Совершенствование деятельности кадровой службы

1 2 3

---

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 5

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 8
1.1. Кадровая служба предприятия: понятие, задачи, структура и функции 8
1.2. Основные направления деятельности кадровой службы гостиничного предприятия 13
1.3. Методы оценки эффективности и совершенствования деятельности кадровой службы гостиничного предприятия 16

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «БАЛТИЯ ОТЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТ» 21
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Балтия отель менеджмент» 21
2.2. Характеристика количественного и качественного состава персонала ООО «Балтия отель менеджмент» 27
2.3. Анализ деятельности кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент» 31
2.4. Анализ эффективности деятельности кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент» 38

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «БАЛТИЯ ОТЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТ» 46
3.1. Рекомендация по повышению мотивированности сотрудников и снижению текучести кадров 46
3.2. Рекомендация по совершенствованию информационной поддержки кадровых бизнес-процессов 51
3.3. Рекомендация по стимулированию персонала……………………53
3.4. Оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию деятельности кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент» 55

Заключение 62

Список используемых источников 66

Приложения 71

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. Неотъемлемой частью работы каждого предприятия является организация кадровой службы. Подбор персонала важнейшая задача, решение который не только обеспечивает функционирование организации, но и ее будущий успех. В зависимости от того, насколько эффективно построена работа по отбору персонала, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и востребованность предоставляемых услуг. Функционирование гостиничного предприятия также во многом зависит от того, насколько успешно подобран в нем персонал.
Персонал в индустрии гостеприимства является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. В сфере гостеприимства от работы персонала зависит очень многое – качество сервиса, удовлетворенность клиентов, репутация, имидж и, в конечном счете, прибыль. Таким образом, эффективное управление кадрами превращается в одну из важнейших функций организации гостиничного бизнеса. И задача совершенствования работы с кадрами, осуществляемой кадровой службой – это одна из ключевых в концепции развития индустрии гостеприимства.
В условиях роста конкуренции в гостиничном секторе для каждого предприятия очень важно выстроить эффективную систему кадровой работы. Успехи ведущих мировых отелей в обеспечении высокого качества их быстрого восстановления, снижении затрат на предоставление услуг и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные кадровые службы.
В настоящее время сфера гостиничного сервиса в России активно развивается, реализуя накопленный годами потенциал. Для полного становления гостиничного бизнеса, предприятиям стоит помнить о том, что сервис – это люди. И именно люди определяют то, на каком уровне будет качество сервиса предприятия. Так, в Санкт-Петербурге активно развивается гостиничный бизнес, чаще всего реализуясь через открытие отелей, относящихся к международным гостиничным цепям, где кадровая политика подчинена строгому соблюдению стандартов.
Гостиничный бизнес – это наиболее эффективные направления среди динамично развивающихся и перспективных структур в сфере услуг, которые могут стать фактором социально-экономического развития многих регионов России. Тем не менее, уже сегодня очевиден дефицит профессиональных и квалифицированных кадров.
Соответственно, актуальность темы настоящего исследования заключается в том, что без эффективной работы кадровой службы могут возникнуть проблемы при отборе квалифицированного персонала для выполнения задач гостиничного предприятия. На сегодняшний день одной из главных проблем современных предприятия индустрии гостеприимства является недостаточное внимание, которое уделяется организации работы кадровой политики и ее дальнейшему совершенствованию в процессе функционирования гостиничного предприятия. Высокие требования, предъявляемые к работе кадровой службы в сфере гостиничных услуг, обусловили актуальность данной бакалаврской работы.
Целью работы является совершенствование деятельности кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент», г. Санкт-Петербург.
Объект исследования: ООО «Балтия отель менеджмент», г. Санкт-Петербург.
Предмет исследования – деятельность кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент», г. Санкт-Петербург.
Для достижения цели бакалаврской работы необходимо решить следующие задачи исследования:
1. Раскрыть понятие, задачи, структуру и функции кадровой службы предприятия.
2. Рассмотреть основные направления деятельности кадровой службы гостиничного предприятия.
3. Изучить методы оценки эффективности и совершенствования деятельности кадровой службы гостиничного предприятия.
4. Проанализировать и оценить эффективность деятельности кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент»
5. Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент» и оценить их эффективность.
Методы исследования. Для решения поставленных задач в бакалаврской работе применялись такие методы исследования, как:
Эмпирическая база исследования. В качестве источников в работе использовались нормативные документы организации, документы внутреннего распорядка, а также периодика по теме исследований и монографии.
Структура работы. Исходя из поставленных целей и задач, бакалаврская работа состоит из введения, основной части, включающей 3 главы, заключения списка используемых источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Кадровая служба предприятия: понятие, задачи, структура и функции

В любой крупной организации существует система управления персоналом, так называемый отдел кадров, который занимается управлением кадрами и социальным развитием персонала, несмотря на то, что основную работу по необходимости персонала для обеспечения нужного объема работ и его профессиональной адаптации выполняют руководители структурных подразделений.
Управление кадров, управление персоналом, отдел кадров, отдел персонала – это организационные формы кадровых служб.
Кадровая служба – это структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии [23, с.26].
Первый этап в создании каждой организации является разработка положения о кадровой службе. Положение включает в себя функции и задачи предприятия, а также права и обязанности сотрудников предприятия.
Оно состоит из таких разделов как: общее положение, задачи, структура, функции, взаимоотношения с разными подразделениями организации, права и ответственность сотрудников предприятия.
Функции кадровой службы:
— планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии организации, поиск специалистов, создание резерва персонала;
— обеспечение кадрами – отбор кандидатов и отбор персонала из группы резерва;
— организация делопроизводства – составление и оформление кадровых документов (контрактов, приказов, трудовых книжек и др.), организация работы с ними (регистрация, контроль, текущее хранение, номенклатура дел, экспертиза ценности, подготовка и передача на хранение в архив);
— проведение аттестации сотрудников организации;
— подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
— анализ движения и текучести кадров;
— выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;
— координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению мер безопасности;
— управление дисциплиной [31, с.8].
Кадровая служба (отдел кадров) – это группа профессионально подготовленных специалистов, которые занимаются управлением персонала и разработкой, а также реализацией программ его развития.
Численность сотрудников кадровой службы напрямую зависит от численности штата организации. Деятельность кадровой службы определяется уровнем организационного, финансового и потенциального развития организации и целей руководителя [23, с.29].
Функции работников кадровой службы распределяются между работниками в зависимости от структуры организации. Например, ведением документации может заниматься один человек от отдела.
Эффективное использование профессиональных и квалифицированных сотрудников в соответствии с целями организации является основной задачей кадровой службы.
Организационная форма кадровой службы определяется штатной численностью сотрудников на предприятии.
При создании и определении числа сотрудников кадровой службы нужно учитывать такие факторы как: количество работников предприятия; кадровую политику (стратегию, тактику); тип предприятия; пол и возраст сотрудников; определяющие экономические показатели; отраслевую принадлежность предприятия; технологические особенности производства; концепцию управления персоналом; наличие региональной образовательной инфраструктуры; состояние регионального рынка труда; место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный); уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала [31, с.9].
Исходя из выше сказанного, организационные формы кадровых служб зависят от численности предприятия, их подразделяют на:
— самостоятельные структурные подразделения, которые подчиняются руководителю предприятия или заместителю;
— функции кадровой службы выполняется отдельный сотрудник предприятия;
— функции кадровой службы выполняются совместно с другой работой на предприятии [23, с.32].
Планируя количество сотрудников кадровой службы, необходимо определить вид организации и количество сотрудников в ней, так, например, в небольших компаниях до ста работников стоит обойтись двумя сотрудниками кадровой службы. В организациях средних размеров, достигающих пятьсот работников нужно создать кадровую службу из трех или четырех специалистов, а в крупных компаниях более тысячи сотрудников от семи до десяти работников службы персонала [39, с.34].
Полномочия кадровой службы включают в себя:
— требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;
— принимать работников, организации по вопросам перемещения и увольнения;
— взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров;
— требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров [31, с.10].
Свои непосредственные функции кадровая служба выполняет совместно с руководителем организации и руководителями структурных подразделений. Объем работ зависит от размера организации, от характера работы, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
На структуру и функции кадровой службы оказывает воздействие организационная культура, традиции. В настоящее время большинство организаций, включают в функции кадровой службы организацию оплаты труда, которая предполагает аттестацию рабочих мест и структуру оплаты труда, систему показателей труда, а также исследования анализа рынка труда. В России более половины сотрудников кадровой службы занимаются нормированием и оплатой труда, а в системах управления персоналом США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала [51].
В большинстве случаях задачи кадровой службы в организации определяются направлением кадровой работы. Исходя, из выше сказанного задачи кадровой службы подразделяются, на такие направления как:
— Учетно-контрольное направление кадровой службы (прием, учет и увольнение работников на предприятие, а также работу с временно отсутствующими сотрудниками, находящихся в отпусках, командировках и т.д.);
— Планово-регулятивное направление кадровой службы (подбор, отбор, расстановка, адаптация и перемещение сотрудников в организации);
— Отчетно-аналитическое направление кадровой службы (аналитическая работа и подготовка отчетов);
— Координационно-информационное направление кадровой службы (обучение и переподготовка сотрудников, а также архивная и справочная работа);
— Организационно-методическое направление кадровой службы (планирование кадровой работы, документирование деятельности сотрудников и т.д.) [23, с.41].
В основном задачи отдела определяются особенностью организации в целом, но при этом определяются нюансы каждой организации. К данным нюансам можно отнести: размеры, направления бизнеса, стратегические цели, стадию развития предприятия, численность сотрудников, а также особенности работы с персоналом.
Система управления персоналом включает в себя эффективность подбора и расстановки сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения; продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации; быстрое и эффективное решение личных проблем.
Современная кадровая служба ориентирована на два направления: стратегическое и тактическое. С помощью тактического осуществляется текущая работа отдела, анализируется состояние и планирование потребностей в кадрах, проводится тестирование, происходит разработка штатного расписания и т.д. На формирование кадровой политики ориентировано стратегическое направление [7, с.11].
Основная деятельность кадровых служб ориентирована на формирование трудовых ресурсов: планирование потребностей в кадрах и организация мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов в организации и осуществление социальной политики [39, с.52].
Таким образом, кадровая служба – это обязательное звено организации предприятия и задач службы управления персонала, которые определяются направлением деятельности предприятия. Правильная и четкая организация кадровой работы является залогом процветания для каждой организации. Кадровая работа является основой для анализа и планирования потенциала предприятия.

1.2. Основные направления деятельности кадровой службы гостиничного предприятия

Кадры в индустрии туризма и гостеприимства являются важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. От сформированности профессиональных знаний гостиничного персонала, опыта и умения работать с людьми во многом зависит качество обслуживания клиентов и имидж самого предприятия. В связи с этим задача совершенствования кадровой работы является для индустрии туризма и гостеприимства одной из наиболее значимых [10, с.102].
Кадровая служба гостиничного предприятия – это совокупность специализированных подразделений в структуре гостиничного предприятия, функциональными обязанностями которой являются разработка и реализация кадровой политики в соответствии с общей корпоративной стратегией гостиницы (отеля).
Работа кадровых служб гостиничных предприятий включает в себя:
– устройство кадров предприятия (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т. д.);
– усовершенствование сотрудников (профессиональное обучение и переобучение персонала, проведение аттестации и различных тренингов);
– улучшение организации труда и его поощрение, созданием безопасности условий труда [47, с.156].
В кадровой службе крупного отеля могут быть: директор (начальник отдела кадров), менеджер (специалист) по подбору персонала, менеджер (специалист) по обучению персонала (тренинг-менеджер), менеджер (специалист) по развитию персонала, менеджер (специалист) по социальному обеспечению (рис. 1).

Рисунок 1 – Организационная структура кадровой службы крупного гостиничного предприятия (штат от 500 чел.)

 

 

Представленная на рисунке 1 схема организационной структуры управления кадровой службы является типовой. В разных гостиницах она может быть сформирована по-разному.

В гостиницах с численностью персонала около 100 человек экономически целесообразно иметь в штате только одного сотрудника, занимающегося вопросами управления персоналом. Он может подчиняться непосредственно директору гостиницы или одному из его заместителей.

Кадровая служба в крупных гостиницах осуществляет разработку кадровой политики, подбор и отбор персонала, его адаптацию, обучение, проведение тренингов, учет движения персонала внутри компании, формирование команды и корпоративной культуры, разработку мотивационных программ, аттестацию персонала. К ее функциям также относятся исследование кадрового потенциала сотрудников, формирование кадрового резерва, планирование карьеры сотрудников [22, с.219].

Функциональные обязанности сотрудников кадровой службы гостиничного предприятия приведены в Приложении А.

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиничного предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении  на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. д.

При сохранении прежних функций кадровых служб особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом [45, с.82].

Нормативы численности руководителей, специалистов, служащих по комплектованию и подготовке кадров установлены Приказом Министерства строительства Российской Федерации, Департамента жилищно-коммунального хозяйства от 15.11.1994 № 1 (табл. 1) [5].

 

Приведенные в таблице 1 нормы схожи с используемыми в зарубежных системах менеджмента – в службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1–1,2 % общей численности персонала. Данные нормативы могут использоваться как ориентировочные при определении численности сотрудников отдела кадров. Однако далеко не все российские гостиничные предприятия придерживаются этих норм.

В своей деятельности работники кадровой службы гостиничного предприятия руководствуются Положением о кадровой службе, а также должностными инструкциями [45, с.84].

Деятельность кадровых служб предприятий индустрии гостеприимства невозможна без кадровой политики предприятия, которая определяет конкретные действия по управлению персоналом. Кадровая политика предприятия является частью общей политики организации и соответствует концепции ее развития.

 

1.3. Методы оценки эффективности и совершенствования деятельности кадровой службы гостиничного предприятия

Если результаты какой-либо деятельности нельзя измерить, то ею нельзя и управлять. Для эффективного управления гостиничным предприятием необходимо уметь управлять и самой службой, и сотрудниками этой службы, а значит, уметь объективно оценивать результаты их деятельности.

Оценка эффективности системы кадровой работы организации – это систематический, четко организованный процесс, ориентированный на повышение результативности управленческого труда, поддержание конкуренции между управленческими подразделениями, соблюдение принципов социальной справедливости и оплаты труда. Оценка эффективности кадровых служб может выступать мощным инструментом роста результативности управленческого процесса. [18, с.24].

Регулярная оценка эффективности работы кадровой службы позволяет:

— выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы;

— устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития;

— отслеживать и корректировать неуправляемые процессы;

— принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы;

— планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других подразделений [34, с.63].

С нормативной точки зрения критерии оценки эффективности работы персонала гостиницы установлены Приказ Минкультуры России от 11.07.2014 № 1215 [6]. Эти критерии представлены в Приложении Б. Квалификационные баллы оказывают влияние на присвоение гостинице того или иного статуса (3 звезды, 4 звезды, 5 звезд). На основании этих показателей можно оценить существующее положение дел и выработать направления совершенствования работы в сферах подбора, обучения, знаний персонала. Кроме того, оценка результатов кадровой работы должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства, а именно рост прибыли, дохода, снижение затрат и расходов ресурсов. Оценка деятельности кадровой службы опирается на определение того, насколько она способна положительно повлиять на достижение стратегических целей организации и выполнение поставленных перед службой задач.

Для оценки результатов труда кадровой службы гостиничного предприятия в целом и ее сотрудников в зависимости от направлений их деятельности может использоваться несколько групп показателей:

— показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели);

— показатели результативности работы с персоналом в гостинице;

— показатели по отдельным направлениям деятельности службы персонала.

Примеры показателей по указанным группам представлены в Приложении В.

Второй подход к оценке эффективности деятельности службы управления персоналом основывается на расчете экономических показателей. Для этого используются такие показатели как текучесть персонала, экономическая результативность управленческой деятельности, средние затраты на подбор персонала. Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2%. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10%. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20%. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30%, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50% [40, с.230].

Еще одним методом данной группы является расчет показателя текучести кадров, который отражает соотношение общего числа уволившихся к среднесписочной численности персонала по месяцам. Расчет данного показателя позволяет оценить уровень текучести кадров, соответственно, дополнительные затраты компании, связанные с этим, однако дает самое общее представление об уровне текучести и не позволяет конкретизировать сумму убытка от текучки или сумму сэкономленных денег в результате ее отсутствия [44, с.217].

Дополнить исследование по количественным показателям можно с помощью качественных методов. Например, реакция на обучение по Киркпатрику определяется получить обратную связь от учащихся. Плюсами данного метода являются простота и удобство оценки, а также возможность получить обратную связь от учащихся. Минусами являются большая доля субъективизма, а также тот факт, что при заполнении анкет учащиеся переходят в позицию эксперта, что может провоцировать реакцию полного перекладывания ответственности за результаты обучения на преподавателя [49, с.632].

К группе методов анализа вклада в реализацию стратегии компании относится оценка «опережающих показателей», которые отражают измерение не только итоговых показателей деятельности, но и опережающих, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения [48, с.84]. Она позволяет постоянно отслеживать вклад службы управления персоналом в продвижение к намеченным целям компании.

В качестве метода оценки также может рассматриваться бенчмаркинг. Главное преимущество бенчмаркинга состоит в том, что он позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере – управление человеческими ресурсами. Бенчмаркинг (от англ. benchmark – начало отсчета, зарубка) – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, как правило, более успешных компаний [48, с.80].

Еще одним вариантом оценки может быть система сбалансированных показателей – Balanced ScoreCard (BSC) – система управления организацией, обеспечивающая возможность реализовывать ее стратегические планы за счет оперативного контроля и управления реализацией стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности [46, с.155]. Система BSC, наряду с традиционными системами, также включает в себя финансовые показатели как критерий оценки результатов деятельности.

---

1 2 3

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 – Нормативы численности руководителей, специалистов служащих по комплектованию и подготовке кадров для гостиничных предприятий категорий «3–4 звезды»