Глава 2. Анализ деятельности ООО «ИнтерСоюз»
2.1. Общая характеристика ООО «ИнтерСоюз»
Компания «ИнтерСоюз» работает на рынке с 2008 года, осуществляет комплексное проектирование работ от архитектурной концепции и эскизов до рабочего проекта зданий и сооружений любого назначения, а также их строительство.
Проектная организация имеет допуски на следующие виды работ:
— работы по подготовке схемы планировочной организации земельного участка;
— работы по подготовке архитектурных решений;
— работы по подготовке сведений о внутреннем инженерном оборудовании, внутренних сетях инженерно-технического обеспечения;
— работы по подготовке проектов внутренних инженерных систем отопления, вентиляции, кондиционирования, теплоснабжения и холодоснабжения.
Юридический адрес: 125445, г. Москва, улица Смольная, д.24.
Организационная структура проектного предприятия ООО «ИнтерСоюз» представлена на рис. 2.1.
Единоличным исполнительным органом ООО «ИнтерСоюз» является генеральный директор. Генеральный директор решает все вопросы текущей деятельности ООО «ИнтерСоюз».
ООО «ИнтерСоюз» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимые работы и услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития организации, повышения личных доходов его работников. Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями работ и услуг, в т.ч. с поставщиками материально-технических ресурсов.
Организация реализует свою работу по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе.
«Сердцем» управления персоналом ООО «ИнтерСоюз», является генеральный директор, который контролирует, а также координирует деятельность всех структур предприятия, путем составления тактических и стратегически важных целей в работе ООО «ИнтерСоюз».
Именно генеральный директор издает приказы о приеме на работу, об их переводе и увольнении, так же принимает решения о вознаграждении, а также о дисциплинарных взысканиях. Должностные обязанности сотрудников представлены в таблице 2.1.
К системе управления персоналом также относятся руководители структурных подразделений организации. Любое кадровое решение в независимости было ли она принято менеджером по кадрам или генеральным директором, доводится до руководителя соответствующего подразделения, который в свою очередь доводит до трудового коллектива.
Таблица 2.1. Должностные обязанности сотрудников
| № п/п | Должность | Должностные обязанности |
| 1. | Генеральный директор | — распоряжается имуществом организации в пределах, установленных Уставом ООО «ИнтерСоюз» и действующим законодательством; — утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы, определяет организационную структуру Общества; — утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги, решает другие вопросы текущей деятельности Общества. |
| 2. | Заместители (заместитель) Генерального директора | — при отсутствии Генерального директора, а также в иных случаях, когда Генеральный директор не может исполнять своих обязанностей, его функции исполняют заместители. |
| 3. | Главный инженер | — отвечает за выполнение утвержденных показателей плана работ, рациональное использование трудовых материальных ресурсов. |
| 4. | Главный бухгалтер | — осуществляет учет финансово-хозяйственной деятельности ООО «ИнтерСоюз» и контроль за правильным расходованием материальных ценностей — денежных средств. |
| 5. | Отдел кадров и режима | — ведет учет движения рабочих кадров, учет использования рабочего времени, контролирует дисциплину труда. |
| 6. | Отдел материально-технического снабжения | — организует получение, доставку и хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструментов. |
| 7. | Отдел маркетинга | — определить место компании на рынке, занимаясь поиском возможностей для достижения более выгодных позиций относительно конкурентов. |
| 8. | Производственно-технический отдел | — курирует заместитель генерального директора по производству. Отдел состоит из инженеров-проектировщиков, инженеров-технологов, инженера-геодезиста и архитектора. Составляют проекты производства работ. |
| 9. | Планово-экономический отдел | — разрабатывает документацию перспективных планов, годовых и оперативных планов, доводят плановые задания до исполнителей и составляют отчеты об их выполнении. |
| 10. | Сметно-договорной отдел | — принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролирует ее своевременное поступление, комплектность и качество, хозяйственной деятельности организации. |
В ООО «ИнтерСоюз» есть отдел кадров, однако полностью он не укомплектован, и там находится менеджер по персоналу, а также помощник менеджера по персоналу в их обязанности входят:
- осуществление поиска персонала, собеседование и отбор кандидатов;
- ведение кадрового делопроизводства;
- организация корпоративных мероприятий.
В связи с этим функции в управлении плавно переходят между генеральным директором, отделом кадров и руководителями отделов, что в конечно итоге ввиду недостаточной компетенции приводят к заметным проблемам в кадровом менеджменте ООО «ИнтерСоюз».
По состоянию на 01.01.2016 г. штат компании составила 57 человек, из них (таблица 2.2):
Таблица 2.2. Штатное расписание строительной организации ООО «ИнтерСоюз», чел.
| Должностные лица и структурные подразделения | По штату | Фактически |
| Генеральный директор | 1 | 1 |
| Главный инженер | 1 | 1 |
| Заместитель Генерального директора | 2 | 2 |
| Начальники отделов | 7 | 7 |
| Производственно-технический отдел (ПТО) | 15 | 17 |
| Проектный отдел (ПО) | 4 | 5 |
| Отдел главного механика (ОГМ) | 5 | 6 |
| Планово-экономический отдел (ПЭО) | 4 | 4 |
| Бухгалтерия (БЗ) | 2 | 2 |
| Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) | 6 | 6 |
| Отдел кадров и режима (ОК) | 2 | 2 |
| Отдел маркетинга | 4 | 4 |
| Итого: | 53 | 57 |
Изменение их соотношения по годам за последние три года приведены в таблице 2.3.
Рост численности персонала обусловлен расширением деятельности ООО «ИнтерСоюз».
Таблица 2.3. Изменение соотношения численности сотрудников по годам
| Годы | Общая численность персонала | Численность административного персонала | Численность основного персонала |
| 2013 | 39 | 5 | 34 |
| 2014 | 48 | 5 | 43 |
| 2015 | 57 | 4 | 53 |
Персонал является важнейшей частью социальной структуры фирмы и имеет свои характеристики.
В ООО «ИнтерСоюз» работает персонал разных возрастных групп. Наибольшую группу составляют сотрудники от 30 до 50 лет – 35 человек.
Персонал в возрасте до 30 лет – 17 человек. Далее идёт персонал старше 50 лет – 5 человек. Наиболее трудоспособными является персонал в возрасте до 30 лет. Средний стаж работы персонала фирмы рассчитывается по формуле:
Средний стаж работы персонала представлен в таблице 2.4.
Средний стаж работы персонала на 2015 г. составляет 5,9 лет.
Наиболее часто встречающийся стаж 5 лет (рис. 2.2).
Таблица 2.4. Средний стаж работы персонала на 2015 г.
| Стаж, лет, xi | Число персонала, fi | Удельный вес в % | xifi | Накопленные частоты |
| 1 2 4 5 8 10 15 | 6 10 6 15 9 5 6 | 10,5 17,5 10,5 26,3 15,8 8,9 10,5 | 6 20 24 75 72 50 90 | 6 16 22 37 46 51 57 |
| Итого | 57 | 100 | 337 |
Интенсивность движения персонала характеризуется коэффициентами: оборота по приему; оборота по выбытию; общего оборота; сменяемости кадров; текучести кадров. Для анализа динамики показателей движения кадров рассмотрим таблицу 2.5.
Xар.взв. = 337/57 = 5,9 (лет).
Таблица 2.5. Динамика показателей движения кадров
| Показатели | 2014 год | 2015 год | Темп роста, % |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 48 | 57 | 118,7 |
| Принято – всего | 19 | 17 | 89,5 |
| Выбыло – всего, в т.ч.: | 10 | 8 | 80,0 |
| по собственному желанию | 7 | 3 | 42,8 |
| уволено за прогул и др. нарушения труд. дисциплины | 3 | 5 | 166,6 |
| Коэффициенты: оборота по приему | 0,39 | 0,29 | 74,3 |
| оборота по выбытию | 0,20 | 0,14 | 70 |
| общего оборота | 0,59 | 0,43 | 72,8 |
| сменяемости кадров min | 0,20 | 0,14 | 70 |
| текучести кадров | 20,8 | 14,03 | 67,5 |
Из данных таблицы 2.5 видно, что в ООО «ИнтерСоюз» коэффициент текучести кадров в 2015 году ниже, чем в 2014 году, но все же он есть. А это указывает на необходимость разработать мероприятия по стабилизации положения сменности кадров на перспективу, поскольку существующая текучесть персонала способствует снижению эффективности работы фирмы и мешает создавать эффективно работающую команду, что отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе руководителей и специалистов
2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «ИнтерСоюз»
Для определения возможностей развития фирмы необходимо провести анализ внешней и внутренней среды с использованием матричного анализа.
Для выявления стратегии деятельности предприятия воспользуемся матрицами Мак-Кинзи, GE, которые позволят четко позиционировать продукцию на конкурентном поле деятельности ООО «ИнтерСоюз». Рассчитаем значения показателей: относительная доля рынка и темпы роста рынка. Относительная доля рынка равна отношению доли рынка, которую занимает ООО «ИнтерСоюз» к доле рынка основного конкурента (или конкурента, которому принадлежит максимальная доля рынка).
Одним из основных конкурентов ООО «ИнтерСоюз» является ООО «Центропроект»; доля его рынка составляет 9,1%, а доля рынка ООО «ИнтерСоюз» – 7,3% (относительная доля составляет 1,23). Темп роста рынка находится как отношение величины спроса на рынке за 2-3 смежных периода.
Матрица GE использует следующие две характеристики – по горизонтали – интегрированный многофакторный показатель конкурентного статуса фирмы (сильный, средний, слабый), а по вертикали – интегрированный многофакторный показатель привлекательности отрасли (низкий, средний, высокий). Так как конкурентная позиция ООО «ИнтерСоюз» нами определена, оценим привлекательность рынка.
Экспертным методом выбраны критерии оценки отрасли (рост рынка, особенности конкурентов, возможность для изменения цен, сложность вступительных барьеров), дадим бальную оценку этим факторам.
Для оценки их сравнительной предпочтительности используем метод Черчмена-Акоффа. Получены следующие результаты веса критериев: рост рынка – 0,31; особенности конкурентов – 0,36; возможность для изменения цен – 0,12; сложность вступительных барьеров – 0,15. Оценку привлекательности рынка оформим в таблице 2.6.
Таблица 2.6. Привлекательность строительного рынка
| Критерий оценки | Удельный вес фактора, % | Количественная оценка | Оценка в баллах (1-100) | Итоговая оценка |
| Рост рынка | 31 | Возможен при расширении сбыт и ухода конкурентов | 70 | 22 |
| Особенности конкурентов | 36 | Большое число конкурентов | 90 | 32,4 |
| Возможность для изменения цен | 18 | При снижении себестоимости или получении налоговых льгот | 60 | 11 |
| Сложность вступительных барьеров | 15 | Средняя для вновь входящих | 48 | 7,2 |
| Итого | 100 | 72,6 |
После проведенных расчетов выявлено, что привлекательность строительного рынка, составляет 72,6 балла, т.е. она достаточно высокая. Согласно матрице Мак-Кинзи (рис. 2.4) ООО «ИнтерСоюз» занимает прочное положение на рынке проектно-строительных услуг, но не одно из ведущих, поэтому его стратегия должна быть направлена на увеличение доли рынка.
Построим матрицу Мак-Кинзи, которая показывает положение конкурентов в условиях одинаковой привлекательности рынка для всех производителей (рис. 2.4).
1 – ООО «Альянс Интер», 2 ООО «ИнтерСоюз », 3 – «Центр-проект»
Из проведенного анализа видно, что исследуемая фирма ООО «ИнтерСоюз», занимает прочное, но не лидирующее положение на рынке проектных услуг, поэтому его стратегия должна быть направлена на увеличение доли рынка.
Для того чтобы выявить какие у организации сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угрозы проведем SWOT-анализ ООО «ИнтерСоюз», который представлен в приложении 3.
Из проведенного SWOT-анализа видно, что у организации много угроз из внешней среды и не так много сильных сторон, чтобы справиться с этими угрозами. Присутствуют слабые стороны, которые не дают организации двигаться вперед и развиваться. Совершенствование корпоративной культуры должно задавать сотрудникам ориентиры их поведения, чтобы сотрудники отличались преданностью организации и готовностью соответствовать высоким стандартам. Тогда организация будет успешно функционировать, и развиваться на рынке проектно-строительных услуг.
2.3. Оценка корпоративной культуры ООО «ИнтерСоюз»
Важным этапом анализа является проведение мониторинга корпоративной культуры. Часть работ по мониторингу может проводиться постоянно, практически каждый день. Другая часть осуществляется с определенной периодичностью.
Для исследования корпоративной культуры ООО «ИнтерСоюз» были использованы следующие методы:
- Анализ документов (Устав организации, Правила внутреннего трудового распорядка для работников ООО «ИнтерСоюз»;
- Опрос в форме анкетирования.
Было выявлено следующее: в Уставе организации представлены некоторые элементы корпоративной культуры: прописаны цели, принципы, ключевые ценности организации, существует контроль и отчетность, Кадровая политика организации направлена на качество оказываемых работ, рост и развитие персонала.
Цели организации:
- Строить долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;
- Закрепить свою позицию на рынке проектных услуг;
- Предлагать оптимальные решения для удовлетворения потребностей клиентов.
Одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры, стабильного коллектива и здорового корпоративного климата в коллективе.
Принципы организации:
- Постоянно расширять сферу своей деятельности по разновидности строительства и проектирования;
- Детально изучать рынок строительно-проектных услуг, требования каждого клиента (цена, соблюдение согласованных сроков проектирования, регулярность поступления заказов) и выполнять эти требования;
- Соблюдать конфиденциальность по отношению к информации, полученной от клиента.
Цели и принципы заложены в организации, но о них редко говорят, их не придерживаются это огромная проблема, и они нигде не зафиксированы. Руководитель недооценивает важность этих основ для организации.
Корпоративная культура ООО «ИнтерСоюз» складывалась в течение 8 лет. Анализ покажет, в каком состоянии в настоящее время находится корпоративная культура.
Ключевые ценности организации:
- Ответственность. Сотрудники понимают, что от их поступков и исполнения принятых обязательств зависят результаты деятельности коллег и Компании в целом.
- Честность и порядочность. У руководителя ООО «ИнтерСоюз» нет секретов от сотрудников, они в курсе всех важных и произошедших событий. Руководитель открыто говорит о действительном положении дел в организации, принятых обязательствах, идеях. Коллектив, сложившийся в организации в настоящее время работает около трех лет, это говорит том, что эти сотрудники честные и порядочные, т.к. за это время они не подвели руководителя.
- Здоровье. Один из самых главных ресурсов человека, позволяющий быть эффективным в своей деятельности. Сотрудники ООО «ИнтерСоюз» заботятся о своем здоровье и здоровье близких, приветствует здоровый образ жизни. Большинство сотрудников без вредных привычек.
- Работа в команде. Отношение сотрудников к своим коллегам хорошее. Руководитель организации приветствует взаимодействие работников с руководителями, приветствует предложения идей ради повышения эффективности организации, но предложения не поощряются.
- Жизнерадостность и оптимизм. Коллектив находит силы для преодоления возникающих препятствий, поддерживает коллег и партнеров в реализации поставленных задач.
Тип культуры организации.
ООО «ИнтерСоюз» имеет клановую культуру, организация отличается соучастием, сплоченностью, ощущением организации она похожа больше на большую семью, чем на объект экономической деятельности.
Стиль воздействия руководителя на подчиненных либеральный, низкая требовательность руководителя к сотрудникам, отсутствие дисциплины. Над персоналом необходим контроль, должны соблюдаться правила, распорядок.
Руководителю необходимо сменить стиль руководства, либо добавить оптимальное соотношение каждого из трех стилей руководства авторитарного, демократического и либерального, такой руководитель организации будет эффективным.
ООО «ИнтерСоюз» не имеет собственной миссии. Предполагается, что миссия будет сформулирована в контексте разработки Корпоративного Кодекса.
У организации нет лозунга, получается, нет элемента корпоративной культуры, который подчеркивал бы наиболее сильные и значимые стороны организации. Также у организации нет фирменной одежды, используется обычный повседневный стиль.
Логотип организации, также связан с системой корпоративной культуры, у ООО «ИнтерСоюз». Роль лозунга и логотипа недооцениваются руководителем, хотя на них строится корпоративная культура.
Ритуалы являются средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций организации, они напоминают сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе. Увольнение в ООО «ИнтерСоюз» бывает по причине того, что сотрудники не справляются со своими обязанностями и грубо нарушают. Тем самым сотрудники осознают, что последствия невыполнениям своих обязанностей и нежелательного поведения одинаковы для всего коллектива, наказания применяются справедливо.
При отборе персонала на вакантные должности путем собеседования ООО «ИнтерСоюз» оценивает следующие качества кандидатов: интеллект; профессиональные знания; коммуникативные способности; личностные характеристики; внешний вид и манеры; работоспособность.
У организации есть определенные требования к кандидатам и сотрудникам быть целеустремленным, красноречивым, умение работать с людьми и документацией, иметь уровень знаний и опыт работы в определенной сфере. Кандидат должен так же обладать морально-этическими чертами характера, быть выдержанным, общительным, добросовестным, вежливым, опрятным и аккуратным внешне.
В отношении моделей поведения сотрудников можно сделать выводы. Сложивший в настоящее время не большой коллектив, преданный организации и руководителю, в трудные для организации времена они вместе. Но, что касается дисциплины, не все ее соблюдают, противоречат правилам, опаздывают на работу и это остается безнаказанным. Не существует норм поведения сотрудников, которых бы придерживались.
Пути разрешения конфликтов.
Конфликты в организации происходят чаще всего из-за несоблюдения требований руководителя (требования нигде не закреплены), низкой заработной платы и недопонимания руководителя с подчиненными. При возникновении конфликтов сотрудники стремятся их разрешить несколькими способами: сотрудничеством и компромиссом. Конфликты в организации между сотрудниками происходят не часто, т.к. все сотрудники хорошо между собой контактируют.
Внутренняя система коммуникаций.
Генеральный директор проводит персональные беседы при приеме на работу, но что касается регулярных бесед руководитель подчиненный, они проводятся редко.
В организации нет доски объявлений, брошюр для сотрудников, руководитель не собирает сотрудников для подведения итогов. Социальными средствами организация не отличается, но руководитель дарит новогодние подарки детям сотрудников.
В организации существует система корпоративных мероприятий, отмечаются традиционные праздники и корпоративы, благодаря которым сотрудники объединяются в неформальной обстановке, дни рождения сотрудников на которые руководитель организации поздравляет их словами и материально, а сотрудники поздравляют от себя совместным подарком. С недавнего времени Новогодние корпоративы проводятся вне офиса, до этого руководитель не приветствовал посещение заведений. Выезду на природу, спортивные программы, однодневные экскурсии в организации не предусмотрены.
Внутренние коммуникации сплачивают коллектив, укрепляют отношения в коллективе, положительно влияют на удовлетворенность сотрудников своей работой, соответственно, нужно развивать и расширять средства внутренних коммуникаций.
Внешняя система коммуникаций.
В основном сотрудники ООО «ИнтерСоюз» принимают, передают и обрабатывают информацию посредством сотовой связи, электронной почты, факса и интернета. Иногда требуется руководителю лично встречаться с партнерами, заказчиками.
Для более глубокого изучения эффективности корпоративной культуры ООО «ИнтерСоюз» проанализируем корпоративный климат компании.
Просуммировав отметки по каждой графе ответов, мы видим, что, чем выше полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый корпоративный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного корпоративного климата.
Далее в анкетировании была изучена удовлетворенность работников предприятием. Задача – выявление отношения сотрудников к организации, степень удовлетворения условиями в организации.
Анализируя результаты анкеты, можно сделать выводы, что работать в организацию 50% сотрудников пошли в связи со стремлением реализоваться профессионально, а 50% необходимостью зарабатывать на жизнь. На вопрос, какой фактор в настоящее время определяет работу в организации большинство это 50%, ответили невозможностью найти более высокооплачиваемую работу. В первом и во втором вопросе ни один сотрудник не выбрал вариант ответа – престижность и авторитет организации. По мнению сотрудников, организация труда в большей степени (72%) влияет негативно на условия труда в коллективе. В организации нет карьерного продвижения, так считает 80% сотрудников. Большинство сотрудников это 67% хотели бы Вы, чтобы в организации проводились тренинги, семинары по повышению квалификации. Без проведения тренингов и обучения персонала организация лишается решения важных задач, изучения новых технологий, методик, сведений об изменениях касающихся основной деятельности, и быстрой адаптации к тенденциям.
Сотрудники не хотели бы, чтобы их друзья пришли работать в ООО «ИнтерСоюз» так считает 74%, это говорит о непрестижности организации. Почти весь коллектив 92% считает, что организация нуждается в совершенствовании и в существенных изменениях. Если бы сотрудникам предложили работу в аналогичной организации с более высокой заработной платой 70% ответили, что сменили бы место работы.
2.4. Предпосылки для разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИнтерСоюз»
ООО «ИнтерСоюз» динамично развивается. В ближайшее время прогнозируется все большее развитие предоставляемых услуг, а, следовательно, увеличение и рост числа клиентов организации. В связи с этим, планируется совершенствование корпоративной культуры.
Управленческий аппарат имеет высокую загруженность, а среди персонала наблюдается снижение производительности труда. Причинами могут служить как технические условия труда, так и социальные. Но при этом хотелось бы отметить, что руководители предприятия обладают высокой квалификацией, и в свою очередь способствуют повышению экономической результативности деятельности общества и его рентабельности.
В связи с этим существует сложность создания высокопрофессиональной эффективной команды занятой управлением персоналом.
Сотрудники считают, что организации необходимы перемены.
Исходя из проведенного анализа, корпоративная культура ООО «ИнтерСоюз» имеет следующие отрицательные стороны:
- Сотрудники не имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии организации;
- У организации нет четко выработанных норм поведения сотрудников;
- Отсутствует мотивирование сотрудников;
- Отсутствие закрепленного Корпоративного Кодекса;
- Не проводится беседы руководитель- подчиненный;
- Руководитель не подводит итоги месяца.
Проведенный анализ показал, что корпоративная культура, которая складывалась на протяжении существования организации, оставалась без контроля и отслеживания и тем самым не изменялась и не совершенствовалась. Руководитель не придавал значения ее важности, и существующие проблемы — это следствие не проработанной вначале корпоративной культуры, об этом не говорили, недооценивали, поэтому в настоящее время организация не настолько успешная и активно развивающая. Организации не хватает специалистов, нет достаточной мотивации сотрудников, нет четко сформулированных стандартов.
Исходя из выше перечисленных отрицательных сторон, был разработан проект по совершенствованию корпоративной культуры.