1 2
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время большое значение приобретают вопросы формирование перспективных кадров российских организаций. Одной из наиболее развитых и важных для экономики нашей страны является промышленная отрасль, в связи с этим в данной отрасли как никакой ругой необходимы кадры, обладающие гибким умом, профессиональными качествами, положительными личными характеристиками, необходимы кадры, обладающие ответственностью, стремлением развиваться и обучаться. Формирование такого качественного состава персонала промышленных предприятий России – является одной из приоритетных областей сегодня в системе кадрового управления.
Совершенствование системы подбора и отбора персонала на предприятии является важнейшим элементом системы управления персоналом в организации. Кадровыми службами в нашей стране, на протяжении долгого периода, не серьезно принималась важность проведения совершенствование системы подбора и отбора персонала на предприятии, хотя именно эффективно подобранный сотрудник является гарантом снижения текучести кадров, повышения производительности, эффективности компании и конкурентоспособности ее на международном рынке. Борьба с вышеперечисленными проблемами забирает массу энергетических ресурсов, потому что подбор и отбор высококвалифицированных кадров – очень сложный процесс.
Вопросы разработки мер и направлений совершенствования системы подбора и отбора персонала на предприятии находятся в последние годы под пристальным вниманием российских ученых и управленцев. Но, тем не менее, на данный момент существующая научная проблема нуждается в дальнейшей разработке в связи с низкой эффективностью существующих на сегодня направлений повышения эффективности системы подбора и отбора персонала на предприятии
Тема исследования достаточно также широко освещена в трудах ряда авторов. Отбору персонала и управлению карьерой посвящены работы ученых Л.В. Азямовой, Н.А. Волгина, В.С. Гершунского, А.П. Егоршина, Т.Б. Журавлевой, А.Я. Кибанова, Р.П. Колосовой, В.В. Коновалова, Н.В. Кочкиной, А.А. Никифоровой, А.М. Новикова, Ю.Г. Одегова, Е.И. Огарова, В.Г. Онушкина, А.Н. Силина, В.Н. Скворцова, Н.П. Сорокиной, В.А. Спивака, С.В. Шекшни, и др.
Итак, по проблемам системы подбора и отбора персонала на предприятии в последние годы написано много исследований. Однако, очевиден тот факт, что ощутимых сдвигов в совершенствовании и организационно-методическом обеспечении практически нет. Результаты исследований указанных авторов иногда противоречивы, в некоторых случаях отсутствует единство подходов по принципиальным вопросам, которые остаются дискуссионными, а, следовательно, требуется их дальнейшая разработка.
Можно утверждать, что к началу XXI века явление подбора и отбора персонала на предприятии персонала было изучено достаточно подробно. Между тем система подбора и отбора персонала на предприятии – это динамичное, изменчивое явление. Со временем меняется не только уровень, формы системы подбора и отбора персонала на предприятии, но и её структурные составляющие, способы совершенствования. Всё это как раз и делает тему совершенствования системы подбора и отбора персонала на предприятии не только актуальной, но и во многом новой.
Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала на предприятии ООО «Аэроэкспресс».
Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи исследования:
− предложить рекомендации по совершенствованию системы технологии отбора персонала в ООО «Аэроэкспресс»;
– осуществить анализ существующей системы отбора персонала в ООО «Аэроэкспресс»;
– осуществить экономическое обоснование плана мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала в ООО «Аэроэкспресс».
Объектом исследования является ООО «Аэроэкспресс».
Предмет исследования – процесс совершенствования системы отбора персонала на предприятии ООО «Аэроэкспресс».
База проведения исследования. Исследование проводилось на базе ООО «Аэроэкспресс».
Методы исследования: в теоретической части исследования проводился анализ литературы по теме исследования, синтез, абстрагирование, применялись методы сравнительного анализа существующих подходов к процессу адаптации, критический анализ, изучение научных источников и нормативных документов, описание, обобщение, метод классификации и систематизации материала.
В практической части исследования применялись контент-анализ, сравнительный анализ, сбор данных, анализ кадровой документации организации, анкетирование, опрос, методы экономического анализа, анализ документов по организации подбора персонала, интервью со специалистами отдела подбора персонала.
Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов при корректировке методов управления персоналом; разработан комплекс мероприятий, направленных на совершенствование системы отбора персонала на предприятии ООО «Аэроэкспресс»; на основе критического анализа существующих подходов сформирована комплексная программа совершенствования системы подбора и отбора персонала на предприятии ООО «Аэроэкспресс».
Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, библиографического списка и приложений.
Глава 1. Теоретические аспекты системы отбора персонала в организации
1.1. Содержание, цели и задачи отбора персонала
Основной составляющей любой социально-экономической системы являются люди. В современных организациях сотрудники составляют главную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. В то же время от персонала в наибольшей степени зависит производительность труда. В многочисленных исследованиях зарубежных и отечественных ученых в качестве одного из ключевых факторов конкурентоспособности выделяется ориентация на «повышение производительности через заботу о людях». Организации, в которых преобладает такая практика, считают собственных сотрудников наиболее важным фактором развития и успеха. Одним из необходимых условий поддержания подобного отношения к персоналу и гарантией того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая организация системы управления персоналом.
Система управления персоналом образует базис для формирования практики управления при рассмотрении различных аспектов и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении персонала.
Современная практика управления персоналом в организации представляет собой вид деятельности по руководству работниками, направленный на достижение целей организации за счет использования труда и профессионализма работников на основе формирования приемлемой удовлетворенности трудом.
Концепция основных компетенций подчеркивает, что организация конкурирует благодаря своим сотрудникам; они становятся стратегическим ресурсом для получения конкурентного преимущества и основной бизнес-стратегии.
Система отбора и подбора персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом. На сегодняшний день основным капиталом организации является ее персонал – состав работников, которые поддерживают непрерывные процессы функционирования организации и обеспечивают ее развитие.
Подбор и отбор персонала является одной из главных задач кадровой политики предприятия. В век развитой промышленности и высокой конкуренции перед предприятием встает проблема отбора высококлассной команды, обеспечивающей функционирование каждой из сфер жизнедеятельности компании и поддерживающей имидж предприятия на заявленном уровне.
Выявление конкурентоспособных и высококвалифицированных кадров – задача первого этапа работы с персоналом, именно таким составом определяется конкурентоспособность всего предприятия. Одним из основных видов деятельности службы управления человеческими ресурсами является подбор и отбор персонала, а основной задачей – покрытие потребности в персонале.
В монографии «Кадровое управление» Г. Крудена и А. Шермана отмечается, что в конце XIX – начале XX в. функции управления персоналом были четко разграничены на наем и учет использования рабочего времени и курировались руководителем, являясь частью его рабочей деятельности.
По мнению У. Френча, возникновение первых сетей кадровых служб и образование отделов кадров относится к началу XX в.
Найм по И. Б. Дураковой, является сложной процедурой привлечения персонала на вакантные должности, предполагающей поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. С.П. Пугач, в свою очередь, трактует найм как процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей.
По М. Мескону, М. Альберту, Ф. Хедоури, подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности, из которого редакция отбирает наиболее подходящих для нее работников.
Проанализировав мнения ученых, следует сделать вывод, что найм персонала – это вид управленческой деятельности, который включает в себя комплекс мер по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки при оформлении сотрудника на работу в организацию.
Следует также рассмотреть, из чего складывается процедура найма персонала. Сам процесс найма персонала состоит из 2-х составляющих: отбор и подбор. Задачей подбора является привлечение достаточного количества кандидатов для дальнейшего отбора. Под отбором понимается — вид управленческой деятельности, при котором организация выбирает одного из лучших кандидатов на вакантную должность. Процесс отбора персонала в организации – это система, которая включает решение следующих вопросов: кто будет руководить процессом отбора; каковы требования к методам выбора; какой метод или набор методов будет использоваться для оценки наличия профессиональных и личных качеств кандидатов, а также по каким критериям определить эффективность проведенного отбора персонала6.
Также следует понимать, когда заканчивается процесс отбора персонала. Сама стадия отбора персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места. Далее следует этап оформления и приема сотрудника на работу, который завершается формированием личного дела работника.
Для каждой компании следует применять именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях, то есть применять индивидуальный подход. Именно поэтому сложно определить, какие из этих методов являются инновационными, а какие устаревшими. Решение остается за специалистами кадровой службы, но для того, чтобы оно было правильным и обоснованным, необходимо владеть всем набором приемов и инструментов, позволяющих подбирать высокопрофессиональных и успешных сотрудников.
Теперь рассмотрим трактовки понятия «отбор» в работах авторов, что представлено в таблице 1.
Таблица 1
Подходы к определению понятия «отбор» персонала
| Автор | Определение понятия «отбор» персонала |
| Т.М. Храмова | Отбор персонала – это система мероприятий, которая осуществляется с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов, которые наиболее соответствуют требованиям организации и замещаемой должности Храмова Т.М. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / Минева О.К., Ахунжанова И.Н., Мордасова Т.А.; Под ред. Миневой О.К. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С. 128. |
| О.Л. Чуланова | Отбор персонала – это процесс выбора из ряда претендентов на должность одного или нескольких, соответствующих критериям Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография / О.Л. Чуланова. – М. : ИНФРА-М, 2019. – С. 13. |
| Т.Ю. Базарова | Под отбором персонала следует понимать идентификацию требований, предъявляемых редакцией к качеству человека, систему мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам редакции, а также это процесс, посредством которого редакция выбирает из списка претендентов одного кандидата, наилучшим образом соответствующего вакантному месту Базарова Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник 2-е издание. – М.: ЮНИТИ, 2019. – С. 273. |
| Н.Н. Абакумова | Рассматривал как определенную технологию, которая основывается на самостоятельной ценности и выполняет интегративную функцию Абакумова Н.Н. Управление персоналом организации: современные технологии: учебник / С.И. Сотникова, Е.В. Маслов, Н.Н. Абакумова, Ю.А. Масалова, В.П. Осипов; под ред. С.И. Сотниковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2019. – С. 90. |
Продолжение таблицы 1
| Автор | Определение понятия «отбор» персонала |
| Л.В. Ивановская Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я.Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2019. – С. 126. | |
| А.Я. Анцупов | Отбор персонала – это мероприятие, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих, при критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Анцупов А.Я., Ковалев В.В., – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – С. 148. |
| И.Б. Дуракова | Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2019. – С. 61. |
| О.Н. Полякова | Отбор персонала есть «латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела» Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 78. |
| А.Я. Кибанов | Отбор персонала – это «процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности» Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – 6-е изд., стер. – Москва: КНОРУС, 2018. – С. 47. |
Как видим есть группа авторов, которые используют понятия «подбор» и «отбор» персонала как синонимы. Также есть версия, что отбор является составной частью процесса подбора. Известный HR — специалист И.А. Иванова в своём пособии «характеризует подбор как «специально разработанную систему целенаправленных действий по привлечению на вакантное место кандидатов, обладающих качествами, навыками и умениями, необходимыми для достижения целей организации, включающая в себя расчёт потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор и формирование кадрового резерва»
Безусловно, отбор персонала имеет отличительные критерии от подбора персонала. Подбор персонала, или рекрутинг, происходит от французского «recruit», «рекрутировать», т.е. набирать, вербовать, нанимать на службу за деньги. А отбор персонала от английского словосочетания «personnel selection» переводится как «отбор персонала по заявленным требованиям».
Анализ определений позволяет сделать вывод, что в процессе отбора основная задача – это поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, соотношение требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
1.2. Методы отбора персонала в организации в современных условиях
Исследование позволило систематизировать методы отбора кадров и выделить традиционные и нетрадиционные методы отбора.
Традиционные методы отбора персонала представлены нами на рисунке 1. Это традиционные методы отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планируют найти человека, стратегии компании, ее целей, миссии, традиций и т. д.
Рисунок 1 – Традиционные методы отбора персонала
Существует большое разнообразие различных тестов. Но есть те, которые используются наиболее часто. На рисунке 2 представлены основные тесты, используемы кадровыми отделами.
Существуют также и нетрадиционные методы отбора персонала, они представлены нами на рисунке 3.
Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора. Однако стоит отметить, что и у традиционных методов отбора такой гарантии также нет. Именно поэтому, руководители используют комплекс различных методов.
Что касается методов отбора персонала, то их великое множество, и далее следует рассмотреть, какие именно инновационные технологии применяются при отборе персонала.
1. Интервью. В наши дни активно используются умные интервью — новый стандарт интервью. Основная цель этого метода — применять головоломки, загадки и вопросы с подвохом. Основная цель — выявить высокомотивированных, новаторских сотрудников, сотрудников, готовых работать двадцать пять часов в день и т. д.
2. Социальные сети. При выборе руководящих должностей очень важно оценить личные характеристики, увлечения, интересы и вредные привычки кандидата. По этой причине практика изучения профиля кандидата в социальных сетях становится все более популярной. Социальные сети позволяют лучше узнать реальных людей, узнать, как они живут, чем они интересуются, с кем общаются и что на самом деле думают в нерабочей среде, и, изучив эту информацию, получить полное представление о кандидате. Многие специалисты по персоналу и рекрутеры уже используют социальные сети в качестве инструмента приема на работу
3. Соционика. Разновидность процедуры отбора, основанная на социальных аспектах, социальное типирование или, иначе, определение социологического типа сотрудника. Некоторые специалисты называют эту процедуру социоанализом. Отбор происходит следующими способами: тестировать по различным тестам, проводить собеседование, наблюдать за поведением и физиономией. Для тестирования используются: опросник MBT1, а также тест BUNS
В России современные методы поиска работы и найма пока еще не очень распространены, несмотря на расширение технических возможностей, отношение к ним неоднозначное как со стороны кандидатов, так и работодателей. При этом особые условия и методы отбора персонала должны применяться для работы в инновационных структурах и вновь создаваемых инновационных компаниях.
1.3. Особенности организации процесса отбора персонала
Целью подбора и отбора персонала является удовлетворение потребности в персонале, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, ухода на пенсию, окончанию сроков контрактов и изменений характера производственной деятельности.
Выделяют шесть этапов отбора персонала:
1. Начальный этап, на котором проводится анализ потребности в персонале. Для этого анализируется штатное расписание, определяется цель организации для последующего формирования требований к кандидату.
2. Анализ требований, которые предъявляются к вакантной должности. Для этого проводится анализ основных критериев должности, такие как особенности поведения, компетенции, должностные обязанности, знания, умения и навыки, которые необходимы для эффективного выполнения служебных обязанностей. Проведение такого анализа поможет определить какой тип людей подходит для данной работы, и составить прогноз потребности организации в персонале
3. Утверждение квалификационных требований, которые закрепляются в должностной инструкции.
4. Осуществление поиска источников подбора, на данном этапе определяются какие источники будут использовать для привлечения кандидатов.
5. Выбор оптимальных методов отбора. На данном этапе важно, что персонал подбирается не только для выполнения конкретной работы, но и для реализации целей организации. Поэтому важны такие характеристики как квалификация, способности, ценности, опыт, деловые и личностные качества кандидата.
6. Адаптация персонала. После приема на работу нового сотрудника необходимо создать условия для реализации его трудового потенциа
Упрощенная схема процесса организации системы отбора и подбора персонала представлена на рисунке 4.
После определения критериев подбора (шаг 1) необходимо определиться с источником привлечения кандидатов.
Шаг 2. Источники поиска и привлечения кандидатов.
Существует два источника привлечения возможных кандидатов:
– внутренние источники – люди, которые уже работают в организации – является наиболее простым способом;
– внешние источники – это все потенциально возможные сотрудники, которых можно найти за счет размещения вакансий в СМИ, сайтах, агентствах по найму и других источниках.
К основным достоинствам внутренних источников привлечения кандидатов можно отнести: снижение затрат на подбор и обучение персонала, уменьшение текучести кадров, отсутствие длительной адаптации. К недостаткам повышение квалификации или переподготовка требует временных и финансовых затрат, а также возникновение конфликтных ситуаций в процессе конкурентного отбора между сотрудниками организации
К внешним источникам подбора персонала также относятся кадровые (рекрутинговые) агентства. Они представляют собой компании, которые на платной основе оказывают услуги работодателям, которые связаны с подбором персонала и его управлением в организации. Основной задачей кадрового агентства является проведение комплексной оценки кандидата и его соответствия заявленным требованиям, таким как профессиональный опыт, образование, знания, умения, навыки, а также — оценить его поведение, выявить мотивирующие факторы, проанализировать умение проявлять инициативу и готовность развиваться в профессиональной сфере
Наиболее распространенным внешним источником подбора персонала является самостоятельный поиск, который осуществляется через СМИ, но в последнее время из-за развития сети интернет данный метод стал использоваться реже. Альтернативой данному методу служит поиск персонала через специализированные сайты
К преимуществам внешних источников привлечения кандидатов относится: появление новых идей, которые способствуют развитию организации, удовлетворение потребности в кадрах, большой выбор среди кандидатов, к недостаткам – затраты на привлечение кандидатов, длительная адаптация.
Шаг 3. Оценка кандидатов (биографическое интервью, а также интервью по компетенциям; дополнительное тестирование; сбор рекомендаций; тестовый день (2 – 3 часа) или тестовое задание.
И, наконец, 4 шаг – принятие решения относительно выбора персонала и его найм на основе проведенных исследований
В заключении следует сказать, что при проведении процесса подбора и отбора персонала следует компоновать инновационные и традиционные методы и применять индивидуальный подход, ведь у каждой организации свои цели, задачи и ресурсы для проведения отборочных мероприятий.
Таким образом, вместе подбор и отбор персонала представляют процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей, характеру идеятельности, интересам организации и самого работника.
Выводы по главе 1
Итак, в первом разделе раскрыты теоретические аспекты формирования системы подбора и отбора персонала на предприятии, рассмотрены теоретические подходы к определению процесса подбора и отбора персонала на предприятии, раскрыты этапы, методы и механизм формирования системы подбора и отбора персонала на предприятии.
В заключении хотелось бы отметить, что на практике российские предприятия используют не такой широкий перечень методов отбора. В частности, применяют собеседование, анкетирование, тестирование и проверку рекомендаций. Но большее внимание уделяется собеседованию и сбору информации с предыдущих мест работ и учебы. Для повышения качества работы, создания работоспособного и эффективного коллектива на отечественных предприятиях, на наш взгляд, следует применять большее количество стадий отбора. Например, таких как центры оценки персонала и нетрадиционные методы.
Глава 2. Анализ системы отбора персонала ООО «Аэроэкспресс»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
«Аэроэкспресс» – динамично развивающаяся компания, осуществляющая железнодорожные пассажирские перевозки между столицей и аэропортами Московского авиационного узла (Внуково, Домодедово и Шереметьево). Компания основана в 2005 году.
«Аэроэкспресс» является неотъемлемой частью современной транспортной системы Московского региона. В условиях загрузки основных автомагистралей компания предоставляет удобный и точный по времени способ добраться из центра Москвы до аэропорта. Железнодорожные терминалы и станции, с которых отправляются поезда «Аэроэкспресс», удобно расположены вблизи станций Московского метрополитена и Московского центрального кольца.
В 2019 году услугами компании воспользовались более 12 млн человек. С момента основания «Аэроэкспресс» перевез уже более 142 млн пассажиров.
У компании есть собственный железнодорожный терминал в аэропорту Шереметьево. Это уникальный пятиэтажный железнодорожный комплекс, не имеющий аналогов в России, общей площадью более 50 000 кв. м. Терминал «Аэроэкспресс» – единый транспортный узел, связывающий терминалы Шереметьево F, E и D.
В июле 2021 года компания открыла железнодорожный терминал в аэропорту Домодедово общей площадью 23 600 кв. м. Он включает две железнодорожные платформы с навесом, четыре пути и четырехэтажный многофункциональный комплекс для обслуживания пассажиров. Аэровокзал соединен с терминалом «Аэроэкспресс» удобной пешеходной галереей. Маршрут от аэроэкспресса до стоек регистрации занимает не более пяти минут. Пропускная способность терминала – 1 500 человек в час.
«Аэроэкспресс» имеет также железнодорожный терминал на Павелецком вокзале, его площадь составляет 2 000 кв. м. На территории терминала есть отдельный выход на ж/д платформу, лифты и эскалаторы, авиакассы. Пропускная способность терминала составляет 1 800–2 000 человек в час.
В своей деятельности «Аэроэкспресс» учитывает интересы социально незащищённых слоёв населения. Пассажирам с ограниченными физическими возможностями предоставляется бесплатная услуга «Персональный помощник». Вагоны электропоездов оборудованы откидными рампами для пассажиров в коляске, специальными местами и туалетными комплексами, приспособленными для маломобильных граждан. Кассы в терминалах компании оснащены переговорными устройствами для людей с пониженным слухом. Платформы вокзалов и терминалов оборудованы тактильной плиткой, позволяющей незрячим пассажирам передвигаться самостоятельно. Двухэтажные поезда оснащены уникальным лифтом для перемещения пассажиров в инвалидных колясках между этажами.
«Аэроэкспресс» стремится к достижению и поддержанию статуса современной высокоэффективной и социально-ответственной компании. Использует для этого прогрессивные методы управления. Система менеджмента качества компании «Аэроэкспресс» сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 в области применения «Железнодорожные пассажирские перевозки». Также в 2013 году «Аэроэкспресс» стал обладателем сертификата, подтверждающего полное соответствие деятельности компании требованиям международного стандарта ISO 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности». Свидетельство было выдано Общероссийским отраслевым объединением работодателей железнодорожного транспорта.
ООО «Аэроэкспресс» имеет линейно-функциональную структуру управления, представленную в Приложении.
Для линейно-функциональной структуры управления ООО «Аэроэкспресс» характерно наличие при руководителе (директоре предприятия) управляющей системы консультативных органов. Они специализируются на выполнение отдельных управленческих функций и обеспечивают функциональные связи в структуре управления производственным предприятием. К преимуществам линейно-функциональной структуры ООО «Аэроэкспресс» относят обеспечение единства руководства предприятием и индивидуальную ответственность отдельных его звеньев, при этом обеспечивается специализация функций, которая позволяет их исполнять более профессионально и квалифицированно.
Представим основные финансовые результаты деятельности предприятия в таблице 2.
Таблица 2
Динамика основных финансовых результатов деятельности ООО «Аэроэкспресс» за 2019–2021 гг., в млн. руб.
| Наименование показателя | За 2019 год | За 2020 год | За 2021 год | Абсолютное отклонение от предыдущего года | Темп прироста по отношению к аналогичным показателям предыдущего года, % | ||||
| за 2020 год | за 2021 год | за 3 года | за 2020 год | за 2021 год | за 3 года | ||||
| Выручка от продаж (нетто) | 4 617 | 7 725 | 9 879 | 3 108 | 2 154 | 5 262 | 67,31 | 27,88 | 113,96 |
| Себестоимость реализованной продукции | 3 439 | 5 754 | 7 970 | 2 315 | 2 217 | 4 532 | 67,33 | 38,53 | 131,80 |
| Валовая прибыль | 1 179 | 1 972 | 1 909 | 793 | -63 | 730 | 67,28 | -3,19 | 61,94 |
| Коммерческие расходы | 620 | 678 | 498 | 58 | -181 | -123 | 9,35 | -26,64 | -19,78 |
| Управленческие расходы | 125 | 138 | 155 | 13 | 17 | 30 | 10,75 | 12,34 | 24,43 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 434 | 1 156 | 1 256 | 722 | 101 | 822 | 166,31 | 8,71 | 189,50 |
| Доходы от участия в других организациях | 10 | 20 | 30 | 10 | 10 | 20 | 100,00 | 50,00 | 200,00 |
| Проценты к получению | 1 | 1 | 9 | 0 | 8 | 8 | -24,21 | 1665,47 | 1238,12 |
| Проценты к уплате | 188 | 126 | 19 | -62 | -106 | -168 | -32,96 | -84,57 | -89,66 |
Продолжение таблицы 2
| Наименование показателя | За 2019 год | За 2020 год | За 2021 год | Абсолютное отклонение от предыдущего года | Темп прироста по отношению к аналогичным показателям предыдущего года, % | ||||
| за 2020 год | за 2021 год | за 3 года | за 2020 год | за 2021 год | за 3 года | ||||
| Прочие доходы | 997 | 26 | 928 | -971 | 902 | -70 | -97,40 | 3481,28 | -6,98 |
| Прочие расходы | 182 | 499 | 868 | 318 | 368 | 686 | 174,94 | 73,77 | 377,77 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 1 073 | 577 | 1 336 | -496 | 759 | 263 | -46,21 | 131,55 | 24,55 |
| Чистая прибыль (убыток) | 1 010 | 538 | 1 315 | -472 | 777 | 305 | -46,72 | 144,31 | 30,18 |
Причиной увеличения выручки от реализации выпускаемой продукции в 2021 году является увеличение товарной продукции, рост выручки за 3 года составил 5 262 млн. руб. или на 113,96% (в 2,1 раза) по отношению к 2019 году, однако несмотря на общий прирост продаж за 3 года отмечен рост себестоимости проданной продукции на 131,8% в сравнении с уровнем 2019 года. Если в 2020 году роса и выручка и себестоимость практически пропорционально (рост выручки на 67,31% и рост себестоимость на 67,33%), то в 2021 году себестоимость росла опережающими темпами на 38,53% в то время как выручка выросла только на 27,88%.
В целом за 3 года рост себестоимости составил 4 532 млн. руб. Очевидно, что себестоимость продукции растет гораздо большими темпами чем выручка от продаж и в связи с этим мы наблюдаем существенно меньший прирост валовой прибыли за года – только на 730 млн. руб. или на 61,94%.
Валовая прибыль в 2021 году уменьшилась на 3,19% или на 63 млн. руб. по сравнению с 2020 годом, и составила 1909 млн. руб. Основная причина – опережающее увеличение себестоимости (38,53%) при небольшом росте продаж и выручки (на 27,88%).
В исследуемом периоде несмотря на существенный рост продаж за 3 года на 113,96%, коммерческие расходы снижались на 19,78%, их доля в выручке продаж снизилась с 13,43% в 2019 году до 5,04% в 2021 году, таким образом, предприятие тратит все меньше сил на продвижение продукции, чем растут продажи. Управленческие расходы за 3 года выросли только на 24,43%, в связи с этим их доля также снизилась с 2,7% в 2019 году до 1,57% в 2021 году.
В связи с вышесказанным прибыль от продаж ООО «Аэроэкспресс» за 3 года выросла аж на 822 млн. руб. или на 189,5%, это очень низкий показатель роста по отрасли, в среднем прирост на 63% в год.
И основная деятельность приносит предприятию небольшую прибыль, и прочие виды деятельности прибыльны: так положительное сальдо от прочих видов деятельности в 2019 году составило 639 млн. руб., а в 2021 году существенно снизилось и составило 80 млн. руб. Отметим, что только в 2020 году наблюдалось отрицательное сальдо от прочих видов деятельности.
В связи с вышесказанным рост чистой прибыли за 3 года составил 305 млн. руб. или на 30,18%.
В целом динамика финансовых результатов в период 2019 – 2021 гг. очень положительная: рост выручки, рост прибыли, однако есть и отрицательные тенденции: рост себестоимости опережающими темпами, сокращение темпов роста продаж.
2.2. Анализ существующей системы отбора на предприятии
Рассмотрим опыт подбора и отбора персонала в производственном предприятии ООО «Аэроэкспресс».
Отбором и подбором персонала в ООО «Аэроэкспресс» занимается служба по работе с персоналом, которую возглавляет директор по персоналу.
Отдел имеет линейную структуру, численность персонала отдела – 8 человек.
Главная цель подбора и отбора персонала на производственном предприятии ООО «Аэроэкспресс» заключается в формировании коллектива сотрудников, которые через достижение высоких личностных результатов, обеспечивают стабильный рост всего предприятия.
Отбор персонала в ООО «Аэроэкспресс» может быть внутренним и внешним. К внутреннему относят такой вид заполнения вакансий, при котором организация ищет кандидатов на должность внутри организации; внешний отбор заключается в поиске кандидатов на стороне.
В зависимости от специальности подбор персонала в ООО «Аэроэкспресс» может осуществляться за счет сотрудников самой организации или за счет внешних ресурсов.
К внешним источникам относятся: СМИ; различные агентства по трудоустройству; ВУЗы, школы бизнеса; Интернет-ресурсы.
К внутренним источникам относятся: кадровый резерв; внутрифирменный конкурс на замещение вакансии; ротация; совместительство. В ООО «Аэроэкспресс» лидирует внутрифирменный конкурс, т.е. перед тем, как приступить к поиску кандидатов вне организации, компания практикует размещение объявления о работе внутри самой компании. Преимущества этой практики состоят в том, что люди, участвующие в отборе, могут заранее знать кандидатов на эту должность, их качества как работников.
К основным методам отбора персонала в ООО «Аэроэкспресс» можно отнести:
1. Собственная база кандидатов – некоторые соискатели напрямую предлагают компаниям своим кандидатуры, и даже если в настоящее время нет подходящих вакансий, кадровая служба может сохранить контактные данные, тем самым создавая базу кандидатов на работу;
2. Государственные центры занятости – одним из плюсов этого метода является большой выбор специалистов, с другой стороны, есть вероятность встретить низкоквалифицированные кадры;
3. Профессиональные кадровые агентства – высокая стоимость таких служб зачастую полностью оправдывает себя. Кадровые агентства помогут вам отобрать необходимого кандидата, который будет соответствовать требованиям вашей компании;
4. Сотрудничество с учебными заведениями – прекрасный способ для отбора молодых специалистов с перспективой развития и долгосрочной работы;
5. Сайты поиска работы и СМИ – один из современных и популярных способов отбора кандидата. Компания может как разместить объявление о поиске сотрудников, так и лично просмотреть резюме кандидатов, которые предлагают свои услуги, на сайте;
6. Наем работников по рекомендациям – способ, который часто используют маленькие компании. Он заключается в том, что когда на предприятии открывается какая-то вакансия, то кандидатом может узнать о ней благодаря работникам этого же предприятия;
7. Лизинг персонала – предоставление агентством своих работников на время, в период поиска кандидатов на вакантное место, которое не может быть быстро закрыто, или в период нетрудоспособности одного из сотрудников.
Итак, на предприятии ООО «Аэроэкспресс» используют два различных источника подбора и отбора персонала: внутренний и внешний, их различие состоит в том, что внутренний источник найма персонала предполагает выбор сотрудников из собственного персонала производственного предприятия. Внешний источник найма персонала предполагает выбор сотрудников извне.
Наиболее распространенным внешним источником подбора персонала является самостоятельный поиск, который осуществляется через СМИ, но в последнее время из-за развития сети интернет данный метод стал использоваться реже.
ООО «Аэроэкспресс» чаще всего пользуется тремя основными механическими методами отбора кандидатов:
1. Конкурс основанием представляется принцип соревнований при выборе кандидатуры. Преимущество данного метода в том, что дается возможность принять участия огромному кругу кандидатов.
2. Свободный набор – основывается на работе кадровых служб данной организации по подбору персонала на определенные должности. Недостатками данного метода является малое количество кандидатур, принимающих участие в данном методе.
3. Удовлетворение формальным критериям – работает в основном с последними (должностной номенклатурой директоров и специализированных кандидатов, квалифицированными кадрами и др.). Недостатком этого метода является невозможность отобразить емкое содержание требований к кандидату.
Эти методы представляются в виде кадровых моделей:
— модель эталона – способ отбора кандидатов в основе предполагаемого некоего эталона (набор профессиональных компетенций, а также предлагаемого лучшего кандидата из всех имеющихся);
— модель прополки – способ отбора, применяемый в ограниченном кругу кандидатов, в одной организации. Эта модель представляет собой замену низкоквалифицированного кандидата на высококвалифицированного специалиста; — модель делегирования – способ отбора из большого круга кандидатов на конкурсной основе (построение кандидатов больших компаний, органов власти и др.)
В ООО «Аэроэкспресс» применяют такую управленческую технологию при подборе и отборе персонала как формирование кадрового резерва из внутренних источников производственного предприятия. Отметим, что кадровым резервом называют подход в управлении персоналом, который заключается в отборе части сотрудников предприятия для дальнейшего их продвижения по карьерной лестнице.
Функции по формированию кадрового резерва возложены на начальника отдела развития персонала (отдел персонала). Одним из основополагающих документов, в компании ООО «Аэроэкспресс» которые определяют развитие персонала, является «Положение о кадровом резерве на предприятии». Настоящим Положением определяются:
1) основные правила и порядок формирования кадрового резерва в ООО «Аэроэкспресс»;
2) основные формы и методы подготовки сотрудников, которые зачислены как кандидаты в резерв компании в ООО «Аэроэкспресс»;
3) порядок назначения кандидатов на должности в компании;
4) указаны полномочия и обязанности должностных лиц, которые отвечают за отбор подготовку и формирование кадрового резерва.
Принципы и источники формирования кадрового резерва в ООО «Аэроэкспресс», рассмотрим их в таблице 3.
Таблица 3
Принципы и источники формирования кадрового резерва
| Принципы формирования кадрового резерва | Источники формирования кадрового резерва |
| 1. Актуальность кадрового резерва в ООО «Аэроэкспресс» (существование реальной потребности в замещении должностей) | 1. Руководящие работники аппарата управления ООО «Аэроэкспресс», филиалов компании в г. Златоусте, в г. Ижевске, в г. Белорецке |
| 2. Соответствие отдельного кандидата типу резерва и должности (соблюдение требований к квалификации кандидатов для определенных должностей) | 2. Ведущие и главные специалисты производственного предприятия ООО «Аэроэкспресс» |
| 3. Перспективность кандидата (заключается в ориентации на рост в профессии, образовании кандидата, возраст, стаж работы на конкретной должности, динамика в целом карьеры, состояние здоровья кандидата) | 3. Специалисты, которые имеют необходимое образование и положительно зарекомендовали себя в хозяйственной деятельности производственного предприятия ООО «Аэроэкспресс» |
| 4. Молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку в производственном предприятии ООО «Аэроэкспресс» |
Рассмотрим этапы работы с резервом в ООО «Аэроэкспресс»:
1) определяются текущие потребности в создании кадрового резерва;
2) формируются требования к кандидатам;
3) осуществление отбора кандидатов;
4) формирование индивидуального плана, направленного на развитие кандидатов;
5) обучение отобранных резервных кадров;
6) назначение отобранных резервных кадров на определенную должность.
Этапы работы с резервом в ООО «Аэроэкспресс», зафиксированы в документах, касающихся подготовки резерва.
Отметим, что при найме работников используется следующая шкала оценки лица, проходящего аттестацию.
1. Высокий потенциал. Человек будет работать «на одном дыхании», имеется потенциал для более серьезной работы, т.е. он сможет заниматься работой и занимать должность с более сложными обязанностями и более высоким уровнем ответственности.
2. Средний потенциал. Данный человек будет соответствовать занимаемой должности, также возможно перемещение на другие должности с аналогичными обязанностями и уровнем его ответственности.
3. Низкий потенциал. Данный человек не соответствует компетенциям занимаемой должности.
При приеме на работу руководство смотрит только на 3 уровень, если лицо, проходящее тестирование, набирает больше баллов, то он принят на вакантную должность, если нет – то не принят, однако, на градацию между 1 и 2 уровнем не обращают внимание и не учитывают возможной потенциал будущего работника.
Технология управления карьерой персонала в ООО «Аэроэкспресс» не используется: нет четко разработанного положения кадрового резерва, нет и не разрабатываются индивидуальные планы управления карьерой, хотя руководство осознает значимость внутреннего резервирования и взращивания кадров в собственной организации, чаще всего на средние руководящие посты (и иногда на высшие) принимаются лица из других предприятий или переманиваются с других предприятий города.
Теперь рассмотрим особенности этапов работы с персоналом в ООО «Аэроэкспресс»:
1) Прием;
2) Начальная профессиональная подготовка (ввод сотрудника в курс дела, стажировка);
3) Психологическое сопровождение (поддержка сотрудников в кризисные периоды адаптации);
4) Мотивирование и стимулирование;
5) Профессиональная подготовка и переподготовка;
6) Оценка работы;
7) Профессиональная реабилитация (мероприятия по профилактике профессиональной деформации личности, профессиональных заболеваниях, мероприятия по восстановлению здоровья и работоспособности);
8) Аттестация;
9) Увольнение.
При отборе персонала важное значение имеет его оценка. Точность оценки зависит от таких характеристик как валидность (гарантирует, что оцениваются необходимые критерии) и надежность (показывает примерно тот же результат).
К техникам отбора и оценки персонала в ООО «Аэроэкспресс» можно отнести следующие виды:
1) Традиционное интервью. Несмотря на то, что оно призвано оценивать профессиональные качества кандидатов, работа усложняется эмоциональными и психологическими аспектами, когда кандидат, не обладающий необходимыми навыками, умеет себя грамотно подать. Достаточно низкий уровень валидности и надёжности.
2) Тестирование профессиональных навыков. Помогает отбирать талантливых кандидатов, при этом надежность составляет примерно 30%.
3) Точность личностных и когнитивных тестов. Довольно высокая надежность (70-80%) благодаря сочетанию психологических тестов со способами оценки профессиональных качеств.
4) Интервью по компетенциям и структурированное интервью. Точность составляет 50-60%, позволяет эффективно оценивать квалификацию соискателя.
5) Ассессмент-центр. Метод зачастую применяется для топ-специалистов, материально затратный, высоконадежный.
6) Рекомендации с прошлых мест работы. Низкая точность и валидность из-за возможной эмоциональной окраски отзыва, но может служить дополнительным инструментом при оценке.
Итак, рассмотрим, как происходит процесс поиска, найма и отбора персонала на примере ООО «Аэроэкспресс».
Прежде чем приступить к набору сотрудников вне организации, администрация позволяет своим сотрудникам найти среди своих друзей или родственников, тех, кто хотят подать заявку на работу.
Компания практикует размещение объявления о работе внутри самой компании. Преимущества этой практики состоят в том, что люди, участвующие в отборе, могут заранее знать кандидатов на эту должность, их качества как работников.
После того, как были произведены попытки привлечения персонала с помощью внутренних источников, при неудовлетворительном результате, предприятие применяет внешние источники привлечения персонала. К ним относятся сайты, специализирующие на поиске работы, центры занятости, социальные сети и т.д.
В ООО «Аэроэкспресс» существует система отбора кандидатов в несколько этапов. Для массовых вакансий разработаны тесты способностей и собеседования, а для менеджмента − ассесмент.
Резюме отправляются через электронную почту. Там же и осуществляется поиск открытых позиций. Трудоустройство проходит в 3 ступени:
− заполняется анкета;
− предварительный отбор включает в себя тестирование и видеоинтервью;
− собеседование, тесты, ассесмент.
Заявка отправляется и затем рассматривается системой автоматически. Если оценка анкеты удовлетворительна, то система передает ее сотруднику отдела кадров.
Следующим шагом являются отборочные тесты. Кандидат приглашается на собеседование, если проходит этот этап, в случае если кандидат не прошел этап собеседования, он автоматически получает отказ.
1. Беседа. Целью беседы является общая оценка претендента (внешний вид, адекватность, манеры общения и поведения). Многие организации при такой беседе стараются понять, подходит ли данный кандидат к существующей корпоративной культуре организации.
2. Претендентам, которые прошли этап беседы необходимо заполнить специальную анкету. Здесь основными показателями являются достижения соискателя, его прошлая работа, склад ума, тип мышления и т.д. Вопросы в данной анкете не должны быть сложными и заумными. Здесь же обращается внимание на наличие рекомендаций с прошлых мест работы. Так же используется практика написания автобиографии. По почерку кандидата можно определить его некоторые психофизиологические особенности
3. Интервью. Оно может проводиться по определённым направлениям, с заранее продуманными вопросами. Эти вопросы должны вывести из кандидата всю нужную информацию для кадровиков. Нужно понять какой процент от рабочего времени занимало выполнение его обязанностей на предыдущей работе. Можно узнать об осведомлённости кандидата и о его вовлечённости в современные тенденции. Существуют следующие виды интервью: биографическое, ситуационное, структурированное, интервью по компетенциям, стрессовое интервью.
4. Тестирование. Данный этап необходим для выявления профессиональных умений, знаний и навыков, и его психологических особенностей, личностных качеств и уровень интеллекта.
5. Проверка всех рекомендаций соискателя.
6. Медицинский осмотр. Этот этап проводится в тех случаях, когда задачи, которые будут стоять перед работником, могут выполняться только с учётом особенных требований к здоровью. Если же кандидат не соответствует требованиям организации по медицинским показаниям, то данную работу он не получает, однако в таком случае соискателю может быть предложена и другая вакансия, которая не предполагает таких высоких требований к здоровью
7. Финальный этап. Принятие решения о приёме нового сотрудника. Здесь окончательное решение принимает руководитель организации, основываясь на результатах отчётов отбора.
На руководящие позиции необходимо пройти тестирование способностей, а также различные ситуационные задачи для выявления способностей работы с подчиненными. Кроме того, для выявления лидерских способностей и навыков управленца включены психологические тесты.
После прохождения теста кандидат переходит на последующий этап: собеседование с HR. Собеседование проводится либо лично, либо дистанционно. На данном этапе также применяется тестирование. Только здесь внимание уделяется личным и профессиональным качествам.
Как и в любой другой компании такого уровня, необходимо подготовиться к собеседованию. Часто судьба кандидата зависит от подготовки.
Рассмотрим документационное обеспечение при найме персонала в ООО «Аэроэкспресс»:
– заявление о приеме на работу с указанием должности, на которую претендует принимаемый сотрудник
– приказ о приеме на работу;
– личная карточка (по форме № Т-2);
– заявление о предоставлении стандартного налогового вычета на содержание детей с приложением необходимых документов;
– договор о материальной ответственности сотрудника;
– согласие работника на обработку персональных данных;
– трудовой договор.
Для заполнения кадровых документов в ООО «Аэроэкспресс» необходимы следующие документы работника:
– паспорт (или иной документ удостоверения личности);
– трудовая книжка;
– военный билет;
– документ об окончании учебного заведения:
– страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
– свидетельство о постановке на учет в налоговом органе.
Итак, подведем итоги.
При разработке системы найма персонала в организации ООО «Аэроэкспресс» устанавливают критерии отбора персонала (таблица 4).
Таблица 4
Критерии отбора персонала на предприятии ООО «Аэроэкспресс»
| Категория персонала | Критерии отбора |
| Младший обслуживающий персонал | биржа труда |
| Руководители высшего звена | использование собственных сотрудников, прежние сотрудники компании или знакомые руководства |
| Руководители среднего звена | использование собственных сотрудников |
| Специалисты и менеджеры | биржа труда, интернет-порта биржа.ru |
| Инженеры-конструкторы | биржа труда, интернет-порта биржа.ru, вуз |
Чаще всего на ООО «Аэроэкспресс» преимущественно служащие и специалисты нанимаются на работу при помощи биржи труда и интернет-портал биржа.ru, а вот руководители среднего и высшего звена из внутренних источников на предприятии. Источники комплектования кадров на предприятии представлены в таблице 5.
Таблица 5
Источники комплектования кадров на предприятии ООО «Аэроэкспресс»
| Источники комплектования кадров | |
| Внутренние | Внешние |
| 1. Использование собственных сотрудников По возможности сообщите прежде всего вашим сотрудникам о вакансиях и новых должностях. Некоторые компании платят им небольшую премию за рекомендацию каждого нового сотрудника. 2. Прежние сотрудники компании или знакомые руководства | 4. Биржа труда В каждом городе или регионе ведется учет зарегистрированных безработных, среди которых можно подобрать необходимый персонал. 5. Интернет-порта биржа.ru 6. ВУЗы
|
Основные этапы отбора персонала на предприятии ООО «Аэроэкспресс» представлены в таблице 6.
Таблица 6
Этапы отбора персонала на предприятии ООО «Аэроэкспресс»
| № п. п. | Этап отбора персонала | Содержание работы | Ответственный |
| 1 | Предварительный отбор | Поиск кандидата на основе заявленной вакансии и требований руководства, поиск в портале биржа.ru или из собственных источников, биржа труда. | Менеджер отдела кадров |
| 2 | Личный или телефонный контакт с отобранными по первому этапу кандидатами | Контакт с отобранными по первому этапу кандидатами, общение и узнавание необходимой информации о возможностях и опыте работы кандидата. Если кандидат отвечает заявленным требованиям, то приглашение кандидата на собеседование | Менеджер отдела кадров |
| 3 | Анализ представленных кандидатами документов – собеседование | Анализ представленных кандидатами документов и проведение собеседования на те же темы, что и по телефону, но уже личный контакт и составление собственного впечатления. Если кандидат отвечает заявленным требованиям, то приглашение кандидата на собеседование с руководителем подразделения | Начальник отдела кадров |
| 4 | Собеседованиеинтервью с кандидатами с руководителем линейного подразделения | Собеседование-интервью с кандидатами с руководителем линейного подразделения | Начальник отдела кадров, руководитель линейного подразделения |
| 5 | Прием работника на испытательный срок | Прием работника на испытательный срок | Начальник отдела кадров |
| 6 | Оформление трудового договора | Оформление трудового договора | Начальник отдела кадров |
В целом, управленческая технология подбора и отбора персонала ООО «Аэроэкспресс» как функция способствует формированию состава сотрудников предприятия, обеспечивающая его конкурентоспособность на рынке при учете интересов предприятия и его персонала.
2.3. Анализ эффективности используемых методов отбора персонала на предприятии
Для оценки эффективности существующей системы найма, отбора и подбора кадров проведем кадровый аудит.
Анализ обеспеченности ООО «Аэроэкспресс» трудовыми ресурсами за 2019 – 2021 гг. представлен в таблице 7.
Таблица 7
Анализ обеспеченности ООО «Аэроэкспресс» трудовыми ресурсами за 2019 – 2021 гг.
| Показатели | 2019 год | 2020 год | 2021 год | Абсолютное изменение | Темп роста, в % | ||
| 2020 к 2019 | 2021 к 2020 | 2020 к 2019 | 2021 к 2020 | ||||
| Среднесписочная численность, чел. | 1368 | 1693,5 | 2008,5 | 325,5 | 315 | 123,79 | 118,60 |
| В том числе: |
|
|
|
|
|
|
|
| работники, занятые в производстве | 794 | 1002 | 1215 | 208 | 213 | 126,20 | 121,26 |
| работники, занятые в обслуживании производства | 300 | 281,5 | 413,5 | -18,5 | 132 | 93,83 | 146,89 |
| специалисты | 175 | 285 | 245 | 110 | -40 | 162,86 | 85,96 |
| руководители | 99 | 125 | 135 | 26 | 10 | 126,26 | 108,00 |
Данные таблицы 7 показывают, что среднесписочная численность ООО «Аэроэкспресс» в 2021 году составляет только 118,6% от уровня 2020 года, а поскольку предыдущий анализ выявил рост экономических показателей и рост масштаба производства, то наблюдается недостаток персонала, рост в 2020 году на 23,79% и дальнейший прирост в 2021 году еще на 18,6%. Согласно штатному расписанию имелся недостаток персонала в 2019 году 124 человека и в 2021 году еще на 89 человек.
Численность рабочих ежегодно увеличивается, растет обеспеченность работниками, занятыми в производстве в 2020 году на 26,20% и в 2021 году еще на 21,36%. А вот работников, занятых в обслуживании производства в 2020 году существенно не хватало и снижение составило 6,2%, в 2021 году рост аж на 46,89%. А вот на фоне роста рабочих рост руководителей в 2021 году на 10 человек кажется не достаточным – прирост в 2021 году только на 8%, да и управленческие расходы на предприятии в течение трех лет снижались.
Численность специалистов также сокращалась в 2021 году на 15%.
Таким образом, ООО «Аэроэкспресс» обеспечено рабочими и руководителями, а вот специалистов достаточно мало и их численность сокращается. Известно, что если в организации наблюдается рост категории рабочих и руководителей, то это оправдано при росте объемов выпуска продукции и повышения эффективности работы персонала, в данном случае на фоне роста производства продукции наблюдается сокращение вспомогательных работников и специалистов – что очень негативно может сказаться на технологию производства и качество работы.
Так же необходимо отметить, что минусом в обеспечении кадрами можно назвать снижение специалистов в 2021 году на 40 человек, т. е существует недостаток специалистов в ООО «Аэроэкспресс» на 15%. Это значит, что в основном это нехватка людей, обладающих необходимыми знаниями, квалификацией и навыками.
Необходимо также проанализировать качественный состав персонала по уровню квалификации. Выполним анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО «Аэроэкспресс» и данные сведены в таблицу 8.
Таблица 8
Качественный состав по возрасту в ООО «Аэроэкспресс» за 2019 – 2021 гг.
| Показатель | Численность рабочих на конец года | Удельный вес, % | ||||
| 2019 | 2020 | 2021 | 2019 | 2020 | 2021 | |
| По возрасту, лет |
|
|
|
|
|
|
| до 35 | 694 | 881 | 1076 | 45,60 | 47,24 | 50,00 |
| от 35 до 55 | 279 | 349 | 376 | 18,33 | 18,71 | 17,47 |
Продолжение таблицы 8
| Показатель | Численность рабочих на конец года | Удельный вес, % | ||||
| 2019 | 2020 | 2021 | 2019 | 2020 | 2021 | |
| старше 55 | 549 | 635 | 700 | 36,07 | 34,05 | 32,53 |
| Итого | 1522 | 1865 | 2152 | 100,00 | 100,00 | 100,00 |
| По образованию: |
|
|
|
|
|
|
| начальное профессиональное | 568 | 712 | 734 | 37,32 | 38,18 | 34,11 |
| среднее профессиональное | 626 | 777 | 939 | 41,13 | 41,66 | 43,63 |
| высшее профессиональное | 328 | 376 | 479 | 21,55 | 20,16 | 22,26 |
| Итого | 1522 | 1865 | 2152 | 100,00 | 100,00 | 100,00 |
| По трудовому стажу, лет: |
|
|
|
|
|
|
| до 5 | 848 | 971 | 1178 | 55,72 | 52,06 | 54,74 |
| от 5 до10 | 251 | 337 | 342 | 16,49 | 18,07 | 15,89 |
| от 10 до 15 | 164 | 207 | 239 | 10,78 | 11,10 | 11,11 |
| от 15 до 20 | 144 | 194 | 205 | 9,46 | 10,40 | 9,53 |
| свыше 20 | 115 | 156 | 188 | 7,56 | 8,36 | 8,74 |
| Итого | 1522 | 1865 | 2152 | 100,00 | 100,00 | 100,00 |
Из таблицы 8 видно, что основной возраст работников ООО «Аэроэкспер» до 35 лет, то есть в 2021 году составляет 50%, что по отношению с 2019 годом увеличилось на 4,4%. Это говорит о молодом коллективе, работающем в ООО «Аэроэкспресс».
Основное количество работников предприятия имеет среднее профессиональное образование, а именно в 2021 году составляет 43,63%, что по отношению с 2019 годом увеличилось на 2,1%. Это говорит о том, что уровень
образования является одним из решающих факторов успешного функционирования предприятия.
Основная масса работников- люди, отработавшие на предприятии до 5 лет, а именно в 2021 году составляет 54,74%, что по отношению к 2019 году немного снизилось на 0,8%. Это говорит о том, что количество работников на предприятии имеют высокий кадровый потенциал.
Наибольший удельный вес на протяжении всего периода приходится на работников, занятых в производстве, их доля правда немного снизилась с 66% в 2019 году до 60,49% в 2021 году, в то время как увеличилась доля работников, занятых в обслуживании производства, это может быть связано с устареванием оборудования и увеличения затрат времени на ремонт и обслуживание.
Анализ движения персонала в ООО «Аэроэкспресс» за 2019 – 2021 гг. представлен в таблице 9.
Таблица 9
Анализ движения персонала в ООО «Аэроэкспресс» за 2019 – 2021 гг.
| Показатели | Значения показателей | Абсолютное изменение | ||||
| 2019 | 2020 | 2021 | 2020 к 2019 | 2021 к 2020 | 2021 к 2019 | |
| 1. Принято | 451 | 512 | 535 | 61 | 23 | 84 |
| 2.Выбыло, в том числе: | 143 | 169 | 248 | 26 | 79 | 105 |
| 2.1.По собственному желанию | 79 | 112 | 175 | 33 | 63 | 96 |
| 2.2.В связи с призывом в армию | 3 | 3 | 2 | 0 | -1 | -1 |
| 2.3.В связи с уходом на пенсию | 54 | 42 | 49 | -12 | 7 | -5 |
| 2.4. Уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины | 7 | 12 | 22 | 5 | 10 | 15 |
| 3.Среднесписочная численность | 1368 | 1693,5 | 2008,5 | 325,5 | 315 | 640,5 |
| 3.1. Численность на начало года | 1214 | 1522 | 1865 | 308 | 343 | 651 |
| 3.2. Численность на конец года | 1522 | 1865 | 2152 | 343 | 287 | 630 |
| 4.Коэффициент оборота по приему работников | 32,97 | 30,23 | 26,64 | -2,73 | -3,60 | -6,33 |
| 5.Коэффициент оборота по выбытию работников | 10,45 | 9,98 | 12,35 | -0,47 | 2,37 | 1,89 |
| 6. Коэффициент текучести кадров | 6,29 | 7,32 | 9,81 | 1,04 | 2,49 | 3,52 |
| 7. Коэффициент постоянства состава | 45,32 | 49,66 | 53,87 | 4,34 | 4,21 | 8,55 |
Таким образом, из динамики коэффициентов можно сделать следующие выводы: коэффициент оборота по приему за три года снизился на 6,33 процентных пункта несмотря на то, что ежегодно количество принятых на работу увеличивается с 451 человека в 2019 году до 535 человек в 2021 году, это показывает то, что действующая система подбора и отбора кандидатов не является эффективной.
Коэффициент оборота по выбытию существенно увеличился в 2021 году по сравнению с 2020 годом на 2,37 процентных пункта и по сравнению с уровнем 2019 года на 1,89 п. п. и составил в 2021 году 12,35%, так как количество выбывших работников за три года выросло на 105 человек.
Коэффициент текучести кадров очень высокий по отрасли и ежегодно растет, увеличение за 3 года на 3,52 процентных пункта, так как количество уволившихся по собственному желанию увеличивается, люди не удовлетворены работой в организации, условиями труда, заработной платой.
Коэффициент постоянства состава немного вырос на 8,55 п. п., так как количество работников, проработавших весь год выросло на 462 человека.
Коэффициент текучести кадров очень высокий по отрасли и ежегодно растет, увеличение за 3 года на 3,52 процентных пункта, так как количество уволившихся по собственному желанию увеличивается, люди не удовлетворены работой в организации, условиями труда, заработной платой.
Интервью со специалистами отдела подбора персонала показало, что им приходится решать задачи быстрого и массового подбора, работать с большим потоком кандидатов, при этом рутинные задачи занимают порядка 30% рабочего времени. Это отрицательно сказывается на скорости и качестве закрытия вакансии, продолжительности адаптации и ее содержании.
Хронометраж рабочего дня специалиста-рекрутера подтвердил наши наблюдения (таблица 10).
Таблица 10
Показатели затрат рабочего времени специалиста-рекрутера в отделе кадров ООО «Аэроэкспресс»
| Наименование операции | Затраты времени | |
| мин | % от раб. дня | |
| Размещение информации о вакансии | 40 | 8,33 |
| Проведение телефонных переговоров с потенциальными кандидатами | 45 | 9,38 |
Продолжение таблицы 10
| Наименование операции | Затраты времени | |
| мин | % от раб. дня | |
| Работа с почтой и написание электронных сообщений, писем-уведомлений |
130 |
27,09 |
| Формирование базы кандидатов | 145 | 30,21 |
| Поиск кандидатов по базе | 30 | 6,25 |
| Проведение Skype-интервью | 75 | 15,63 |
| Прочие действия | 15 | 3,11 |
| Итого | 480 | 100,00 |
Таким образом, в течение рабочего дня специалист продуктивно может отработать только одну-две заявки на закрытие вакансии, при том, что, как правило, у него в «портфеле заказов» может быть до 15 заявок на различные должностные позиции.
В этой ситуации специалистами отдела подбора персонала высказывается положительное отношение к автоматизации рабочих процессов.
В заключении проведём SWOT-анализ технологии отбора персонала данной организации (таблица 11).
Таблица 11
SWOT-анализ технологии отбора персонала
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Заинтересованность руководителя компании в совершенствовании системы подбора и отбора персонала. 2.Благоприятный морально-психологический климат в коллективе, способствующий эффективной деятельности каждого работника. 3.Отлаженные коммуникации во взаимодействии между работниками. | 1.Ограниченность ресурсов привлечения персонала. 2.Отсутствие у руководителя знаний о современных методах отбора. 3.Снижение количества кандидатов, успешно прошедших собеседование с руководителем подразделения, из-за некачественного отбора их рекрутером. 4.Снижение количества работников, прошедших испытательный срок (3 месяца), вследствие несоответствия потребностей кандидатов с предоставляемыми компанией условиями. 5.Неэффективная организация подбора персонала, приводящая к увеличению сроков закрытия вакансий и уменьшению количества закрытых вакантных рабочих мест. |
Продолжение таблицы 11
| Возможности | Угрозы |
| 1.Развитие науки и техники, появление новых технологий. 2.Наличие на рынке потенциальных клиентов. 3.Цифровизация бизнес-процессов. 4.Повышение числа интернет-пользователей. | 1.Мировой экономический кризис в связи с пандемией коронавируса. 2.Снижение покупательской способности. 3.Снижение платежеспособности потенциальных клиентов. 4.Обострение конкуренции. 5.Изменение потребностей и требований покупателей на рынке. |
Таким образом, можно сделать вывод, что сегодня ООО «Аэроэкспресс» занимает на рынке довольно уверенную позицию, имея достойный имидж и бренд компании. При этом количество сотрудников растёт, поскольку расширяется спектр услуг организации, а также увеличивается число новых проектов.
Система отбора персонала в данной организации находится на высоком уровне. Все процессы отлажены и функционируют эффективно, однако к недостаткам данной системы можно отнести время закрытия вакансии.
1 2