Постановка системы бюджетирования на предприятии ООО «БОЗНА». Часть 5.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

3.3. Предложения по поэтапному внедрению автоматизированной системы бюджетирования в ООО «БОЗНА»

В настоящее время следует признать, что высший менеджмент признаёт необходимость повышения надёжности и эффективности существующей системы бюджетирования в ООО «БОЗНА». Таким образом, первый шаг в совершенствовании данной системы был сделан.

Автоматизация потребует много времени и ресурсов, но ожидается, что эффект от внедрения программных продуктов перекроет все затраты.

Автоматизация системы бюджетирования позволит четко и формализовано определить основные факторы, характеризующие результаты деятельности, их детализацию для каждого уровня управления и конкретные задачи для руководителей структурных подразделений, обеспечивающих их выполнение.

Преимущества автоматизации системы бюджетирования заключаются в следующем:

1) Значительно повышается качество работы по реализации стратегии, так как стратегические цели формализованы и доведены до каждого отдела.

2) Появляется возможность более объективной оценки вклада каждого ЦФО за счет обоснованности планов и стимулирования их четкого выполнения.

3) Автоматизированная система бюджетирования обеспечивает произведение оценки эффективности разработанных мероприятий на протяжении всего управленческого цикла бюджетирования.

Для  ООО «БОЗНА» можно предложить для внедрения одну из западных автоматизированных системах бюджетирования, которые находятся приблизительно в одной ценовой нише, и рассчитаны на предприятия среднего и крупного бизнеса.

Сравнительная характеристика автоматизированных систем бюджетирования, предлагаемых на российском рынке представлена в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Сравнительная характеристика автоматизированных систем бюджетирования

 

Несмотря на то, что полностью совершенных систем не существует, можно подобрать программу, наиболее подходящую именно ООО «БОЗНА». Однако, чтобы средства, вложенные на внедрение автоматизированной системы бюджетирования, окупились, нужно не только приобрести и установить систему, но и предварительно составить адекватную задачам предприятия структуру бюджетов, написать регламенты работы с ней, и связать систему бюджетирования с уже существующими учетными системами.

После того как бюджет ООО «БОЗНА» разработан и принят, сформирована структура управления бюджетированием, реальные показатели деятельности должны сравниваться с запланированными, т.е. необходимо произвести оценку качества бюджетного планирования. Отклонения фактических величин от плановых могут возникать по всем параметрам, отраженным в бюджете.

Для данной оценки применяется индекс качества бюджетного управления — BI. Смысл показателя – контроль выполнения показателей по распределению ресурсов. Индекс BI можно рассчитать по формуле:

BI = 1 – (∑│B_факт-i — B_план-i │) / (∑B_план-i)

где B_факт-i — фактическое значение i-го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств;

B_план-i — плановое значение i-го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств.

При анализе отклонений различаются контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде.

Актуальной  является  проблема  контроля  исполнения  бюджета  ООО

«БОЗНА», который может быть организован как в течение планового периода (регулярный контроль), так и по его завершении. Под контролем понимается систематическое наблюдение за деятельностью предприятия для принятия корректирующих решений. Контроль исполнения бюджета основывается на данных о плановых и фактических значениях статей бюджета и отклонениях фактических значений от плановых.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов можно использовать двухуровневую систему этого контроля. Нижний уровень — контроль за исполнением бюджетов в структурных подразделениях. При этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его операционные бюджеты. Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат).

Для анализа адекватности/удобства системы бюджетного управления условиям внешней и внутренней среды ООО «БОЗНА» можно использовать экспертный метод, предусматривающий единый порядок количественной оценки эффективности функционирования системы бюджетного управления при помощи коэффициента адекватности системы бюджетирования (К_адсб), который характеризует степень соответствия разрабатываемых бюджетов реальным возможностям и условиям внешней среды, отдельных операционных бюджетов общей системе стратегического управления компанией.

Коэффициент адекватности/удобства системы бюджетного управления

(К_адсб) можно представить в виде среднестатистической количественной оценки адекватности планирования операционных бюджетов:

К_адсб-i = ∑^N_i=1 R_ф-i / (N × A)

где R_ф-i  — фактическая оценка планирования i-го операционного бюджета в баллах, выставленная одним экспертом;

А — максимально допустимая оценка бюджета в баллах (А=10);

N — количество экспертов;

К_адсб-i — коэффициент адекватности формирования i-го операционного бюджета.

Экспертов можно привлекать из числа высших менеджеров и руководства структурных подразделений компании, привлеченных консультантов. Такой подход с самого начала позволит сократить издержки по согласованию методологии и уменьшит количество изменений в системе.

Выставляемые экспертами оценки можно ранжировать по многим показателям информативности, трудоемкости, необходимости и т.п. присваивая им свои веса.

Соответственно коэффициент адекватности формирования операционных бюджетов в целом по системе бюджетирования за период планирования определяется как среднеарифметическое значение по всем операционным бюджетам в заданном i-м периоде цикла бюджетирования.

Для общей оценки эффективности системы бюджетирования предприятий возможно использовать интегральный показатель (коэффициент) оценки эффективности системы бюджетирования. Для определения интегрального показателя рассчитывается каждый из вышеперечисленных показателей эффективности функционирования системы бюджетного управления (5) – (7), определяется общая сумма их значений в баллах, каждому показателю присваивается определенный вес.

В зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов (5) – (7), оцененный показатель относится к одной из четырех групп, каждой из которых присваивается определенное количество баллов.

Интегральный показатель эффективности системы бюджетирования равен:

К_иэсб = ∑ Б_j × B_j

где Бj — балл j-го показателя эффективности функционирования системы бюджетного управления;

Вj —  вес  j-го показателя эффективности функционирования системы бюджетного управления.

Соответственно группы и веса показателей эффективности функционирования системы бюджетного управления утверждаются для ООО «БОЗНА» индивидуально с учетом его специфики. Например (табл. 3.6):

Таблица 3.6. Группы и веса показателей эффективности системы бюджетного управления

 

Совершенствование организации финансового планирования в ООО «БОЗНА» позволяет сделать следующие выводы:

1. Применение системы бюджетирования в ООО «БОЗНА» предполагает выполнение следующего цикла управления: планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов); контроль исполнения бюджетов; анализ отклонений и принятие корректирующих решений.
2. Основными направлениями совершенствования системы финансового планирования в ООО «БОЗНА» являются: обеспечение связи системы планирования и бюджетирования с системой стратегического управления предприятия; совершенствование системы бюджетов; разграничение полномочий и ответственности персонала; повышение финансовой прозрачности и обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями и др.
3. Предложенная система бюджетов для ООО «БОЗНА» предполагает полноту отражения и контроля за всеми существенными сторонами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его структурных подразделений, показателями доходов, расходов, закупок, финансовых потоков, инвестиций, прибылей и убытков и др., позволяет применять систему бюджетов в целях управления активами и пассивами компании.
4. Эффективность внедрения системы бюджетного управления можно оценить с помощью количественных показателей (коэффициентов), но повысить качество и скорость составления бюджетов, а также контрольных процедур можно на основе внедрения автоматизированной системы бюджетирования.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в дипломной работе исследование методологических основ системы бюджетирования на предприятии позволило выделить ряд основных методологических положений.

Бюджетирование представляет собой инструмент, управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности). Главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности.

Практическая цель бюджетирования – разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят оценить текущую и будущую финансовую ситуацию на предприятии с точки зрения трех важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков. Для достижения этой цели разрабатывается так называемая бюджетная модель предприятия – структура и система связей между бюджетами.

Главный бюджет предприятия включает два основных блока: систему операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов. Кроме того, используются вспомогательные и специальные бюджеты.

Операционные бюджеты отражают планируемые на предстоящий год операции. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. К ним относятся и проекты форм публикуемой бухгалтерской отчетности.

При построении главного бюджета применяются методы «сверху вниз» и «снизу вверх» и учитываются наиболее значимые ограничения, определяющие результат деятельности предприятия. Бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д.

Бюджеты не имеют стандартизованной формы, их структура зависит от предмета бюджета, размера организации, детальности проработки, непрерывности процесса планирования и др.

Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии включают последовательную разработку: финансовой структуры, системы показателей, мастер-бюджета, методики заполнения бюджетных форм, регламентов взаимодействия и форм бюджетного контроля.

Выделенные основные методологические положения бюджетирования применены на практике в целях совершенствования организации системы бюджетирования в ООО «БОЗНА».

Проведенное исследование особенностей организации системы бюджетирования в ООО «БОЗНА» в период 2013-2015 гг. позволило сделать ряд следующих выводов.

ООО «БОЗНА» – это производственное предприятие, которое является обособленным подразделением межрегионального открытого акционерного общества «Нефтеавтоматика». Специализация предприятия – производство приборов, средств автоматизации и оборудования для нефтегазовой, энергетической и других отраслей промышленности.

По результатам финансового анализа ООО «БОЗНА» (2013-2015 гг.) были выявлены доминирующие тенденции, характеризующие финансовое состояние предприятия, в том числе и позитивные, и негативные.

Предприятие ежегодно развивает свою деятельность, инвестирует денежные средства, о чем свидетельствует рост величины валюты баланса с 47410 тыс. руб. в 2013 году до 58888 в 2015 году. Прирост составил 24,2%. Доходы за три года выросли (индекс роста 1,218) и в 2015 году составили 85431 тыс. руб.

За анализируемый период операционная прибыль выросла (2013 год – 8330 тыс. руб., 2014 год – 7830 тыс. руб.) в 1,030 раз и составила в 2015 году 8663 тыс. руб., при этом чистая прибыль снижается, 2013 год – 5145 тыс. руб., 2014 год – 4944 тыс. руб., 2015 год – 5136 тыс. руб., индекс роста 0,988.

Коэффициент совокупной ликвидности составил 1,158 (норматив равен 1), что вероятнее всего повлияет на увеличение платежеспособности предприятия – это означает, что рыночная стоимость активов покрывает на 116% краткосрочные обязательства.

Платежеспособность предприятия имеет как позитивные, так и негативные факторы: коэффициент быстрой ликвидности — наблюдается повышение, несмотря на то, что его значение меньше нормативного.

Коэффициент текущей ликвидности меньше норматива, но показатель растет, стремится к нормативу 2,0. Предприятие стремится погасить свои долгосрочные обязательства, но пока не может.

Предприятие в 2013 году способно на 106,6% рассчитываться по своим краткосрочным долгам, в 2014- 2015 году на 109,8% и 112,2%, т.е. предприятие во всех трех годах полностью покрывает свои краткосрочные обязательства.

Для устранения недостатков системы бюджетирования на рассматриваемом предприятии были разработаны практические рекомендации по использованию инструментария бюджетирования. Они заключаются во внедрении скользящего и процессно-ориентированного бюджетирования.

В данной работе совершенствование системы бюджетирования рассматривается и оценивается как один из бизнес-процессов предприятия ООО «БОЗНА». То есть его эффективность можно определить как реструктуризацию существующего процесса бюджетирования с минимальными издержками.

Оценка эффективности рекомендованных изменений бюджетирования проводилась с различных сторон. Сначала было рассчитано изменение временных издержек на процесс бюджетирования. И хотя они увеличились, общая эффективность внедрения скользящего и процессно-ориентированного бюджетирования повысилась. Это объясняется повышением качества выполнения бюджета на 7% и уровня удобства его использования на 8%. Таким образом, интегральный показатель общей эффективности модифицированной системы бюджетирования составил 2,8 по сравнению с показателем существующего бюджетирования, равного 1,65.

Подведя итог, следует отметить, что разработанные рекомендации по внедрению скользящего и процессно-ориентированного принципов являются эффективными инструментами оптимизации системы бюджетирования на предприятии ООО «БОЗНА». Повысить качество и скорость составления бюджетов, а также контрольных процедур можно на основе внедрения автоматизированной системы бюджетирования.

Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы бюджетирования предлагается:

— разработать положение о бюджетировании, закрепляющее описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «БОЗНА».
— учитывая трудоемкость разработки бюджетов, целесообразно автоматизировать систему бюджетирования ООО «БОЗНА». Это позволит избежать многих трудностей и большинства допускаемых ошибок.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Асаул А. Н., М. П. Войнаренко, П. Ю. Ерофеев Организация предпринимательской деятельности Учебник. Под ред. д э.н., проф. А. Н. Асаула. – СПб.: «Гуманистика», 2014. — 448с.
2. Бирюлин Д. П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии // Финансовый менеджмент. 2011. №4. С. 43-52.
3. Ермакова Н.А. Бюджетирование по видам деятельности // Финансы и кредит. №17. 2011. С. 62-68.
4. Добровольский Е., Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е. Бреслав. Бюджетирование: шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2013. – 448 с.
5. Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии//Консультант директора. — 2014. — № 21. — с. 18—29.
6. Колесников С. Бюджетирование – теория, реальность и реализация // Корпоративные системы. 2012. №4. С 38-42.
7. Шаховская Л. С., В. В. Хохлов, О. Г. Кулакова. Бюджетирование: теория и практика: учебное пособие.– М.: КНОРУС, 2009. – 400 с.
8. Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 298 с.
9. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент — М: ИНФРА, 2010. – 249 с.
10. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник, ИНФРА-М — 2010, 400 стр.
11. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС/Учебное пособие под. Ред. Воложенкова Р.Л. — М. ИНФРА , 2013 – с. 329
12. Бурмистрова, Л.М. Финансы организаций (предприятий): Учеб. пособие. / Л.М. Бурмистрова — М.: ИНФРА-М, 2013.-240 с.
13. Васильева, Л.С. Финансовый анализ: учебник/ Л.С. Васильева, М.В. Петровская. — М.: КНОРУС, 2011.-544 с.
14. Бариленко В.И., Кузнецов С.И., Плотникова Л.К. Анализ финансовой отчетности. М.: КноРус, 2010. – 427 с.
15. Бехтерева Е.В. Себестоимость: рациональный и эффективный учет расходов. М.: Омега-Л, 2011. – 148 с.
16. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: учебник. –
Инфра-М, 2014. – 491 с.
17. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: учебник. Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2010. — 977 с.
18. Бригхэм Ю.Ф., Хьюстон Дж. Финансовый менеджмент: учебник. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011. — 541 с.
19. Ван Хорн Дж.К., Вахович Дж.М. мл. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2010. – 1232 с.
20. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. – М.:
Омега-Л, 2011. – 570 с.
21. Вахрушина М. А. Международные стандарты финансовой отчетности: учебник. – М.: Омега-Л, 2011. – 571 с.
22. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учебно-практическое пособие. – М.: ИТК Дашков и К, 2012. –
128 с.
23. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия: Учебное пос. – М: Инфра, 2009 – 438 с.
24. Финансовый менеджмент, как управлять капиталом?/Под ред. Балабанов Л.К. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 383
25. Финделеев Р.П. Финансовое состояние предприятия // Финансы. — 2009.-№ 7.- С.7-13.
26. Фохин Ю. Успехи и трудности повышения эффективности производства //Экономист.-2010.-№ 1 — С.66-75.
27. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев — М.: Финансы и статистика, 2014.- 768с.: ил.
28. Ковалев, В.В. Финансы организаций (предприятий): учеб./ В.В. Ковалев, Вик. В. Ковале — М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2012.-352с.
29. Бурцев В.В. Основы коммерческого бюджетирования // Справочник экономиста, 2011, №1. – С. 9-21.
30. Владымцев Н.В., Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности // Экономический анализ: теория и практика, 2011, №6(111). – С. 17-21.
31. Казанцев К.А., Казаков А.Ю., Кунщиков В.Г. Эффективная методика постановки бюджетного управления на предприятии // Справочник экономиста, 2009, №10. – С. 12-16.
32. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.- М.: ИНФРА-М, 2013. – 411с.
33. Положение по бухгалтерскому учёту 9/99 «Доходы организации»
34. Положение по бухгалтерскому учёту 10/99 «Расходы организации»
35. Александрова Е. И. Финансы и кредит. Журнал 4 (118). 2009. – 114 с.
36. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: «Финансы и статистика». 2009. –248 с.
37. Артеменко В. Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: «ДИС», НГАЭ и У, 2013 г. – 456 с.
38. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. Финансы и статистика, 2014. – 464 с.
39. Шаховская Л.С. и др. Бюджетирование: теория и практика: учеб. пособие. – М.: КноРус, 2011. – 400 с.
40. Шим Дж.К., Стел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пер. с англ. – СПб.: Азбука, 2013. — 496 с.

---

Страницы:   1   2   3   4   5