Совершенствование методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов. Часть 3

1 2 3

---

Глава 3. Совершенствование методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов на примере ФТС «Московская таможня»

3.2. Перспективные направления мотивации  персонал

 

Изучив правила материальной мотивации сотрудников ФТС «Московская таможня», обозначен ряд проблем системы мотивации.

Так как для многих работников важен карьерный рост, а он осуществляется посредством присвоения более высокого разряда, следует создать корпоративный университет и улучшить качество предоставляемых образовательных услуг (в данный момент большинство сотрудников проходит заочное образование, а очно лишь сдает экзамены).

Учитывая личные мотивы сотрудников, выявленные путем анкетирования, целесообразно подумать над предоставлением следующих инструментов системы мотивации:

• медицинское обслуживание;
• наличие спортивных учреждений;
• обеспечение продуктами питания или бесплатными обедами;
• возможность отдыха с детьми с частичной компенсацией затрат.

Отсутствуют необходимые стимулы для предложений идей по рационализации рабочего процесса. Необходимо дать возможность людям участвовать в повышении эффективности деятельности и получать за это материальное вознаграждение.

Таким образом, проведя комплексный анализ существующей системы системы мотивации, выявлены следующие недостатки:

• Данная система мотивации ориентирована лишь на материальное вознаграждение, в то время как косвенно-материальные и нравственно-психологические не используются. С одной стороны, это делает простым и понятным механизм поощрения, но с другой стороны, недостаточно интересным и слабо стимулирующим на повышение показателей деятельности;
• Отсутствие исчерпывающей информации об условиях получения премии. На основании Положения об оплате труда в ФТС «Московская таможня» можно сделать вывод о направлениях мотивационных мероприятий, но остается непонятным по каким критериям принимается решение о ее выплате. Многие решения принимаются в компании индивидуально, нет системного подхода и это демотивирует сотрудников.
• Отсутствие инструментов косвенно-материального вознаграждения является признаком временной заинтересованности работодателей в своих сотрудниках. При этом их применение способствовало бы развитию долгосрочных отношений, а также мотивировало бы персонал на достижение ключевых показателей. В противном случае работники относятся к работе как к этапу, а не средству достижения своих долгосрочных целей.

Учитывая вышеперечисленное, ФТС «Московская таможня» следует пересмотреть не только мотивационную политику, но и представить новое Положение о материальном стимулировании своих работников. Данное Положение должно отражать конкретные действия управленцев в случае выполнения сотрудниками KPI.

Набор инструментов мотивационного характера в данном случае должен быть ограниченным (без излишних мероприятий), экономически оправданным, а также нужным самому персоналу (опираясь на ответы анкетирования). В связи с этим в следующей главе будет представлен примерный перечень релевантных мероприятий и рассчитана их экономическая эффективность.

Подводя итог главе 2, можно заключить следующее:

ФТС «Московская таможня» — это естественная монополия, основными направлениями деятельности которой являются водоснабжение, водоотведение, очистка сточных вод и др.

Финансовое состояние устойчивое, кредитоспособность согласно присвоенному рейтингу «ВВВ-» удовлетворительная, показатели рентабельности не высокие, но компания располагает чистой прибылью из года в год поэтому можно говорить о ее успешном функционировании.

Согласно проведенному SWOT-анализу, компании необходимо пересмотреть положение об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников, внедрить необходимые инструменты нематериальной мотивации и предоставить социальные гарантии персоналу.

• Основной акцент системы мотивации сделан на материальное стимулирование и это полностью соответствует желаниям работников, что необходимо учитывать при разработке рекомендаций по ее улучшению;
• Премиальные вознаграждения слабо зависят от результатов работы сотрудников;
• Косвенно-материальные и психологические инструменты системы мотивации практически не используются в управлении персоналом;
• Присутствует текучесть кадров.

Предлагаются следующие изменения в системе мотивации:

• Утвердить бонусную и премиальную программу, мотивирующую работников добиваться собственных целей и достигать запланированные показатели эффективности деятельности;
• Использовать метод собеседования с проективными вопросами при найме новых сотрудников и др.

3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала Московской таможни

 

Так как для работников наиболее интересна именно материальная мотивация, предлагается включить следующие 5 направлений премирования, указанные в таблице 12. Перечисленные меры, которые связаны с регулированием заработной платы, на сегодняшний день регулируются Положением об оплате труда персонала ФТС «Московская таможня». В дальнейшем предполагается расширить сферу регулирования этого документа в отношении рабочего персонала через добавление новых инструментов мотивации.

Таблица 12 —  Планируемые бонусы для рабочего персонала

Таким образом, программа улучшения материальной мотивации рабочего персонала ФТС «Московская таможня» позволит решить следующие проблемы:

• Повысит трудовую дисциплину и сократит количество прогулов;
• Создаст мотивационный эффект для долгосрочных трудовых отношений и снизит текучесть кадров.

Необходимо внедрить в систему мотивации персонала некоторые, перечисленные в таблице 8, дополнительные выплаты, позволяющие получить сверхприбыль или существенно улучшить технологический процесс своей деятельности, что позитивно скажется на экономических показателях ФТС «Московская таможня». Данные мероприятия подразумевают индивидуальные достижения в рамках обозначенных направлений. Примерные характеристики представлены в таблице 13.

 

Таблица 13 —  Основные направления дополнительных выплат

Данные дополнительные выплаты считаются целесообразными исходя из текущих недостатков системы мотивации персонала и их пожеланий. Таким образом, введение данных материальных поощрений позволит добиться следующих результатов:

• Позволит сотрудникам проявлять интерес к усовершенствованию технологического процесса. А так как многие работники имеют инженерное образование, это вполне осуществимо;
• Мотивирует работников учиться и постоянно совершенствовать свое мастерство. А также способствовать повышению по карьерной лестнице младший коллег.

Многое из перечисленного косвенно повлияет на улучшение психологического климата. Тогда работники смогут сконцентрироваться на выполнении профессиональных обязанностей лучше.

          Еще одним важным фактором, который в долгосрочной перспективе может существенно повысить экономические показатели является метод собеседования при приеме на работу. На данный момент отдел кадров ФТС «Московская таможня» нанимает новых сотрудников исходя из написанного ими в специальных документах опыта работы и образования. Если перечисленное устраивает начальника отдела, он подписывает предложение о работе, после которого потенциальному сотруднику требуется пройти медицинский осмотр, при этом рекомендуется при наличие текущего места работы не увольняться на данном этапе, поскольку многих кандидатов не берут именно по состоянию здоровья, не позволяющему трудиться в предлагаемых условиях. Если здоровье кандидата оценено как удовлетворительное, назначается психиатрическое освидетельствование, которое является обязательным для всех новых сотрудников. В случае успешного прохождения с работником заключается трудовой договор, и он выходит на обучение.

Перечисленных «этапов отбора» не достаточно, так как многие кандидаты не до конца понимая специфику будущей работы и то, насколько она соответствуют их ожиданиям выходят на работу, но вскоре увольняются. Это подтверждает статистика уволенных по согласованию сторон за первый год – около 25%. Необходимо больше уделять внимание методу собеседования при отборе кандидатов, что позволит избежать разочарований с обеих сторон, а также сократит затраты по найму персонала.

Предлагается ввести в практику найма персонала метод собеседования с использованием проективных вопросов. Это позволит уже при первой встрече с потенциальным работником выявить его мотивы и понять соответствуют ли они предлагаемым благам. Примеры вопросов, позволяющих проанализировать карту мотиваторов, представлены в таблице 14.

Таблица 14 — Примеры вопросов для собеседования

Так как отдел кадров нанимает на работу людей рабочих профессий, наиболее предпочтительным кандидат будет с приблизительно следующим ответом:

Основной, но не единственный мотиватор – это заработная плата. Так как уровень оплаты труда для рабочих профессий в ФТС «Московская таможня» конкурентоспособен, это привлекает сотрудников и является сильной стороной.

Так же неплохо если кандидат укажет на свое желание соответствия оплаты труда своему вкладу в деятельность – такого кандидата будут мотивировать существующие премии по результатам работы.

Если у потенциального кандидата выявлен мотиватор – «наличие четкой цели», это говорит о желании работника представлять зону своей ответственности и иметь ясную формулировку целей. Этот кандидат так же является предпочтительным, потому что работа предполагает четкий алгоритм и понятные цели.

Полномочия, ответственность и самостоятельность как основной мотиватор проявляется у людей, стремящихся к карьерному росту. Данный кандидат может реализовать свой потенциал.

Предпочтительными мотиваторами нанимаемого персонала ФТС «Московская таможня» так же является отношения в коллективе, стабильность, гибкий режим работы и т.д.

Наличие таких мотиваторов, как статус, престиж, азарт, идея, гигиенические факторы и другие не являются предпочтительными для будущих работников так и специфика предлагаемой работы не смогут удовлетворить запросы соискателя.

3.3 Экономическая оценка предложений по совершенствованию

 

Предложенные меры улучшения системы мотивации труда рабочего персонала ФТС «Московская таможня» ориентированы прежде всего на повышение экономической деятельности.

Необходимо предложить ряд критериев для определения оценки эффективности мер стимулирования, представленных в работе.

Предлагаемые в работе меры предлагается вводить поэтапно для того, чтобы не нанести ущерб финансовой стабильности. Вместе с введением новых мер стимулирования персонала необходимо сразу же предложить критерии оценки их экономической эффективности.

Сначала предполагается внедрить материальные и нравственно-психологические инструменты мотивации персонала.

Основной задачей введения данных мер является увеличение прибыли в объеме, существенно превышающем размеры дополнительных выплат.

Предлагаемые материальные инструменты стимулирования сотрудников ориентируют их на достижение максимального результата, закрепленного в плане работ (месячных, квартальных, годовых). В то же время нравственно-психологические меры повышения заинтересованности сотрудников в добросовестном труде не связаны с материальным стимулированием и ориентированы на формирование лояльности сотрудников и создание наиболее благоприятной рабочей атмосферы в коллективе. Однако, эта деятельность предполагает материальные затраты, поэтому необходимо предусмотреть бюджетирование данных мероприятий.

Примерный бюджет на реализацию данных мероприятий представлен в таблице 15.

Таблица 15 — Примерный бюджет на проведение мероприятий нравственно-психологического стимулирования в ФТС «Московская таможня»

Финансирование данных мероприятий предполагается осуществлять на средства из чистой прибыли в конце года. Необходимо сформировать специальный фонд на реализацию вышеперечисленных мер, величина которого может меняться в зависимости от финансового состояния.

Таким образом, представленные выше меры, а именно:

1. Улучшение условий труда подразумевает создание специальных зон отдыха, а также столовой с предоставлением бесплатных обедов, и косметический ремонт здания;
2. Торжественное мероприятие по окончанию года – это традиционное завершение года для многих современных компаний, однако в рассматриваемой организации этого нет. Данное позитивное психологическое подкрепление положительно скажется на настроении коллектива, что ведет к улучшению климата в нем и формированию лояльности сотрудников к работодателю.;
3. Награждение сотрудников по итогам года – предполагается достичь результатов, перечисленных в п 2.

В последующем предусматривается внедрение косвенно-материальных мер стимулирования персонала, способствующие профессиональному росту сотрудников и повышению комфорта при выполнении трудовых обязанностей. Сюда входят:

• Транспортные расходы;
• Организация питания;
• Программа обучение на базе корпоративного университета;
• Программы, связанные с обучением детей сотрудников.

Для реализации каждой из предложенных мер необходимо сформировать бюджет на 1 год.

Рассмотрим показатели эффективности программы по улучшению системы мотивации при выделении максимального размера средств на нее.

Прогнозируемая динамика финансовых показателей в представлена в таблице 16.

Таблица 16 — Планируемая динамика ключевых показателей деятельности

Динамика основных показателей эффективности деятельности представлена графически (рисунок 11). Проанализировав данные, представленные на графике, видно, что наблюдается положительная динамика таких показателей как выручка и чистая прибыль и отрицательная, что хорошо, в отношении себестоимости.

Создание специальной дополнительной выплаты работнику, предложившему целесообразное нововведение для улучшения технологического процесса будет увеличивать количество инициатив, оптимизирующих рабочий процесс.

Рисунок 12 – Динамика ключевых показателей ФТС «Московская таможня»

 

Рассчитаем NPV разрабатываемого проекта. Спрогнозируем дисконтированные потоки и представим их в таблице 17

Таблица 17 — Дисконтированные потоки ключевых экономических показателей

 

Таким образом, приблизительные результаты эффективности реализации предложенных корректировок системы мотивации, следующие (таблица 18).

Таблица 18 — Расчет NPV программы стимулирования мотивационной программы

Таким образом, в результате реализации программы улучшения системы мотивации NPV по итогам 4 лет исполнения программы составит 645 млн. руб., что говорит об экономической целесообразности внедрения предложенной системы.

Затем проведем оценку влияния мотивационной программы на величину заработной платы сотрудников, разбив их на несколько категорий, исходя из их эффективности:

• Первая группа: 5 человек, демонстрирующие самые высокие показатели эффективности работы (91-100%). Эти работники получают 2 квартальных и годовой бонус, а также бонус за отличную дисциплину.;
• Вторая группа: 10 человек со средними показателями (80-90%). Они получают годовой бонус и за отсутствие прогулов;
• Третья группа: 5 человек ниже среднего справляющиеся с исполнением трудовых обязанностей (<80%). Получают бонусов только за дисциплину.

Далее проведем расчет бонусов по каждой из групп (таблица 19).

Таблица 19 — Годовой бюджет бонусных выплат по заданным параметрам результативности сотрудников

Помимо бонусных выплат предусмотрены дополнительные компенсации, расчет которых представлен в таблице 20.

Таблица 20 — Дополнительные компенсации

Таким образом совокупный бюджет на реализацию мотивационной программы составляет 2 027 186, в то время как окладная часть составляет 1 574 010. То есть мотивационные выплаты в предложенной программе могут достигать 77% от совокупного оклада работников.

Для оценки эффективности кадровой политики, необходимо проанализировать в отношении: лояльности персонала к компании, и привлекательности ФТС «Московская таможня» как работодателя на рынке труда.

1. Лояльность персонала

В общем смысле понятие «лояльность» означает верность своей компании. Характеризуется лояльность той деятельностью, которая приносит дополнительную пользу фирме согласно ее ценностям и целям, готовность работника отстаивать интересы компании и тд. Показатель лояльности можно оценить по следующим параметрам: текучесть кадров, конфликтные ситуации, динамика выполнения KPI, вовлеченность в работу. Самым эффективным способом измерить лояльность является – специальное анкетирование. Их несколько видов, в данной работе используется шкала Тернстоун. По результатам данного опроса только 37% сотрудников ФТС «Московская таможня» высоко лояльны к ней, планируется увеличить этот показатель за следующие 5 лет до 65% за счет внедрения новой стимулирующей бонусной программы и системы дополнительных выплат, позволяющей раскрыть потенциал работников, а также за счет улучшения процедуры найма персонала, которая позволит снизить текучесть кадров и улучшить психологическую обстановку в трудовом коллективе.

Так же можно использовать показатель текучести кадров для оценки лояльности персонала, которая рассчитывается по следующей формуле (3.1).

КТК =                                                                              (3.1)

Где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Сначала определим среднесписочную численность работников, которую рассчитаем а таблице 21.

Таблица 21- Среднесписочная численность работников ФТС «Московская таможня»

СЧ = (20 + 21 + 21 + 22 + 23 + 24 + 24 + 23 + 23х3):12 = 20,58

КПК за год: 4+2 х 100 / 20,58 = 29,15%. этот показатель несколько превышает норму.

После внедрения усовершенствований в систему мотивации ФТС «Московская таможня» планируется снизить показатель текучести кадров до 19,4% (до нормативного показателя для данной отрасли) в силу уменьшения количества уволившихся работников. Таким образом, планируется достичь следующего показателя:

КПК = 4*100/20,58 = 19,4%

Исходя из правила повышения эффективности в данном случае для увеличения общего результата необходимо либо увеличить выручку, либо уменьшить численность сотрудников.

Данный параметр можно оценить так же, опросив его работников по методу, представленному в таблице 22.

 

Таблица 22 —  Пример системы оценки конкурентоспособности работодателя по фактору объективной оценки его сотрудников

Чем больше итоговый показатель данного расчета у фирмы, тем оно более конкурентоспособно. У ФТС «Московская таможня» до введения поправок в систему мотивации он составляет 65%, можно судить о среднем уровне конкурентоспособности как работодателя на рынке труда.

После внесения ряда изменений в систему мотивации ФТС «Московская таможня» предполагается достичь показателя 78% главным образом за счет поощрения получения образования путем создания специальной премии «за управление своей карьерой и поддержки подчиненных», а также за счет увеличения количества работников с трудовым стажем более 8 лет посредством внедрения надбавки за выслугу лет работника, непрерывный стаж которых в ФТС «Московская таможня» превышает 10 лет.

Подводя итог главе 3, можно заключить следующее:

Для работников ФТС «Московская таможня» наиболее предпочтительна материальное вознаграждение, поэтому при изменениях системы мотивации это было учтено.

Планируется внедрить несколько видов бонусов (квартальный, годовой, за отсутствие прогулов и выслугу лет) для рабочего персонала, а также дополнительные выплаты за технические инновации, управление карьерой, профессионализм и тд.

Необходимо пересмотреть процедуру найма персонала, а именно этап собеседования и внедрить системы проективных вопросов, которые позволят выявить мотивы потенциальных кандидатов, что при правильном подходе сможет снизить текучесть кадров.

Заключение

Мотивация – это процесс побуждения людей к деятельности для достижения целей фирмы. Теорий мотиваций множество, одни больше применяются на Западе, другие в российских компаниях, все они в большинстве своем базируются на пирамиде потребностей Маслоу, теории К. Альдерфела (ERG), теории «Z» У. Оучи и др.

Существует несколько видов мотивации (материальная, трудовая, статусная, нормативная, принудительная, стимулирующая, внутренняя, внешняя, положительная и отрицательная).

Мотивация тесно связана с стимулированием персонала, то есть использованием внешний рычагов, побуждающих к большей заинтересованности работников. То есть с помощью стимулов можно влиять на мотивацию – то есть внутренние побуждающие факторы.

При разработке системы мотивации важно учитывать ряд специальных требований, как конкурентная заработная плата, прозрачность правил оплаты труда, управление ожиданиями и тд.

В основании профессионально-трудовой деятельности в сфере государственного управления заложена конкретная направленность на реализацию интересов и потребностей общества, однако служащие, исполняющие свои должностные обязанности в данной сфере, так же обладают собственными интересами и потребностями, так как сами являются частью общества. Государственные и муниципальные служащие так же как другие люди стремятся удовлетворять собственные индивидуальные потребности. Основным источником удовлетворения потребностей, который можно приравнять по смысловому значению к источнику получения благ, для них является трудовая деятельность. Чтобы служащие были способны в должной мере исполнять свои должностные обязанности и выполнять возложенную на них функцию по удовлетворению общественных потребностей, работодатель в лице руководства организации сферы государственного управления обязан обеспечивать комфортные условия труда и предлагать соразмерные объему труда вознаграждающие блага, которые бы смогли удовлетворить потребности персонала. В данном случае речь идет о первичных индивидуальных потребностях, которые обеспечивают существование и выживание человека (потребность в пище и воде, сне, жилье, одежде и т.д.), и вторичных индивидуальных потребностях, которые вырабатываются в ходе развития и приобретения жизненного опыта и носят психологический характер (потребность в общении, в одобрении, в труде и т.д.).

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 21.07.2014 №11-ФКЗ)//Российская газета, №237, 25.12.1993.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. Федеральный закон от 30.11.1994г., №51 – ФЗ (в ред. От 21.12.2014 №499 – ФЗ)// Собрание законодательства РФ. 05.12.1994г. №32. Ст 3301.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. Глава 2. Статьи 21, 22: «Основные права, обязанности работника и работодателя». — М.: Юриспруденция, 2016. — 208 с.
4. Международный стандарт ИСО 8402:1994 Управление качеством и обеспечение качества. Словарь. ИСО, 2008.
5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2017. — 368 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Триада-ЛТД, 2017. — 384 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие. — М.: МГУ, 2017.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2015. — 296с.
9. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2016.- 508 с.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — Минск: БГЭУ, 2017.
11. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. — М.: Генезис, 2017. — 248 c.
12. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. Журнал: Управление персоналом. — 2010. — №1. — С. 50-52.
13. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. Журнал: Экономист. 2009. №4. С. 28-31.
14. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда. Журнал: Социальная защита.- 2010.- №7. — Прил.: с. 44-47
15. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами. Журнал: Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — №5.
16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. Журнал: Общество и экономика.- 2011.- №1. — С. 169-174.
17. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. Журнал: Проблемы теории и практики управления.- 2011.- №2. — С. 83-88.

 

---

1 2 3