Разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры

Страницы:   1   2   3

---

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы проектной деятельности по совершенствованию корпоративной культуры организации
• 1.1. Понятие и сущность управления проектами
• 1.2. Сущность, компоненты и методика формирования корпоративной культуры
• 1.3. Особенности разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры
• Глава 2. Анализ деятельности ООО «ИнтерСоюз»
• 2.1. Общая характеристика ООО «ИнтерСоюз»
• 2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «ИнтерСоюз»
• 2.3. Оценка корпоративной культуры ООО «ИнтерСоюз»
• 2.4. Предпосылки для разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИнтерСоюз»
• Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИнтерСоюз»
• 3.1. Резюме проекта
• 3.2. Содержание проекта
• 3.3. Оценка эффективности проекта
• Заключение
• Список использованной литературы

 

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время на российских предприятиях формированию корпоративной культуры уделяется недостаточное внимание. Для многих предприятий актуальны базовые проблемы, связанные с неправильным осуществлением управления, вследствие недостаточной сформированности корпоративной культуры.

Изучение корпоративной культуры – это сравнительно новое направление в организационной психологии, которое пришло на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организации. В последние годы интерес к проблемам в данной области стабильно возрастает в виду оценки того влияния, которое оказывает корпоративная культура на эффективность организаций: результаты проведенных исследований показали, что процветающие организации отличаются высоким уровнем культуры.

Среди наиболее важных теоретических трудов в данной области особо следует выделить работу известного американского специалиста психологии Э.Шейна «Организационная культура и лидерство» («Organizational Cultureand Leadership», 1985). Он первым проанализировал механизм функционирования корпоративной культуры и предложил изучать культуру организации на трех уровнях: поверхностном (внешние культурные артефакты); подповерхностном (провозглашаемые ценности); глубинном (базовые представления). К изучению корпоративной культуры обращались в своих трудах такие авторы, как К.Камерон, Р.Куинн, Д.Мартин, Л.Росс и др. Важное значение имеют системные походы к изучению корпоративной культуры российских ученых Б.Ерасова, А.Здравомыслова, В.Миловидова, А.Подорадзе, В.Спивака.

Целью ВКР является разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации.

Объектом исследования является деятельность ООО «ИнтерСоюз».

Предмет исследования – социально-экономические отношения, возникающие в процессе создания проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации.

В связи с этим возникают следующие задачи:

• рассмотреть понятие и сущность управления проектами;
• исследовать сущность, компоненты и методику формирования корпоративной культуры;
• рассмотреть особенности разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры;
• провести анализ корпоративной культуры компании на примере ООО «ИнтерСоюз»;
• разработать проект совершенствования корпоративной культуры организации;
• провести расчет эффективности проектных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры компании.

Дипломный проект основан на методологических принципах, теоретических положениях и выводах, содержащиеся в фундаментальных и прикладных исследованиях отечественных и зарубежных ученых в области разработки и управления проектами организации.

Методы исследования. В работе использованы методы наблюдения, традиционные методы группировки, сравнения и обобщения.

Структурное построение работы. ВКР состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Во введении определяются актуальность, цель, задачи, объект, предмет исследования и структурное построение работы.

В первой главе приводятся теоретические основы формирования корпоративной культуры.

Во второй главе – характеристика ООО «ИнтерСоюз» и анализ существующей корпоративной культуры организации.

В третьей главе – проводится разработка проектных мероприятий по совершенствованию управления компанией на основе корпоративной культуры.

В заключении – выводы и подведение итогов проведенного исследования.

Список литературы представляет собой библиографический перечень литературы, использованной в проведении данного исследования.

Глава 1. Теоретические основы проектной деятельности по совершенствованию корпоративной культуры 

1.1. Понятие и сущность управления проектами

Сегодня существует немало определений понятия «проект». Различные источники трактуют понятие «проект» по-своему, однако они не противоречат, а, скорее, дополняют друг друга. Например, согласно ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»:

«Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений».

Проект всегда ориентирован на результат и достижение чаще всего уникальной и неповторимой цели.

К признакам проекта, позволяющим отличить его от понятия «текущая деятельность», относят следующие:

1. Наличие цели (целей), по достижении которых проект будет закрыт.
   Этот признак является первичным условием существования проекта. Очень важно при планировании проекта тщательно проработать цели, если проект не имеет цели, то его существование лишается смысла. Достижение цели напрямую зависит от её формулировки, и первый шаг к успеху – это правильно сформулированные цели. Для формулировки используется аббревиатура «SMART». SMART — это мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. В соответствие с ней цели должны быть: Specific — Специализированные, Mesurable — Измеримые, Actively Influencible — Актуальные, Realistic — Реалистичные, Time Limited — Ограниченные по времени.
2. Уникальность продукта (результата проекта). Это означает, что результат каждого проекта должен быть уникальным, даже если и подпадает под какую-либо широкую категорию.
3. Ограниченность проекта во времени. Этот признак означает, что каждый проект должен иметь дату начала и завершения. Временных рамок необходимо строго придерживаться, но на практике дата завершения может быть изменена в ходе реализации проекта.
4. Наличие специфической организационной структуры – команды проекта. Данные структуры создаются только на время разработки и реализации проекта, а после завершения проекта распадаются. В команду должны попасть те специалисты, которые принесут в своей роли максимум отдачи и эффективности для проекта.
5. Ограниченность в ресурсах. Для любого проекта существует необходимость в определенных ресурсах, при этом они могут быть самыми различными: люди, техника, финансовые средства, материалы, инструменты, оборудование и многое другое.

Классификация проектов.

Проекты реализуются в различных областях деятельности, разными специалистами, имеют различные характеристики, а, следовательно, их различия между собой очень значительны. Классификация проектов может быть проведена по широкому спектру различных оснований.

Рассмотрим наиболее распространенные варианты классификации.

Классификация по сферам деятельности:

• Технический.Например, разработка программного обеспечения;
• Организационный.Например, внедрение новой системы управления;
• Экономический. Например, введение новой системы налогообложения;
• Социальный.Например, реформа системы социального обеспечения;
• Смешанный.Реализуемые сразу в нескольких областях деятельности.

Классификация проектов по размерности:

• Монопроект – небольшие проекты самого различного назначения и типа, имеющие четко очерченные рамки по финансам, качеству, времени, ресурсам, определенную цель и предполагающие создание единой проектной команды.
• Мультипроект– комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов и требующий применения многопроектного управления.
• Мегапроект– целевые программы по развитию страны и регионов, реформированию отраслей и прочего. Включают в себя ряд моно — и мультипроектов.

Классификация проектов по длительности проекта:

• Краткосрочный – до 1-го года.
• Среднесрочный – от 1-го года до 3-х лет.
• Долгосрочный – свыше 3-х лет.

Классификация проектов по уровню в организации:

• Внутренние проекты. Они включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проекту.
• Внешние проекты. Для внешних проектов характерно наличие внешнего заказчика или внешнего исполнителя.

Классификация проектов по сложности:

• Технически сложный.К этому виду относят такие проекты, в которых полностью или частично неизвестна технология получения результата, либо имеются технические трудности в реализации.
• Организационно сложный.Сюда относят проекты с большим количеством участников, либо, когда участники команды находятся в разных регионах или даже странах.
• Комплексно-сложный.Такие проекты включают в себя сложности и технического, и организационного характера.
• Простой проект – это проект, команда которого, как правило, уже реализовала ранее или имеет опыт реализации такого рода проектов.

Управление проектами и методы сетевого планирования

Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая все сферы деятельности субъектов рынка, поскольку все они, так или иначе, претерпевают изменения. PMI (Институт управления проектами) определяет термин «управление проектами» следующим образом:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) – это профессиональная творческая деятельность по координации ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения современных методов, средств и техник управления для успешного достижения поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах.

Выделяют следующие схемы управления проектами:

Основная схема – менеджер проекта не несет финансовой ответственности за принимаемые решения, только обеспечивает координацию работ. Риск неполучения результата возложен на заказчика;

Схема расширенного управления – менеджер проекта несет финансовую ответственность за принимаемые им решения в пределах сметы проекта. Риск в этом случае возложен на менеджера проекта в пределах условий контракта;

Схема «под ключ» – менеджер и команда проекта реализуют проект, используя полномочия в пределах контракта, договорных условий. Приемка готового результата проекта производится заказчиком. Риск в этом случае относится на команду проекта.

К признакам успешного управления проектами можно отнести:

• актуальность целей проекта для заказчика;
• достижение поставленных целей, с учетом санкционированных изменений;
• достижение запланированного уровня качественных показателей результата;
• сохранение нормальной работы «родительской» организации.

Факторы, необходимые для успешного управления проектами:

• тщательно спланированный ход проекта;
• четко поставленные цели и понимание проектной группы поставленных целей;
• компетентный и опытный руководитель проекта;
• компетентные члены проектной команды;
• достаточное ресурсное обеспечение;
• адекватное информационное сопровождение;
• наличие обратной связи;
• неизменность состава ключевых участников команды проекта.

Планирование проекта является ключевым фактором успеха. В настоящие время для этого используются методы сетевого планирования.

Сетевое планирование – метод управления, который основывается на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели[6].

Сетевое планирование позволяет определить:

1. какие работы или операции необходимы;
2. как построить наилучший план проведения операций по проекту, чтобы выдержать сроки при минимальных затратах.

Методы сетевого планирования применяются для управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими немалых ресурсов и участия большого числа исполнителей.

Основная цель сетевого планирования – сокращение до минимума продолжительности проекта.

По мнению экспертов, использование методов сетевого планирования позволяет сокращать сроки создания новых объектов на 15-20% и обеспечивать более рациональное использования ресурсов.

Если в проекте последовательность и продолжительности работ известны и может быть заданы однозначно, используются детерминированные сетевые модели. В противном случае, если о продолжительности каких-то работ нельзя знать заранее или если могут возникнуть ситуации, при которых последовательность и продолжительность могут измениться, в этом случае используются вероятностные модели.

К наиболее популярным детерминированным моделям относятся метод построения диаграммы Ганта и метод критического пути (CPM).

Диаграмма Ганта является основным средством визуализации плана проекта. Это горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

CPM график или Метод критического пути (МКП).В основе метода лежит определение минимального срока выполнения задач проекта от его начала проекта до окончания с учетом их взаимосвязи. Так же данный метод позволяет определить критические задачи, которые имеют нулевой резерв времени выполнения, если изменяется их длительность, изменяется весь срок проекта. К сожалению, данный метод не учитывает резервы времени для непредвиденных событий и не учитывает никаких рисков.

К наиболее распространенным методам вероятностного сетевого планирования относятся:

1. PERT, англ. Program (Project) Evaluation and Review Technique.
   Это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта. Ценностью данного метода является то, что этот метод предусматривает непредвиденные события внутри этапов проекта и резервирует время, т.е. учитывает внутренние риски проекта.
2. Метод Монте-Карло позволяет построить математическую модель для проекта с неопределенными значениями параметров, и, зная вероятностные распределения параметров проекта, а также связь между изменениями параметров (корреляцию) получить распределение доходности проекта.
3. GERT, англ.Graphical Evaluation and Review Technique.По существу GERT позволяет задавать сложные процессы в тех случаях, когда затруднительно или невозможно однозначно определить какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения намеченного результата, другими словами, оценивается вероятность хода развития проекта по разным путям и предусматривается многовариантность при выборе способа реализации какого-либо этапа. Метод учитывает внутренние и внешние риски.

1.2. Сущность, компоненты и методика формирования корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» появилось и изучается не так давно. В США, например, только в 1980-1990 гг., а в России еще позже. Сейчас оно стало центральным для любой компании.

Корпоративная культура – это совокупность основополагающих производственных явлений, к которым относятся дисциплина труда, правила внутреннего трудового распорядка, организация и оплата труда на предприятии, кодекс корпоративной этики и ряд других закрепленных в соответствующих локальных нормативно-правовых актах предписывающих правил организационного взаимодействия сотрудников для достижения поставленных целей.

Так, можно выделить, условно, узкое и расширенное толкование данного понятия. Первое — ограничивает корпоративную культуру, главным образом, духовными составляющими, к которым относятся: миссия, цели, ценности, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, философия компании, социально-психологический климат, корпоративный дух, гимн, цвет и т.п. Второе толкование — учитывает не только духовные, но и материальные составляющие, как например: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия) и средства труда (организационно-технический уровень производства, символика, форма.

Выделим некоторые характеристики корпоративной культуры:

• корпоративная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;
• наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;
• ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

Элементы корпоративной культуры, оказывающие непосредственное влияние на развитие персонала приведены на рис. 1.1.

 

На основании данного определения, а также с учетом взаимного влияния элементов корпоративной культуры, предложена концептуальная модель корпоративной культуры, отражающая системообразующий характер культуры организации (рис. 1.2).

В рамках структурной схемы концептуальной модели корпоративной культуры представлено воздействие сферы знаний, как некоторой совокупности морально-этических и ценностно-нормативных ориентаций членов организации, на формирование организационных идеалов, целей и ценностей, которые влияют через опредмечивание (материальные элементы организации) и оформление (корпоративные документы) на развитие нематериальных элементов корпоративной культуры, являющихся основаниями согласования интересов сотрудников.

 

Данные основания согласования интересов участников совместной деятельности обусловливают развитие таких качеств персонала (свойств корпоративной культуры), как вовлеченность, адаптивность и сплоченность, обеспечивающих, в свою очередь, качество процессов, и влияющих на репутацию организации, её результаты деятельности. Обратная связь отражает взаимное влияние корпоративной культуры и результатов деятельности компании.

Корпоративная культура является комплексным понятием и включает в себя три вида аспектов: экономических, административно-правовых и социально-психологических (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Аспекты корпоративной культуры

 

У тех компаний, которые уже длительное время функционируют на рынке услуг, определенная корпоративная культура уже сформировалась. Для разработки стратегии ее развития необходима комплексная оценка уровня существующей корпоративной культуры, которая позволит выявить компоненты корпоративной структуры, способствующие росту эффективности предприятия, выбрать приоритетные направления ее развития и составить программу мероприятий для осуществления изменений.

Традиционная комплексная оценка корпоративной культуры, как правило, состоит из совокупности качественных и количественных показателей, позволяющих определить ее тип и провести оценку уровня построения системы управления корпоративной культурой. Специфика оценки корпоративной культуры корпорации связана с особенностями деятельности компании:

• ее основу составляет квалифицированный интеллектуальный труд с высоким уровнем специализации;
• труд имеет коллективный характер с разделением полномочий и ответственности;
• высокий уровень ответственности при выполнении операций с денежными средствами клиентов;
• особое значение имеют безопасность, лояльность;
• внедрение новых технологий, инноваций.

Рассмотрим методики получения исходной информации о корпоративной культуре в соответствии с основными логическими «блоками» исследования:

• Методика I. Ролевые предписывания. Выявление спектра требуемых характеристик для следующих позиций: «работник», «служащий», «руководитель» (с градацией непосредственный руководитель – высшее руководство). При этом методика предполагает выявление как «идеальных» ролевых предписаний, так и реальных.
• Методика II. Ценностные ориентации. Предлагает обследуемым два списка ценностей – корпоративных и индивидуальных.
• Методика III. Базовое интервью. Предназначена для определения реального состояния корпоративной культуры уровня. В анкете дублируются вопросы и варианты ответов основных блоков корпоративной культуры, полученные в ходе экспертного опроса руководителей предприятия.
• Методика IV. Проективные ситуации. Предполагает анализ проективного поведения представителей различных статусных групп в возможных ситуациях. Предлагает выбрать способ действия в воображаемых ситуациях, каждая из которых содержит 2-3 альтернативы. Например, возможные ситуации, связанные с различными изменениями, вызванными реорганизацией и т.д.
• Методика V. Ситуативная установка. Предназначена для фиксирования установки на деловые и личностные ролевые ожидания в ситуациях, максимально приближенных к повседневным условиям производства.

Существует целый ряд эмпирических методик исследования корпоративной культуры. Среди них выделяют:

• методику OCAI («Organization Culture Assessment Instrument»), разработанную К. Камероном и Р. Куинном, в которой выделяется четыре исследуемых параметра, соответствующих клановой, адхократической, рыночной и иерархической разновидностям культуры;
• обобщенную модель AGIL американского социолога Т. Парсонса, в которой выделяется ряд функций для достижения организацией успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goalachievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate);
• модель Р. Квина и Дж. Рорбаха, получившую название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», в которой влияние корпоративной культуры рассматривалось в трех измерениях, названных конкурирующими ценностями:

• интеграция/дифференциация;
• внутренний фокус/внешний фокус;
• средства/инструменты – результаты/показатели.

• модель швейцарского исследователя Д. Дэнисона, оценивающая влияние корпоративной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов корпоративной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

Оценка влияния корпоративной культуры на деятельность компании должна проводиться в единстве пяти направлений:

• процессы, протекающие в организации;
• структура организации;
• поведение организации;
• конкурентоспособность;
• общая результативность деятельности организаций.

Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное воздействие корпоративной культуры на компанию, включая все аспекты его деятельности и жизни, даст целостное его понимание.

1.3. Особенности разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры

Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками. В период резкого перехода к рыночным отношениям на всех предприятиях России возникли проблемы с формированием новой корпоративной культуры.

Управление культурой корпорации – это, по сути, управление её развитием, поскольку корпоративная культура в широком смысле – это все материальное и духовное, чем располагает и что использует организация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким образом.

Оптимальный набор этапов решения проблем корпоративной культуры включает:

• определение «портрета» работника;
• определение целей компании;
• определение основной идеи компанию;
• определение критериев достижения целей;
• выбор формы воздействия на работников (с привлечением специалистов в области психологии, управления персоналом, паблик рилейшнз, маркетинга, рекламы и др.);
• формирование бюджета;
• составления подробного плана мероприятий;
• определение ответственных исполнителей, стимулирование их работы, определение рамок ответственности;
• мониторинг и анализ промежуточных результатов, коррекция, управление по отклонениям;
• формирование структурных подразделений для проведения анализа корпоративной культуры и возможностей её развития.

Формирование развития корпоративной культуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этих своих собственных интересов.

При формировании корпоративной культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции. Таким образом, корпоративная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

---

Страницы:   1   2   3