созданы центры по обучению кадров, которые по некоторым категориям работников превращаются в центры роста хозяйственных руководителей;
• разрабатываются кодексы и регламенты, технологии и методики кадровых процессов.

Но, видимо, правильно писал Д.Ф.Кеннеди в апреле 1961 г., что ни один статут или свод правил не может предусмотреть множество возможных ситуаций, когда служащему (руководителю. — Прим, авт.) приходится проходить проверку своей преданности государственному интересу (интересу отрасли и общества. — Прим. aвm.). Тем не менее, формальное регулирование необходимо, поскольку оно дает четкие политические ориентации, задает общий «этический тон» поведению государственных служащих. И наконец, даже самый лучший статут, кодекс или свод правил потерпит провал, если нет сильной и разумной системы надзора за выполнением.

В учебных центрах следует сосредоточить внимание на выявлении сильных и слабых сторон руководителей и рекомендовать меры по их совершенствованию. Непосредственный руководитель должен быть также их учителем и наставником. Раскрытие потенциала требует от хозяйственного руководителя большой умственной, эмоциональной и духовной отдачи. Рост нужен как человеку, так и организации. Современные подходы к развитию потенциала должны отличаться гибкостью.

Если раньше навыки руководителя годами приобретались в процессе оперативной работы, то нынешние стремительные перемены диктуют необходимость делать, упор на потенциале, и он позволяет получить те навыки, которые потребуются в будущем.

Важно также выработать необходимый стиль в работе и соответствующий образ жизни, стремиться накапливать опыт, учиться оценивать ситуации, наружи, анализировать происходящие процессы и делать правильные выводы, учиться работать с партнерами по управлению, искать и находить резервы, вести дело эффективно, выработать рекомендации на перспективу, не забывать о своем здоровье, семье, культурном развитии, занятиях спортом, воспитании детей.

Деятельность руководителей пожилого возраста. Она заслуживает специального внимания. Задача заключается в том, чтобы своевременно выявлять возникающие у руководителей пожилого возраста трудности и помогать им их преодолевать. Решение проблем этой категории руководителей оказывает положительное влияние на формирование у молодых работников правильного отношения к руководящей деятельности и их готовности к назначению на руководящие должности. Сохранение работоспособности пожилых руководителей включает возможность в течение длительного времени выполнять работу, что и должно быть обеспечено в интересах стабильности кадров. Призывы к повсеместному омоложению кадров имеют оттенок демагогии и непонимания жизни. Однако решение о назначении на руководящую должность должно приниматься с учетом реальных способностей кандидата, личных представлений и пожеланий, с учетом возрастного состава коллектива и руководителей и в связи с потребностями формирования резерва и подготовки кадров.

В работе с кадрами необходимо исходить из сделанного в результате исследования процессов старения вывода о том, что «взаимосвязь между возрастом и резким падением трудоспособности, которая длительное время считалась существующей, на самом деле отсутствует».

Основное — своевременная подготовка к пенсионному возрасту и гибкость при формировании условий труда. Для этого необходимо исключение таких факторов, отрицательно влияющих на работников пожилого возраста, как недостаток образования, квалификации и информации, внезапное прекращение привычных отношений, вредные для здоровья условия труда и недостаточные возможности для отдыха и восстановления сил. Существенное значение для сохранения работоспособности имеют правильное отношение самого работника к старению, его готовность развивать свои способности. Поэтому каждый руководитель должен совершенствовать организацию личного труда в соответствии с требованиями должности, не прерывать обучение, расширять свои знания и повышать квалификацию, заботиться о здоровом образе жизни, продолжать нормальные отношения с вышестоящими руководителями и коллективом. Однако «особого отношения» не должно быть. Определенное значение в работе с руководителями пожилого возраста имеют оценка их достижений и своевременное выявление признаков снижения их работоспособности. Такими признаками могут быть удлинение рабочего дня, общее ухудшение состояния здоровья и невыход на работу в периоды возрастания нагрузки на работе («бегство в болезнь»), сложности в личной жизни (например, значительное изменение характера использования свободного времени, неурядицы в семье и т.д.).

Большей заботы и внимания требует решение вопросов, связанных с переводом на другую работу руководящих работников пожилого возраста. Назначение на другую должность, как любое другое изменение, затрагивает интересы не только работника, но в известной степени и его преемника. Необходимо стремиться к тому, чтобы работа руководителя пожилого возраста могла продолжаться до достижения им пенсионного возраста. Важно, чтобы он чувствовал нужность и полезность новой работы, где могут быть применены его опыт и знания. К этому надо постоянно готовить руководителя, лучше, если он об этом попросит сам. Для пожилого руководителя середина карьеры связана с осознанием утраты целого ряда возможностей. Он начинает жить прошлым, поскольку не радует, а раздражает.

Для устранения или, по крайней мере, уменьшения явлений, болезненные симптомы которых ощущаются в среднем возрасте и середине карьеры, рекомендуют организовать консультационную службу, дающую советы не только по профессиональным, но и семейным, личным проблемам, по вопросам, касающимся здоровья. Во многих организациях начинают понимать важность и значимость такой деятельности. В фирмах ИБМ, «Дюпон», «Алкоа» работают штатные консультанты. В компании «Поляроид», например, есть консультационный отдел, возглавляемый психиатром, специализирующимся в области социальных проблем. Все больше и больше компаний обращаются к помощи внештатных консультантов-психиатров, психоаналитиков, психологов и т.д., чтобы помочь управленческим кадрам решать ежедневные проблемы, возникающие как на работе, так и в семейной жизни, чтобы не допустить стрессов.

Нужны меры и даже система мер, позволяющие предотвратить профессиональное устаревание, поскольку после 40 лет вдвое увеличивается его опасность, по сравнению с молодыми руководителями. Профессионально стареющий руководитель обходится организации дороже, его нередко не учат и не лечат. Надо планировать изменение карьеры внутри организации, чтобы заставить человека учиться.

В современных условиях значительно повышаются требования к хозяйственному руководителю. Среди этих требований большую роль играют работоспособность и трудовая отдача руководителей. Под работоспособностью понимается способность стабильно и длительное время поддерживать интенсивный ритм своей деятельности в условиях высоких нервных перегрузок и возрастания сложности труда. Работа руководителя трудового коллектива — сложный труд, требующий высокого нервного напряжения, значительных умственных и физических сил.

Трудовой потенциал хозяйственного руководителя в значительной мере проявляется в его работоспособности, являющейся важнейшим фактором повышения эффективности управленческого труда. Работоспособность и трудовая отдача хозяйственного руководителя прямо взаимосвязаны.

Важнейшие условия обеспечения высокой работоспособности руководителя — его личные усилия по сохранению и поддержанию здоровья (организация здорового образа жизни), мобилизации своего потенциала, воспитание упорства, настойчивости и целеустремленности в работе, требовательности к себе, чувства долга, ответственности, жизнерадостности и оптимизма.

Деловой человек может долгие годы быть полезным для общества, заниматься творческой деятельностью, быть долгожителем. Однако, к сожалению, зачастую мы умудряемся разрушить здоровье слишком рано. Не рассматривая этот вопрос специально, обратим внимание на основные моменты, помогающие предотвратить или сгладить разрушения:

• Не оставайтесь со своими неприятностями наедине.
• Умейте на время отвлечься от своих забот.
• Не впадайте в гнев.
• Иногда нужно и уступать (идти на компромисс, не превращаясь в капризное дитя).
• Обязательно делайте что-либо приятное (хорошее) для других.
• Не все сразу, начинайте с самого важного.
• Помните: нельзя быть совершенством во всем, т. е. истиной в последней инстанции.
• Позволяйте другому быть самим собой. Не старайтесь переделать всех на свой лад, в том числе жену, соседа, приятеля, сослуживцев; каждый индивидуален.
• Соперничество в меру. Всех не перегонишь. Нельзя все время быть как бы на бегу.
• Выбирайтесь из своей скорлупы, идите навстречу людям.
• Соблюдайте режим труда и отдыха: в конце недели отключайтесь от деловой жизни; берегите свое вечернее время; в вечерние часы обязательна прогулка; не проводите свой отпуск дома; соблюдайте суточный ритм «день — ночь».

Важнейшая задача руководителя для полной реализации своего потенциала завоевание и сохранение авторитета и Лидерства в коллективе.

Авторитет руководителя может основываться на:

• формальном (официальном) положении;
• личных качествах и стиле поведения;
• знании дела (компетентности);
• достижении результатов.

У разных руководителей факторы авторитета могут иметь разные центры тяжести, как и престиж или уважение могут значительно отличаться.

Понятие влияния близко к понятию авторитета, хотя человек может пользоваться влиянием, не будучи авторитетным.

Ниже приведен перечень разных форм влияния:

• принуждение: основывается на опасении жесткой критики;
• контактная власть — на связях с важными людьми внутри либо, вне предприятия;
• экспертная власть — на знаниях, умениях и опыте, которые вызывают уважение других людей и облегчают их работу;
• информационная власть — на актуальной информации, полезной для других;
• законная власть — на положении начальника в организации, тем больше законной власти;
• власть личности— на личных качествах и хорошем примере начальника. Симпатии и желание отождествления с начальником влияют на поведение;
• власть методом награждения — на предоставлении желаемого награждения или признания, например более высокой заработной плате, повышении по службе.

Лучше всего, если руководитель использует все приведенные формы завоевания авторитета. Не менее важной задачей является сохранение авторитета, гак как потеря авторитета гибельна для руководителя и приводит к невозможности занятия должности в дальнейшем.

Ниже рассматриваются некоторые типичные ошибки в работе, которые могут привести к уменьшению или потере авторитета.

1. Даются пустые обещания, которые даже не собираются выполнять или пополнение которых забывается.
2. Поддерживается система «любимчиков», что приводит к несправедливости распределения заданий, льгот и поощрительных мер.
3. Неоправданное недоверие к подчиненным (доверие порождает доверие и уважение).
4. Не нужно ограничивать самодеятельность подчиненных.
5. Манера «Я всегда прав». Игнорируются даже хорошие предложения, если они не нравятся руководителю.
6. Распространяется искаженная информация среди подчиненных или искажаются дела подчиненных при представлении их высшему руководству.
7. Предложения, идеи, инициативы своих подчиненных представляются высшему руководству как свои.
8. Конфиденциальные данные о подчиненном или дискуссии между ним и начальником передаются третьим лицам.
9. Отсутствует смелость высказать свое мнение по любому вопросу.
10. Приятные дела представляются воплощением своих идей, а неприятные — как указание вышестоящего руководства.

Руководитель должен заслужить авторитет и уметь его поддержать.

---

Страницы:   1   2   3