Совершенствование моделей управления запасами в дистрибьюторской компании. Часть 2

Страницы: 1 2 3

Глава 2. Обзор теоретических методов и подходов к управлению запасами дистрибьюторской компании в логистике

2.1 Роль управления запасами в эффективной реализации стратегии компании

В настоящее время сложилось общепринятое понимание стратегии организации как систематизации действий на внутриорганизационном уровне с учетом влияния внешней и внутренней среды в целях обеспечения сбалансированного роста. При этом направление развития организации, тактика действий в рамках стратегии и сам тип стратегии определяются целой совокупностью факторов, среди которых хозяйственная специализация, цель и задачи развития, стадия жизненного цикла, текущий уровень конкурентоспособности и т.п. Существует значительное число вариаций определения стратегии, но в целом все они опираются на вышеуказанное общее понимание данного термина. В основном отличия определяются сферой приложения в рамках менеджмента, маркетинга и других научных дисциплин.

Сбалансированность стратегии зависит от условий роста предприятия, которые определяются рынком сбыта, уровнем спроса, соотношением спроса и предложения, концентрацией производителей и потребителей и т.д. При этом баланс действий и организационная координация достигаются чаще всего неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией.

Трудности в выборе, формировании и реализации стратегии традиционно включают:

• сопротивление изменениям со стороны персонала и руководства;
• недооценку руководством значения стратегического управления для успешного развития организации;
• отсутствие мотивации в компании к выбору стратегического управления в качестве инструмента организационного развития;
• высокий уровень неопределенности внешней среды, особенно в период глобальных экономических кризисов.

Сущность формирования и развития концепций стратегического управления состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить сбытовую деятельность по избранному пути.

Важную часть разработки и реализации стратегии предприятия составляет управление запасами. Управление запасами – это сложная цепочка операций, которая контролирует хранение, пополнение, классификацию, складирование, оборот и отслеживание продукции. Управление запасами – это многофункциональный и многомерный процесс.

Существует три основных типа запасов: сырье, незавершенное производство и готовая продукция. Запасы сырья – это запасы деталей, ингредиентов и других основных ресурсов для производственного процесса или процесса оказания услуг. Запасы незавершенного производства – это запасы товаров, которые в настоящее время преобразуются в конечный продукт или услугу. Запасы готовой продукции – это запасы товаров, которые были произведены и ожидают продажи или транзита клиенту.

Управление запасами служит ряду важных целей в организациях и сопряжено с рядом значительных затрат.

Основными преимуществами управления запасами являются:

– процесс контроля запасов помогает справиться с неопределенностью спроса и предложения;

– другая цель управления запасами состоит в том, чтобы облегчить более экономные закупки, так как иногда более экономично покупать большое количество материалов одновременно;

– управление запасами может быть полезным средством борьбы с ожидаемыми изменениями спроса или предложения, такими как сезонные колебания или ожидаемый дефицит.

Основные функциональные аспекты управления запасами включают в себя такие элементы как:

– спецификация товаров, их идентификационные номера и типы;

– хранение информации о серийных номерах товаров;

– внедрение и контроль штрих-кодов;

– процесс пополнения;

– управление инвентарными списками;

– складские отчеты в режиме реального времени;

– отслеживание местоположения товаров в режиме реального времени;

– надзор за хранением запасов;

– бухгалтерские и налоговые операции, связанные с управлением складом;

– синхронизация складских запасов с продажами.

Если бизнес не контролирует свои запасы, это может привести к обратному заказу или избыточному запасу, что является рискованным для финансовых показателей и лояльности клиентов. Избыточный запас вызывает рост объемов непроданных товаров, которые замораживают оборотный капитал и в конечном итоге становятся «мертвыми» запасами, которые должны быть списаны или ликвидированы. Бэкордер, в свою очередь, приводит к недовольству покупателей, так как продавец не может своевременно снабдить их необходимыми товарами. Если контроль за запасами осуществляется надлежащим образом, то предприятие осуществляет полный контроль за своими запасами и извлекает выгоду из их рационального использования.

Оптимизируя процессы управления запасами, бизнес может также оптимизировать процессы цепочки поставок, снижая затраты на логистику, хранение и транспортировку.

Управление запасами имеет жизненно важное значение для контроля материалов и товаров, которые должны храниться для последующего использования. Управление запасами относится к научно обоснованному искусству обеспечения того, чтобы организация располагала достаточным количеством запасов для удовлетворения спроса.

Главная цель управления запасами состоит в том, чтобы уравновесить противоречивую экономику нежелания держать слишком много запасов.

По существу, управление запасами включает в себя планирование и контроль.  Где аспект планирования включает в себя именно стратегическое планирование с целью определения:

– какое количество товаров или материалов следует заказать;

– как часто (периодичность) заказывать их для поддержания общей координации бизнес-процессов компании экономически эффективным способом;

– как часто (периодичность) поддерживается общая координация запасов экономически эффективным способом.

Аспект контроля, который часто описывается как контроль запасов, включает в себя следование процедуре, установленной на стадии планирования для достижения вышеуказанной цели.  Это может включать в себя периодический или непрерывный мониторинг уровня запасов и принятие решения о том, что делать на основе собранной и надлежащим образом обработанной информации.

Руководство любой организации должно приложить усилия к тому, чтобы найти оптимальные инвестиции в товарно-материальные запасы, поскольку привязка капитала к избыточным запасам стоит больших затрат. Компания, которая пренебрегает управлением запасами, рискует столкнуться с узкими местами в бизнес-процессах и впоследствии не сможет поддерживать минимальные инвестиции, необходимые для максимизации прибыли. Запасы, которыми неэффективно управляют, могут не только повлиять на продажи, но и привести к невосполнимым потерям на рынке для компаний, работающих в высококонкурентной отрасли.

Неизменно, компания не должна ни держать избыточные запасы, чтобы избежать ненужного связывания средств, а также потери фонда из-за хищения, порчи и устаревания, ни поддерживать слишком низкие запасы, чтобы удовлетворить спрос по мере необходимости. Роль управления запасами заключается в координации действий всех сегментов бизнеса, в частности продаж, маркетинга, с тем чтобы поддерживать соответствующий уровень запасов для удовлетворения потребностей клиентов.

Цель управления запасами состоит в том, чтобы как можно точнее сбалансировать спрос и предложение, чтобы клиенты оставались довольны и получали прибыль.   Процессы и средства контроля эффективного управления запасами имеют решающее значение для любого успешного бизнеса. Поскольку любой бизнес редко может позволить себе роскошь неограниченного капитала, управление запасами включает в себя важные решения о том, что покупать или производить, сколько покупать или производить и когда покупать или производить в пределах капитала. Это «ценностные решения». Чрезмерные инвестиции в товарно-материальные запасы могут связать капитал, который может быть лучше использован в других областях бизнеса. С другой стороны, недостаточные инвестиции в запасы могут привести к нехватке запасов и неспособности удовлетворить потребительский спрос. Необходимо установить и поддерживать равновесие.

Надежная система управления запасами подразумевает более высокий уровень лояльности клиентов. Для дистрибьюторской деятельности, например, данный момент является решающим для экономической эффективности деятельности компании.

Таким образом, с точки зрения стратегии организации формирование политики и плана управления запасами в рамках соответствующего стратегического направления управления является первостепенной необходимостью. Запасы – это наличие любых запасов или ресурсов, используемых в организации.

2.2 Анализ методов и моделей управления запасами в логистике

Существуют различные методы планирования и нормирования величины запасов — статистический, экономико-математический, технико-экономических расчетов и др. Мы предлагаем использовать метод технико-экономических расчетов, особенность которого заключается в том, что все расчеты основываются на определении отдельных элементов, из которых складывается время обращения запасов, т. е. планируется не столько величина запасов, сколько время прохождения ими различных стадий товародвижения. Общая величина запасов рассчитывается как сумма отдельных элементов.

Политика управления товарными запасами зависит от состояния экономики, отрасли, предприятия и устанавливается высшими менеджерами (рис. 2.1):

Рис. 2.1 Содержание политики управления  запасами.

Повышенный объем запасов позволяет сэкономить время за счет возможности быстро реагировать на запросы дилеров, получить свободу при осуществлении закупок и быстрого выполнения заказов.

Используются следующие методы контроля за запасами (рис. 2.2):

Рис. 2.2 Модели контроля в рамках политики управления  запасами.

Рассмотрим данные модели более подробно.

1 Концепция обеспечения заданного уровня обслуживания потребителей и минимизации затрат на поддержание запасов.

Регулирование запасов в рамках концепции обеспечения заданного уровня обслуживания потребителей и минимизации затрат на поддержание запасов предполагает воздействие на [23]:

— величину заказа;

— точку заказа;

— размер страхового запаса.

2 Модель с фиксированным размером заказа или интервалом заказа.

Системы регулирования запасов строятся на основе их пополнения с учетом фиксированного:

-размера заказа;

-интервала выполнения заказа.

Если в первом случае изменяется время поставки, то во втором – объем заказываемых ресурсов.

3 Технология проектирования системы эффективного управления многономенклатурными запасами.

Миссия логистических менеджеров состоит в постоянном оптимизационном улучшении логистики. В связи с этим возникает закономерный вопрос о правильной последовательность оптимизационных улучшений. Другими словами, с чего следует начинать улучшать логистику. Правильный ответ звучит так: с прогнозирования спроса, определения логистических потребностей клиентов и управления запасами. Следующим шагом является улучшение складирования и транспортировки, а также других логистических функций [4].

Запас, как и каждый человек, любит «индивидуальный» поход. Индивидуальный подход в управлении запасами означает, что объектом управления является каждая номенклатурная позиция или SKU (Stock-keeping unit – англ., единица учета запаса). Организовать управление запасами означает организовать управление запасами по каждый SKU.

Необходимость формирования запасов организациями объясняется целым рядом причин. Важнейшими являются следующие [38]:

дискретность поставок при непрерывном потреблении; упущенная прибыль в случае отсутствия запаса; случайные колебания спроса за период между поставками, объему поставок, длительности интервала между поставками;

предполагаемые изменения конъюнктуры (сезонность спроса, сезонность производства у поставщиков основных видов продукции дистрибьютора).

В основе оптимизации уровня запасов лежит расчет оптимального уровня заказа, восполняющего запас до оптимального уровня.

Основными слагаемыми совокупных затрат, связанных с формированием запасов, являются расходы на размещение заказов, их последующее хранение и потери от дефицита, обусловленные отсутствием запасов.

Расходы на размещение заказов включают накладные расходы, связанные с реализацией заказов. В промышленности такими расходами являются затраты на подготовительно-заготовительные операции. Они зависят от частоты размещения заказов. Расходы на хранение связаны с физическим содержанием запасов на складе плюс возможные проценты на капитал, вложенный в запасы. Обычно они выражаются или в абсолютных единицах, или в процентах от закупочной цены и связываются с определенным промежутком времени. Потери от дефицита возникают от остановки реализационного процесса, потери клиентов-потребителей [11].

Затраты, связанные с управлением запасами, носят противоречивый характер: с одной стороны стремление к минимизации запасов при условии их ритмичной поставки, с другой — создание достаточно большого запаса с целью страхования от различных неожиданностей и обеспечения ритмичности дистрибьюторского процесса. Определение минимальных затрат на формирование запасов является процедурой поиска оптимума между недостаточным и избыточным запасом.

Задача поиска путей повышения эффективности деятельности предприятий является актуальной при любых условиях их функционирования. При этом, ориентируясь на максимизацию показателей экономического эффекта, следует констатировать недопустимость нерационального использования всех видов ресурсов предприятия. В данном контексте постановка задач рационализации и оптимизации управления запасами материальных ресурсов, несомненно, приобретает особую актуальность. Излишние запасы не только замораживают оборотные средства предприятия, но и генерируют значительный объем непроизводительных расходов, связанных с функционированием логистической системы предприятия. В то же время отсутствие материальных запасов в необходимом размере и качестве в каждый конкретный момент времени влечет срыв исполнения обязательства по поставкам продукции, создавая тем самым базу для формирования издержек упущенной выгоды и дополнительных затрат, связанных с хранением товаров на складах. Очевидно, что так или иначе нерациональное управление запасами приводит к снижению эффективности деятельности предприятия [2].

Для минимизации отрицательных и максимизации положительных факторов создания запасов в зарубежной и отечественной практике управления размером запаса были разработаны системы контроля за состоянием запаса.

Системы контроля за состоянием запаса должны отвечать на два основных вопроса: «Сколько заказывать комплектующих и когда?». Классическими системами контроля за состоянием запаса являются [10]:

—      система контроля с фиксированным размером заказа;

—      система контроля с фиксированным интервалом времени между заказами;

—      система контроля с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня;

—      система контроля «минимум — максимум».

Положительные и отрицательные стороны моделей управления запасами, а также условия их применения ранее авторами уже были рассмотрены1.

Помимо классических систем управления запасами в отечественной и зарубежной литературе рассматриваются модели [27], созданные для определенного характера спроса и характера потребления.

Основными компонентами моделей управления запасами являются:

—      оптимальный размер закупаемой партии;

—      период между поставками;

—      точка заказа;

—      максимально желательный запас.

Однако при использовании классических моделей управления запасами на практике возникает ряд вопросов.

1. Если рассматривать современное предприятие с широкой номенклатурой запасов, то затраты на заказ будут складываться из месячной зарплаты менеджера по закупкам, затрат на ведение переговоров по телефону или через интернет и т.д.
2. Затраты на хранение у крупных дистрибьюторов сводятся к минимуму, так как в основном складские площади берутся в аренду. Поэтому затраты на хранение будут складываться из арендных платежей и заработной платы персонала.

Проблемам управления многопродуктовыми потоками как в теории, так и на практике, уделяется недостаточное внимание. Наиболее распространенные варианты аналитических решений — построение простых однопродуктовых цепей. В то же время известно, что переход от однопродуктовых к многопродуктовым поставкам является действенным инструментом повышения эффективности цепи поставок [12, 13].

По оценке специалистов, комплексное внедрение экономико-математических моделей управления размером запаса на предприятиях может не только снизить уровень запасов, но и уменьшить время продвижения материальных потоков на 25-45%. При этом переход от однопродуктовых к многопродуктовым поставкам снижает затраты на 30-50%, что является наиболее ярким проявлением синергетического эффекта при управлении материальными потоками.

В последние годы методы и модели управления запасами претерпели изменения в связи с переходом к цифровой экономике.

Определяемая как «та часть экономического производства, которая получена исключительно или главным образом из цифровых технологий с бизнес-моделью, основанной на цифровых товарах или услугах», цифровая экономика, по оценкам, составляет около 5% мирового ВВП и 3% глобальной занятости. Трафик глобального интернет-протокола (IP), являющегося прокси для потоков данных, вырос с примерно 100 гигабайт (ГБ) в день в 1992 году до более чем 45 000 ГБ в секунду в 2019 году. И все же мир находится только в самом начале развития экономики, основанной на данных; по прогнозам, к 2022 году глобальный IP-трафик достигнет 150 700 ГБ в секунду, подпитываемый все большим количеством людей, впервые выходящих в интернет, и расширением Интернета вещей [25].

Разработка и политические последствия сбора и использования данных в значительной степени зависят от типа задействованных данных: личных или неличных; частных или публичных; для коммерческих или правительственных целей; добровольно предоставленных, наблюдаемых или предполагаемых; конфиденциальных или несекретных. Возникла совершенно новая «цепочка создания стоимости данных», включающая фирмы, которые поддерживают сбор данных, получение информации на основе данных, хранение данных, анализ и моделирование. Создание ценности возникает, как только данные преобразуются в цифровой интеллект и монетизируются через коммерческое использование.

Платформизация – это второй драйвер в развитии цифровой экономики. За последнее десятилетие во всем мире появилось множество цифровых платформ, использующих бизнес-модели, основанные на данных, и разрушающих существующие отрасли промышленности в их результате. Мощь платформ находит свое отражение в том, что семь из восьми ведущих мировых компаний по рыночной капитализации используют платформенные бизнес-модели.

Цифровые платформы обеспечивают механизмы для объединения множества сторон для взаимодействия в режиме онлайн. Можно провести различие между транзакционными платформами и инновационными платформами. Транзакционные платформы – это два / многосторонние рынки с онлайн-инфраструктурой, поддерживающей обмен между несколькими различными сторонами. Они стали основной бизнес-моделью для крупных цифровых корпораций (таких как Amazon, Alibaba, Facebook и eBay), а также для тех, кто поддерживает цифровые сектора (такие как Uber, Didi Chuxing или Airbnb). Инновационные платформы создают среду для производителей кода и контента для разработки приложений и программного обеспечения в форме, например, операционных систем (например, Android или Linux) или технологических стандартов (например, MPEG video) [34].

Компании, ориентированные на платформу, имеют большое преимущество в экономике, основанной на данных. Являясь как посредниками, так и инфраструктурой, они могут записывать и извлекать все данные, связанные с онлайн-действиями и взаимодействиями между пользователями платформы. Рост цифровых платформ напрямую связан с их способностью собирать и анализировать цифровые данные, однако их интересы и поведение в значительной степени зависят от того, как они монетизируют эти данные для получения дохода.

Программные продукты являются основой цифровизации в области управления запасами. Однако, в зависимости от конкретных целей, не каждая система подходит. Традиционных ERP-систем уже недостаточно для обеспечения устойчивого снижения затрат на хранение данных без ущерба для обслуживания клиентов.

Из-за постоянно растущего объема данных и продуктов с более короткими жизненными циклами и во время доставки в тот же день требуется много сотрудников и рабочих часов для выполнения этой задачи при использовании только одного вспомогательного программного обеспечения для управления.

Внутренние процессы цепочки поставок в компании в условиях цифровизации должны были быть оптимизированы.  Основными проблемами могут стать высокие складские запасы, при этом часто не хватает товаров, пользующихся спросом, что негативно сказывается на качестве обслуживания. Кроме того, на складе может храниться большая доля медленных в реализации товаров, что приводит к долгосрочному привязанному капиталу. Помимо различных усилий по оптимизации процессов, таких как настройка и централизация отдела закупок, используется интеллектуальное программное обеспечение для оптимизации управления запасами. За счет грамотного программного обеспечения и реинжениринга бизнес-процессов управления запасами можно сократить складские запасы на 30-35% и повысить уровень сервиса вырос на 10-15%.

Основу базирующихся на цифровизации моделях и методах управления запасами составляют алгоритмы принятия решений, которые используют правильную процедуру прогнозирования, чтобы учесть прошлые данные о продажах и обеспечить надежные данные о будущем спросе. Благодаря подходу «управление по исключениям» менеджеры по запасам активно информируются о том, какие из многономенклатурных позиций необходимо срочно обработать. Кроме того, спецификации для компонентов номенклатуры отображаются вместе с соответствующими поставщиками. Сегодня эффективные рабочие процессы, обеспечиваемые системой, дают планировщикам больше времени, чтобы сосредоточиться на стратегических задачах.

Таким образом, инвестирование в программное обеспечение для оптимизации запасов может принести большой успех за очень короткое время. Во-первых, оптимизация склада высвобождает капитал, который затем может быть использован для дальнейших инвестиций в современные технологии. Кроме того, внедрение оцифрованных процессов позволяет поставщикам повысить позитивный имидж своих компаний и установить доверительные отношения со своими клиентами, что отражается в новых заказах и растущей прибыли.

По итогам рассмотрения методологических основ управления запасами предприятия можно сделать вывод о том, что теория управления запасами разрабатывает методы вычисления величины запасов, обеспечивающей наиболее экономным путем удовлетворение будущего (не всегда определенного) спроса. Анализ моделей управления запасами сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которой обеспечиваются минимальные суммарные затраты, связанные с заготовками, хранением продукта и убытками из-за неудовлетворенного спроса.

2.3 Проектирование алгоритма управления запасами в дистрибьюторской компании

Цель стратегии управления запасами дистрибьюторской компании состоит в том, чтобы минимизировать общие затраты, такие как транспортировка, распределение и хранение запасов, а также максимизировать доход для данного уровня обслуживания. Способность достичь оптимальной точки как выручки, так и запасов зависит от четырех основных, но динамичных и взаимозависимых, элементов: количества предложения, времени предложения, количества спроса и времени спроса.

Для достижения цели обеспечения максимального дохода при минимально необходимых запасах необходимо провести анализ текущей стоимости каждого элемента, чтобы обеспечить основу для определения приоритетов.

Большая часть эффективной координации управления запасами применительно к дистрибьюторам касается уровня обслуживания. Устанавливая агрессивные цели уровня обслуживания для наиболее важных элементов (большой объем, высокая маржа), процесс пополнения может быть усовершенствован, чтобы обеспечить приток большего запаса прочности к этим элементам. Обеспечение того, чтобы эти ключевые продукты были более последовательно доступны потребителю, улучшает общую производительность компании, а также восприятие потребителем производительности. И хотя необходимо иметь широкий ассортимент менее важных товаров (низкий объем, низкая маржа), они должны иметь более низкие цели уровня обслуживания.

Одна из самых больших ошибок в управлении запасами, которую совершают дистрибьюторы –  это выбор товаров для реализации, основанный на факторах, отличных от эмпирических данных. A/B тестирование нового продукта с различными скидками или различными сообщениями для имеющихся клиентов может быть эффективным методом в структуре управления запасами дистрибьютора. Затраты на хранение запасов являются одними из самых больших расходов дистрибьюторов, и их следует постоянно минимизировать.

Современное программное обеспечение позволяет автоматизировать процессы заказа и пополнения и позволяет оптимизировать все операции, включая обработку заказов, проверку уровня запасов и отслеживание запасов. Кроме того, современные облачные системы позволяют сотрудникам получать доступ к программному обеспечению из любого места, даже если они находятся в дороге.

Структуризация процесса формирования логистической модели управления запасами представлена на рисунке 2.3.

 

Рис. 2.3 Структуризация процесса формирования логистической модели управления запасами.

В рамках первого этапа «должен проводиться регулярный мониторинг законодательства в области регулирования логистической деятельности.

2) переход на проектный процесс управления логистической системой.

Предлагаемая структура групп процессов планирования логистической деятельности представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 Структура групп процессов планирования логистической деятельности при управлении запасами.

 

3) внедрение методики прогнозирования и планирования логистической деятельности при управлении запасами. Рассматривать через методы проектной методологии не только текущую деятельность компании в консалтинговой сфере, но и весь процесс ведения деятельности в целом.

Также в рамках данного алгоритма предлагается использовать облачные технологии и платформу блокчейн для максимальной автоматизации процесса организации и контроля управления запасами.

Необходимо рассмотреть данные технологии более подробно.

1 Блокчейн. Блокчейн изучают и внедряют не только зарубежные крупные отдельные банки, но и группы компаний и банковских ассоциаций, которые созданы специально для этого.

Влияние блокчейн на бизнес зарубежных стран затронуло различные отрасли: от финансовых услуг до производства, страхования, технологии распределенной бухгалтерской книги, лежащей в основе криптовалют, таких как биткойн и др. В то время как европейские компании определили базовые идеи о том, как блокчейн может решить некоторые из наиболее насущных проблем в бизнесе и обществе, существует огромный пробел в их прогрессе в направлении превращения этих идей в реальность, особенно со стратегической точки зрения.

Блокчейн-стратегии создаются, но должны развиваться. Конкурентное преимущество является главным драйвером для внедрения блокчейн, при этом конкурентная дифференциация является основным фактором для реализации блокчейн-инициатив. Однако, чтобы по-настоящему использовать блокчейн как способ переосмысления бизнеса, компаниям нужно пройти мимо традиционных идей конкуренции и рынков и увидеть ключевые особенности блокчейн – конфиденциальность, безопасность, неизменность, прозрачность, надежность, целостность процессов, как элементы для совершенно нового способа ведения бизнеса.

К числу основных бизнес-возможностей блокчейн относится создание новых линий обслуживания, клиентских сегментов и рынков. Тем не менее, блокчейн может открыть свои внутренние активы для извлечения большей ценности, интегрировать себя более непосредственно в сеть бизнеса (т. е. путем размещения смарт-контрактов на блокчейн), обеспечить большую автономию клиентов или создавать и безопасно делиться цифровыми памятями продуктов, чтобы установить совершенно новые уровни прозрачности сделок.

Технология Blockchain имеет возможность хранить огромную цифровую информацию. Таким образом, устанавливается смарт-контракт в данной транзакции, как только участвующие стороны вставляют свои уникальные ключи. Таким образом, образовательные организации, а также предприятия, осуществляющие дистанционное обучение своих сотрудников и блокчейн-компании могут сотрудничать для создания контрактов для любой завершенной транзакции. Это становится возможным, если вовлеченные лица удовлетворяют определенным установленным критериям для таких сделок. Таким образом, соблюдение этих критериев устанавливает смарт-контракт для всех завершенных финансовых операций.

2 Облачные технологии.

Основным преимуществом (и стимулом) внедрения облачных технологий в систему стратегического управления предприятия в целом является повышение эффективности процессов создания и использования ИКТ за счет поэтапного перехода к централизованной модели предоставления типовых ИТ-сервисов и единой вычислительной и ИКТ-инфраструктуры.

Таким образом, при наличии стратегического плана, оптимизирующего процесс контроля и управления запасами, включая данные о состоянии и уровнях запасов в режиме реального времени, компании могут достичь таких преимуществ управления запасами, как:

– точное выполнение заказа, то есть избежать неточно заполненных заказов, высоких объемов возврата и потери клиентской базы.

– более эффективное планирование запасов и упорядочение, обновлять запасы только в случае необходимости;

– рост уровня удовлетворенности потребителей, так как заказы выполняются быстрее и быстрее отгружаются клиентам.

 

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию логистической деятельности дистрибьюторской компании ООО «Симметрон»

3.1. Изменения логистической стратегии компании

Чтобы повысить уровень эффективности управления запасами ООО «Симметрон» необходимо реализовать оптимальные стратегии управления запасами. С учетом специфики деятельности компании возможны следующие варианты:

Стратегия периодической проверки запасов в рамках интегрированной системы управления.

Данная стратегия наиболее часто используется для формирования оптимального размера страхового запаса.

В рамках данной стратегии все проводимые операции перечисляются на счет покупки для компании, которая контролирует запасы на основе вычета стоимости проданных товаров (COGS). Однако он не учитывает сломанные, поврежденные или потерянные товары, а также обычно не отражает возвращенные товары. Именно поэтому необходимы материальные запасы, чтобы точно отразить, сколько материальных товаров находится в складском помещении.

В рамках стратегии формируется начальный запас (основанный на последнем физическом запасе) плюс общее количество покупок, сделанных в течение периода между предыдущим физическим запасом и следующим физическим запасом, равен общей сумме товаров, которые доступны для продажи. Итого – стоимость (или общая цена) товаров, которые могут быть проданы – минус общее количество товаров, проданных между физическими запасами, является стоимостью проданных товаров.

Периодическая система инвентаризации запасов является неотъемлемой частью деятельности компании и является наиболее распространенным типом процесса инвентаризации, поскольку физические запасы требуют значительного количества времени и сопутствующих материальных затрат.

Полная автоматизация системы управления запасами.

Полностью автоматизированная система управления запасами не только более эффективна, чем ручное управление запасами, но и более точна, экономит время и продуктивна. Автоматизируя управление запасами, владельцы бизнеса могут сократить расходы, а также уменьшить количество ошибок и повысить эффективность.

В рамках данной стратегии используется сканирование штрих-кодов, сканеры радиочастотной идентификации (RFID) и программное обеспечение для управления запасами, интегрированное с CRM, программное обеспечение для управления закупками, заказами и возвратами для отслеживания запасов в режиме реального времени.

Значительное развитие данная стратегия управления запасами получила в условиях облачных технологий. Способность современных облачных программ управления запасами интегрироваться со всеми системами делает данную стратегию более практичной, дает возможность предприятиям ускорить свои финансовые и бухгалтерские вопросы. Полная автоматизация системы управления запасами также позволяет бухгалтерским группам создавать более точные налоговые и нормативные отчеты.

Стратегия планирования и прогнозирования объема запасов.

Эта конкретная стратегия предполагает использование компьютерного программного обеспечения и других приложений для эффективного управления запасами. Успех достигается путем разбивки потребностей в запасах на различные плановые периоды для обеспечения бесперебойного выполнения всех операций, связанных с запасами.

Экономическая модель количества заказов в плановом периоде.

В этой модели предполагается, что потребительский спрос постоянен, и поэтому запасы будут истощаться с фиксированной скоростью, пока, наконец, не достигнут нуля. Стратегия управления временем переупорядочивает таким образом, чтобы избежать дефицита или переизбытка продуктов.

Пакетное отслеживание.

Также известная как отслеживание партий, эта стратегия предполагает отслеживание товаров по мере их перемещения по распределительной цепочке. Для максимальной эффективности это отслеживание выполняется с использованием номеров партий. Номера показывают, откуда пришел товар, куда его отправили, в каком количестве он был отправлен и когда истекает срок его действия. Используя эти данные, можно лучше оптимизировать свои цепочки поставок и более эффективно управлять своими запасами.

Так как ранее проведенная оценка показала эффективность применяемого методологического инструментария для авторизованных поставщиками запасов, то рассмотрим процесс принятия управленческих решений для выбора стратегии управления запасами для направления независимой дистрибуции в ООО «Симметрон».

В качестве критериев для выбора решения нами выбраны:

— прогнозируемая сумма расходов на хранение запасов (П1);

— затраты на реализацию решения (П2);

— темпы роста расходов на хранение запасов (П3).

Шкала оценки, выбранная нами представлена в таблице 3.1:

Таблица 3.1.

Выбранная шкала оценки

 

Результаты представим в таблице 3.2:

Таблица 3.2.

Многокритериальная оценка целей, баллы

 

Согласно полученным данным, система периодической проверки запасов в рамках интегрированной системы менеджмента представляется наиболее оптимальной к внедрению.

Интегрированную систему управления (ИСМ) следует понимать как часть общей системы управления, которая отвечает требованиям двух или более международных стандартов и функций в целом. Интегрированные системы управления могут включать в себя такие компоненты как [20]:

1 СМК-система менеджмента качества. Система менеджмента качества (СМК) – это совокупность политик, процессов и процедур, необходимых для планирования и выполнения (производства, разработки, обслуживания) в основной области деятельности организации.

2 EMS-система экологического менеджмента. Система экологического менеджмента определяет и постоянно улучшает экологическое положение и эффективность деятельности организации.

3 SMS (или OHSMS) определяет и постоянно улучшает положение и производительность организации в области охраны труда и техники безопасности. Он следует контуру и управляется, как и любой другой аспект бизнеса, например, с помощью маркетинговых или инженерных функций.

4 EnMS-Система Энергоменеджмента. EnMS определяет и постоянно улучшает использование энергии и воздействие организации.

5 СУИБ – система управления информационной безопасностью. Система управления информационной безопасностью определяет, как ваша организация должна организовывать и управлять своей информационной безопасностью [27].

В настоящее время приняты следующие основные подходы к формированию и внедрению интегрированной системы менеджмента:

– повышение совместимости элементов системы путем координации общих процессов;

– внедрение интегрированной системы менеджмента в культуру организации;

– непрерывное улучшение.

Одним из преимуществ интеграции является устранение дублирования процедур в системах [14]. ИСМ позволяет организациям уменьшить объем документации и бюрократии, возникающей из-за организации и контроля работы, ссылаясь на отдельные процедуры или различные стандарты [13].  ИСМ может минимизировать количество вовлеченных аудитов, а также проблему репликации документации и привести к ошибке или несоответствию между каждой процедурой.

ИСМ способна свести к минимуму количество проверок, свести к минимуму проблемы репликации документации и результат ошибки или несоответствие между процедурами. После внедрения ИСМ управление документацией будет более структурированным и хорошо организованным, следовательно, можно будет предотвратить дублирование и бюрократические проблемы.

Повышение совместимости элементов системы путем координации общих процессов включает следующие основные процессы (рисунок 3.1):

Рис. 3.1 Формирование и внедрение интегрированной системы менеджмента через повышение совместимости элементов системы путем координации общих процессов.

В рамках первого подхода три (или более) системы управления объединяются в одну систему, в результате чего для каждой системы управления будет проще пройти сертификацию. ИСМ используется как метод упрощения системы, а также для объединения аудитов, поскольку в будущем компания будет иметь различные типы аудитов. Интеграция упрощает сертификацию, поскольку ранее различные системы менеджмента должны были быть сертифицированы и проверены по одному соответственно, процесс может занять больше времени из-за необходимости проверки каждой отдельной системы, использования большого количества рабочей силы, расходования большего количества ресурсов на документацию.

Организационная культура – это совокупность убеждений, ценностей и усвоенных способов совладания с опытом, которые сложились в ходе истории организации [17]. Культура в стране и организации важна для того, чтобы гарантировать, что интеграция может быть полностью принята в организацию [3].

Основные отличия до и после внедрения ИСМ заключаются в том, что управление становится проще: внедрение ИСМ может повысить уровень удовлетворенности сотрудников и лучше управлять, поскольку дальнейший процесс уже упрощен; и меньшая работа должна быть сделана.

ИСМ улучшают культуру организации. Интеграция может повысить совместимость культур. По мнению исследователя, систематическая практика и работа обеспечивают эффективную рабочую среду. ИСМ дает лучшую работу и опыт в плане управления. Кроме того, ИСМ считается средством, упрощающим процесс документирования, позволяющим минимизировать избыточность и минимизировать управленческие риски. Подводя итог, можно сказать, что хорошая практика работы в организации может повысить совместимость культуры и повысить качество управления. Формирование и внедрение интегрированной системы менеджмента через внедрение интегрированной системы менеджмента в культуру организации представлено на рисунке 3.2.

Рис. 3.2 Формирование и внедрение интегрированной системы менеджмента через внедрение интегрированной системы менеджмента в культуру организации.

Формирование и внедрение интегрированной системы менеджмента через непрерывное улучшение основано на цикле PDCA – это концепция непрерывного совершенствования бизнеса и постепенного решения проблем [10].

Основываясь на методе step of management method (PDCA) используют следующие шаги для внедрения ИСМ.

Первый шаг – это процесс планирования. Планирование состоит в том, чтобы планировать изменения и улучшения, а также анализировать текущую ситуацию; внимание также должно быть обращено на возможные последствия. Этот шаг заключается в определении проблемы, сборе соответствующих данных, а также в выявлении первопричины проблемы [11].

Следующий шаг – сделать или выполнить план. Существует необходимость реализации процесса, который уже запланирован [14].

Третий шаг – это проверка процесса, чтобы контролировать или делать улучшения. Этот этап требовал мониторинга и оценки процесса, результатов в сравнении с целью и спецификацией, а также отчета о результатах. Этап проверки – это всестороннее изучение последствий изменений реализации и формулирование заключения об эффективности реализации [18].

Заключительный шаг заключается в том, чтобы действовать или оценивать эффективность, а также функцию осуществления.

Фаза действия – это действие, которое должно быть применено к результату для дальнейшего улучшения.

Таким образом, в большинстве организаций формирование и внедрение интегрированной системы менеджмента реализуют через повышение совместимости элементов системы путем координации общих процессов;  внедрение интегрированной системы менеджмента в культуру организации;  непрерывное улучшение.

Рабочие процессы и модули заменили письменные процедуры и формы, связанные с процессом. Рабочие процессы ООО «Симметрон» в рамках ИСМ представлены в таблице 3.3:

Таблица 3.3.

Рабочие процессы ООО «Симметрон» в рамках ИСМ

 

Высшее руководство берет на себя ответственность за эффективность ИСМ:

1 Определение ролей, распределение обязанностей и ответственности, а также делегирование полномочий для содействия эффективному управлению ИСМ.

2 Роли и обязанности документируются в руководстве – роли ООО «Симметрон», обязанности и полномочия, а также в описаниях должностей и процедурах ИСМ, где это применимо.

3 Обеспечение. Соответствующая политика и цели установлены для ИСМ и что они согласованы с контекстом и стратегическим направлением.

4 Интеграция требований ИСМ в бизнес-процессы ООО «Симметрон». Ресурсы, необходимые для ИСМ, имеются в наличии.

5 ИСМ достигает намеченных результатов. Поощряется процессный подход и риск-ориентированное мышление. Информирование о важности эффективного управления ИСМ и соответствия требованиям ИСМ.

6 Привлечение, руководство и поддержка персонала для содействия повышению эффективности ИСМ. Другим соответствующим управленческим ролям оказывается поддержка для демонстрации их лидерства в той мере, в какой это применимо к их сферам ответственности.

7 Обеспечение того, чтобы применимые требования клиентов и законодательства были определены, поняты и соблюдались на протяжении всего бизнес-процесса.

8 Обеспечение определения и устранения рисков и возможностей, которые могут повлиять на соответствие продукции и услуг, а также на способность повысить удовлетворенность потребителей.

9 Мониторинг восприятия потребителем степени удовлетворения своих потребностей и ожиданий. Ключевые аспекты информации о клиентах и данных, полученных в результате эффективного внедрения процессов ИСМ, собираются и сопоставляются представителем руководства и представляются на каждом совещании руководства.

Политика качества. Компания стремится обеспечить и доставить клиенту отличный продукт, отличную поддержку и отличный маркетинг, чтобы сделать управление соблюдением требований клиентов легким и эффективным.

Цели ООО «Симметрон» в области качества:

1 Соответствие требованиям законодательства.

2 Постоянное улучшение ИСМ.

3 Удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.

Задачи для достижения цели:

1 Обеспечение клиентов качественным продуктом для управления их потребностями в соответствии требованиям.

2 Предоставление клиентам информации о продукции и услугах и отраслевой информации, чтобы улучшить их знания о соответствии требованиям.

3 Обеспечение своевременной и точной поддержки клиентам.

4 Обеспечение условий, в которых персонал может расти и осваивать новые навыки.

5 Обеспечение возврата средств акционерам.

Ответственность, подотчетность и полномочия всего персонала, участвующего в ИСМ, определены, задокументированы и доведены до сведения общественности в целях содействия эффективной ИСМ. Это включает в себя любые обязанности и ответственность, которые налагаются законодательством.

Обязанности, ответственность и полномочия задокументированы в описаниях должностей и во всей ИСМ.

В тех случаях, когда речь идет о поставщиках, их обязанности и ответственность уточнены и задокументированы ответственным сотрудником, наделенным соответствующими полномочиями.

Все сотрудники и поставщики ООО «Симметрон» выполняют свои обязанности, установленные в рамках ИСМ. Руководящая группа должна:

1 Обеспечить соответствие ИСМ требованиям ООО «Симметрон».

2 Назначить представителя руководства ИСМ.

3 Обеспечить, чтобы назначенные роли, обязанности и полномочия были доведены до сведения и поняты.

3 Сообщать о важности соблюдения требований заказчика, законодательных и нормативных актов.

4 Разработать соответствующую политику, включающую обязательство по постоянному совершенствованию ИСМ.

5 Установить цели ИСМ.

6 Потенциальные последствия несоблюдения требований ИСМ.

7 Привлекать людей к ответственности за выполнение возложенных на них обязанностей и достигнутые результаты.

Сотрудники должны:

1 Убедиться, что ИСМ эффективно внедряется и поддерживается в пределах их зоны ответственности.

2 Активно поощрять всех сотрудников вносить свой вклад в постоянное совершенствование ИСМ.

3 Обеспечить включение ИСМ в состав инспекций и обзоров на местах и в департаментах.

3 Обеспечить определение и повышение потребности в ресурсах для эффективного функционирования ИСМ.

4 Участвовать в совещаниях ИСМ, включая управленческий обзор.

5 Активно продвигать и участвовать в инициативах ИСМ.

6 Своевременно сообщать о любых небезопасных условиях труда, неисправном оборудовании, опасностях/рисках, травмах или инцидентах

Поставщики и подрядчики обязаны:

1 Соблюдать требования ИСМ и участвуйте в акциях ИСМ.

2 Своевременно сообщать о любых небезопасных условиях труда, неисправном оборудовании, опасностях/рисках, травмах или инцидентах

Организационная структура. Компания признает, что структура ООО «Симметрон» должна постоянно развиваться для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов, рынка и обязательств по соблюдению требований.

Управленческая команда несет ответственность за то, чтобы структура ООО «Симметрон» соответствовала текущим потребностям бизнеса, и будет следить за тем, чтобы организационная схема регулярно пересматривалась и поддерживалась в рабочем состоянии.

Планирование. Действия по устранению рисков и возможностей цель и сфера применения. Описать способ, которым компания идентифицирует и управляет рисками и возможностями в рамках бизнеса.

Компания стремится выявлять и устранять соответствующие риски и возможности в качестве средства для:

1 Повышение эффективности ИСМ.

2 Увеличения производительности.

3 Предотвращения или смягчения негативных последствий.

При осуществлении деятельности по управлению рисками компания должна учитывать следующие факторы:

1 Положительные и отрицательные факторы или условия.

2 Внешнюю среду и проблемы, такие как правовая, нормативная, технологическая, конкурентная, культурная, социальная, политическая и экономическая среда.

3 Внутреннюю среду и проблемы, такие как ценности, культура, организационная структура, знания и эффективность бизнеса.

Компания может принять любой из следующих вариантов риска или их комбинацию:

1 Избежать риска.

2 Устранить источник риска.

3 Пойти на риск, чтобы воспользоваться возможностью.

4 Изменить вероятность или последствия риска.

5 Разделить риски.

6 Сохранять риск путем принятия обоснованного решения.

Выявленные компанией возможности могут привести к:

1 Внедрению новых и усовершенствованных процессов.

2 Запуску новых продуктов или услуг.

3 Поиску новых рынков сбыта.

4 Использованию новых технологий.

Компания управляет рисками и возможностями следующим образом:

1 Благодаря постоянному эффективному руководству и приверженности ИСМ.

2 Управление бизнес-рисками и возможностями качества на заседаниях совета директоров и заседаниях руководства.

3 Посредством эффективного управления и контроля поставщиков и подрядчиков.

4 Посредством эффективного обучения персонала, чтобы гарантировать, что они компетентны безопасно выполнять соответствующие задачи.

5 Путем мониторинга, измерения и обзора соответствующих процессов и результатов.

Представим процесс создания модели деятельности предприятия с учетом ИСМ в виде последовательного выполнения следующих этапов (рисунок 3.3).

Рис.3.3 Структуризация процесса формирования модели ИСМ  ООО «Симметрон»  с учетом специфики деятельности.

В рамках первого этапа «Анализ внешних и внутренних факторов деятельности» должен проводиться регулярный мониторинг законодательства в области регулирования деятельности, анализ и оценка конкурентов и пр.

В рамках второго этапа необходимо:

1) внедрение информационной системы управления бизнес-процессами с учетом ИСМ.

2) переход на проектный процесс в рамках ИСМ ООО «Симметрон».

Для функционирования модели управления запасами на базе ИСМ и периодической проверки запасов потребуется модернизация автоматизированной системы управления складом.

Приведем ряд возможных решений имеющейся проблемы:

• приобрести готовое программное средство;
• модернизировать имеющееся программное средство;
• разработать принципиально новую АИС.

Для удобства принятия управленческого решения обобщим полученные данные в таблицу (таблица 3.4).

Таблица 3.4.

Варианты решения проблемы

 

Таким образом, получается, что наиболее соответствующим предъявленным критериям оценки является третий вариант.

Основными условиями функционирования системы является:

– площадь склада более 1000 м²;

– количество номенклатурных позиций более 150;

– оборачиваемость склада более 30 дней.

Изменения в российском законодательстве обязали компании обмениваться данными по обороту товаров с государственными информационными ресурсами — ГИС «Маркировка», ФГИС «Меркурий», ЕГАИС. Соответственно, новая система должна помогать компании соблюдать требования регуляторов по обязательной маркировке различных видов товаров: оперативно передавать сведения в регуляторы о поступившей продукции, приходовать продукцию без ручного ввода и без ошибок, проследить движение каждой товарной единицы, исключить пересортицу.

Система должна иметь такие характеристики как:

– получение актуальной информации об остатках товара на складе в «онлайн» режиме;

– оптимизация товарных потоков на складе;

– управление и оптимизация приемки, размещения, перемещения, отбора, отгрузки и прочих складских операций;

– контроль работы складского персонала.

Таким образом, наиболее эффективной, согласно принятым критериям, является стратегия периодической проверки запасов, что позволит оптимизировать размер страховых запасов для независимой дистрибуторской деятельности компании в условиях неопределенности внешней среды

3.2. Функциональное взаимодействие отделов компании при реа

Функциональное взаимодействие отделов компании при реализации логистической стратегии затрагивает такие подразделения как:

– Служба снабжения и подготовки продукции к реализации;

– Распределительный логистический центр.

Действующая система функционального разделения труда по управлению запасами в ООО «Симметрон» представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Действующая система функционального разделения труда по управлению запасами в ООО «Симметрон»

 

Основной проблемой является отсутствие в организационной структуре функционального подразделения и/или работника, отвечающего за управления запасами. Фактически все данные функции возложены на специалистов по логистике. Это приводит к ненужным затратам управленческих ресурсов. В распределении обязанностей по тем или иным функциям  управления запасами не участвуют сотрудники, которые могли бы значительно снизить нагрузку на специалиста по логистике по непрофильным для него обязанностям.

Таким образом, анализ действующей системы функционального разделения труда в ООО  «Симметрон» показал, что процесс в целом упорядочен, отмечается системность в реализации функций управления запасами. В то же время, отсутствие в организационной структуре функционального подразделения и/или работника, отвечающего за управления запасами снижает эффективность реализации данных функций в ООО «Симметрон».

Страницы: 1 2 3