Совершенствование процессов планирования цепей поставок компании с федеральной розничной сетью связной. Часть 2

Страницы: 1 2

Глава 2. Теоретические аспекты различных подходов процессов планирования в цепях поставок в компаниях с собственной розничной сетью

2.1. Методы и подходы к планированию цепи поставок

Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.

Цепочка  поставок  (supply  chain)  представляет множество  звеньев,  связанных  между  собой  информационными,  денежными  и  товарными  потоками.  В  качестве  таких  звеньев  выступают  поставщики,  производители,  потребители,  различного типа  посредники.  При  этом  некоторые  звенья  могут  целиком  принадлежать  одной  организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам  и  дистрибьюторам).  Поэтому,  как  правило, в цепочку входят несколько организаций.

Основная цель построения, формализации и автоматизации процессов управления цепочками поставок – оптимизация добавленной стоимости в цепочке поставок.

Основные типы процессов внешнего взаимодействия:

Возможны различные по уровню сложности цепочки поставок: прямые, расширенные, максимальные (классификация описана на основании пособия по управлению цепочками поставок, Е.А. Смирнова).

Прямая цепочка поставок

В прямой цепочке поставок участвуют прямой поставщик для нашей компании и конечный потребитель:

Рисунок 2.1. Прямая цепочка поставок

Расширенная цепочка поставок

В расширенной цепочке поставок подключаются посредники:

Рисунок 2.2. Расширенная цепочка поставок

Максимальная цепочка поставок

Самая сложная цепочка поставок – максимальная, процесс охватывает неограниченное количество уровней поставщиков и потребителей, открыт вопрос по степени контроля цепочки поставок.

Рисунок 2.3. Максимальная цепочка поставок

Основные процессы по цепочке поставок:

БП Обработка заказов для поставщиков

Включает процессы снабжения, оформления/корректировки заказов, возвраты, доставку товаров/комплектующих, планирование закупок; процессы по организации безотказных поставок; управление взаимоотношениями с поставщиками; отслеживание состояния грузов; взаимодействие с таможней.

БП Обработка заказов покупателей

Включает процессы по получению, обработке/корректировке, планированию заказов; доставку, возврат товаров; отслеживание состояния грузов; взаимодействие с таможней; планирование объема продаж; управление взаимоотношениями с клиентами; отслеживание задолженностей; пост обслуживание клиентов.

БП Обработка внутренних заказов

Включает процессы по получению и обработке заказов от внутренних подразделений/отделов; доставку, возврат товаров/комплектующих.

БП Производство товаров/услуг

Планирование объема производства, учет товаров и комплектующих.

Для планирования поставок предусмотрены свои методы планирования:

• MRP (Material Requirements Planning)– планирование потребности в сырье и материалах
• DRP (Distribution Requirement Planning)– планирование потребностей дистрибьюции, координация поставок
• JIT (Just In Time, «точно в срок») и Kanban (Канбан)– планирование потребностей с минимизацией запасов
• Логистическая концепция «Цепь поставок»– интегрированный подход, включает в себя процессы: управления взаимоотношениями с потребителями, обслуживания потребителей, управления спросом, управления выполнением заказов, поддержки производственных процессов, управления снабжением, управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования, управления возвратными материальными потоками.
• SCOR (Supply Chain Operations Reference)– метод, использующий эталонную модель системы поставок, разработан и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно – SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок

2.2. Отличительные особенности планирования цепи поставок в компаниях с розничной сетью

В цепочке поставок участвуют равно как сама организация, так и все поставщики и покупатели продуктов.

Данная пара контрагентов цепочки поставок предполагает наивысший заинтересованность не только лишь из-за вырастающей части расходов на услуги цепочки в совокупном размере осуществлении продукта, однако и быстрого формирования рынка российской розницы и его направленностей к кооперации и взаимодействию с поставщиками. Согласно исследованию McKinsey по увеличению производительности цепочки поставок 33-ех отдельных фирм, посредственная цена обслуживания цепочки является примерно 10 % от целой выручки (рис. 2.4.) [2]. Результативность цепей поставок воспринималась 2-я признаками: общедоступность продукта на полке и степень расходов на услуги цепочки поставок.

Рисунок 2.4. Состав затрат розничной сети в процентах от выручки на обслуживание цепи поставок

При данном как заметно из диаграммы коэффициент расходов отстающих инвесторов рынка розницы на 5 процентных пункта больше фаворитов, что же является крайне значимым и, бесспорно, проявляет отрицательное воздействие на годичную выручка. Кроме того творцы изучения показывают, что же ключевыми рычагами в увеличении производительности цепей поставок розницы кроме осуществлении действий внутризаводской логистики представлены построение результативных отношений с поставщиками, а кроме того сопряженные с данным сферы пополнения товарных запасов отталкиваясь из необходимостей и формирование концепции поставок с завода изготовителя.

Подобным способом, пред отечественным рынком розницы сегодня раскрываются настоящие возможности оптимизации расходов на услуги цепочки, при данном сберегая либо доводя до совершенства подобные характеристики равно как общедоступность продукта на полке, степень товарного запаса за счет выстраивания результативных отношений с поставщиками. С точки зрения изготовителя продуктов расходы на услуги цепочки составляют 5–35 % размера продаж и имеют все шансы очень колебаться в подчиненности от географического масштаба работы и соответствия взвешенных и расценочных данных готовых товаров и применяемых веществ [3].

Таким образом, степень расходов на услуги цепочки равно как у изготовителя, так и у отдельной сети захватывают значительную часть в обороте продукта, что же предоставляет вспомогательные возможности для их оптимизации.

В рамках проекта интегрированного планирования на исходном шаге стороны согласуют целевые характеристики эффективности проекта (KPI), а кроме того проблемы согласно их осуществлении.

Рисунок 2.5. Схема взаимодействия производителя и розничной сети в рамках проекта интегрированного планирования

Отталкиваясь из схемы взаимодействия изготовителя продуктов и отдельной сети допускается особо отметить ключевые проблемы любого соучастника в рамках плана. К главным задачам розничной сети причисляются:

1. Обеспечение партнеру сведений о торговлях кассы, остатках продуктов на складах и торговых местах, товарах в пути (транзитные перевозки);
2. Обеспечение партнеру сведений своевременного, тактического и стратегического прогнозов заявок;
3. Обеспечение партнеру сведений о готовящихся промо активностях, объеме скидки и степени стоимости;
4. Обеспечение партнеру сведений о мощности складов и транспорта, графике поставок, видов поставок, расписания отгрузок, схемы отгрузок продуктов под промо-активности и т. п.;
5. Обеспечение партнеру текущего среза степени товарного запаса на складах и распределительных центрах.

На базе приобретенной данных изготовитель продуктов исполняет таковые проблемы как:

1. Формирование своевременного мониторинга продаж через кассу с горизонтом в 5–6 недель;
2. Счет мониторинга продаж в мониторинг заявок с учетом нынешного уровня товарного запаса и иных ограничений покупателя;
3. Наблюдение динамики степени товарного запаса и степени обслуживания, подсчет характеристик на недельной базе.

Таким образом, работа фирм, пребывающих в интенсивной фазе плана, наставлена на стабильную отработку приспособления взаимодействия изнутри действий встроенного планирования. Повышая основу познаний о покупателе, навыка партнерства с ним, фирмы приступают контактировать на совокупном слоге действий и проблем, принимаются правильнее сознавать друг друга, и принимать во внимание специфику покупателя в планировании собственной работы.

2.3. Межфункциональная и межорганизационная координация в цепях поставок

Обеспечить высококачественный сервис, исключая логистическую часть, неосуществимо. Услуги покупателей – данное интегрированный ход, так равно как всегда многофункциональные сферы коммерциала – обеспечение, изготовление и разделение – обязаны трудиться коллективно с целью укрепления лояльности покупателей. Кроме того интегрирование операций контрагентов увеличивает взаимосвязи среди продавцами и их покупателями.

Управление логистистическим обслуживанием призывает взаимодействия отделов менеджмента и продаж с отделом логистики. Регулирование логистическим обслуживанием – ход, требующий интереса 3 отделов, и межфункциональная координирование в этом случае представляет весьма существенную значимость.

На настоящий период логистика несет ответственность за доставку необходимых продуктов, в потребном числе, в необходимом пребывании, в необходимое место, в надобное время. Менеджмент – работа согласно формированию, доведению до покупателя и доставке услуг, какие обладают значимость для покупателя. Логистика и менеджмент кроме того координируются по проблемам ассортимента партии и грузовой единицы поставки, частоты и ритмичности поставок, планированию, зачислению и обрабатыванию заявок, наименьшему объему заказа потребителя, справочно-компьюторной помощи исполнения логистических функций и действий, качеству продукта.

Служба продаж кроме того Нередко оказывается оппонентом в разногласиях с логистикой. Помимо степени логистического обслуживания, как правило попадаются последующие предметы столкновений: значение перечня партии и грузовой единицы поставки, обстоятельства поставки, объем партии поставки, Колебание и бесперебойность поставок, составление плана, способ и переработка заявок, наименьший объем заказа потребителя и иное. То есть, общая работа работы логистики и отраслей менеджмента и продаж, так либо по-другому, призывает межфункциональной координации, остается только выделять надлежащее любопытство степени логистического обслуживания.

Межорганизационная координация представляется никак не меньше значимым ньюансом в оптимизации уровня качества логистического обслуживания. Формирование взаимоотношений среди снабженцем и покупателем может помочь объединить отношения в границах логистических каналов и тем наиболее увеличивать степень обслуживания.

Например, предоставление штриховыми кодами грузовых единиц (пакетов, картонных коробок), что делает обращение с ними и подсчет наиболее простым для целой цепочки поставок. Вдобавок единственный образец – расположение коробки (поддона либо телеги) в той очередности, в какой покупатель будет пользоваться либо выгружать ее.

Другой образец – присутствие концепции наблюдения состояния заказа, вследствие какой каждая область логистической цепочки имеет возможность приобрести немедленную и четкую информацию сравнительно его состояния и месторасположения. То принимать формирование межорганизационной координации несомненно одобрительно воздействует на степень логистического обслуживания.

Межорганизационная координирование кроме того важна, Для того чтобы между компаниями никак не создавалось остроконфликтных обстановок.

Функция межорганизационной координации как правило возлагается на отделение логистики фирмы, что представляется «хозяином» логистического хода. Как правило данное индустриальная либо трейдерская компания, однако в нынешнем коммерциале способен быть и большой перевозчик, крупнооптовый дилер, логистическая консультационная компания либо логистический оператор.

Влияние межфункциональной и межорганизационной координации на степень качества логистического обслуживания допускается определить через характеристики качества логистического обслуживания: продолжительность цикла исполнения заказа, число дефектов, достоверность документации. Увеличить достоверность документации допускается с поддержкой учета межфункциональных характеристик в концепции мотивации соучастников процесса и внедрения технологий и концепций, дозволяющих совершить горизонтальные коммуникации наиболее «тесными».

Снизить число дефектов несомненно поможет такое распределений функций среди участниками процесса, какое гарантирует предельную безопасность багажа, и подсчет межфункциональных характеристик в концепции мотивации.

Оказать воздействие на продолжительность цикла исполнения заказа допускается огромным числом методов. Допускается стандартизировать итоги работы участников хода, установив продолжительность в днях, допускается так разделить функции среди ними, Для того чтобы объединить период исполнения заказа к наименьшему, кроме того принципиально гарантировать «тесные» горизонтальные коммуникации, Для того чтобы уменьшать период, следует на взаимодействие, а подсчет межфункциональных характеристик даст возможность привлечь внимание участников хода в набирании определенных итогов.

Итак, воздействие межфункциональной и межорганизационной координации на степень логистического обслуживания однозначно есть. Достигнуть рационального уровня для любого сектора покупателей неосуществимо, если никак не обращаться к координации. Обособленное решение о степени логистического обслуживания может послужить причиной к уменьшению выгоды, утраты покупателей либо повышенным издержкам. Межорганизационная координирование дает возможность осознать условия покупателей и вместе с ними достигнуть такого уровня логистического обслуживания, что не был бы вероятным без нее.

Для того чтобы гарантировать нужный уровень качества логистического обслуживания, следует гарантировать большой уровень координации среди подразделениями и звеньями цепочки поставок.

Использование нынешних концепций при организации бизнес-процесса численно и на должном уровне могут помочь усовершенствовать итог деятельность фирмы, целесообразно разделить нагрузку персонала, уменьшить период обрабатывания данных и как результат ускорить ход принятия выводов стратегического, тактического и оперативного проекта, что позволяет предприятию быть конкурентоспособный в обстоятельствах рыночной экономики.

Глава 3. Совершенствование процессов планирования цепей поставок компании с розничной сетью на примере компании АО «Связной логистика»

3.1. Модификация процесса планирования цепи поставок при запуске новых товаров категории «аксессуары для телефонов и планшетов» и определение оптимальных KPI на примере компании АО «Связной логистика»

3.2. Процесс взаимодействия с поставщиками при запуске новых товаров

3.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых решений

 

Заключение

Огромную роль в успешной деятельности любого предприятия играет следование в политике компании основам теории логистики. Логистика – это быстроразвивающаяся наука о планировании, о регулировании, об управлении и о движении во времени и пространстве информационных, финансовых и материальных потоков в их пути от поставщика к покупателю.

Компания Связной обладает обширной сетью салонов связи (более 3000 в России), в которых работают более 20000 человек. Очевидно, что настолько глобальный мобильный ритейлер имеет достаточно много сложных логистических задач, в том числе транспортных.

По итогам проведенной работы был проведен анализ моделей транспортной логистики и логистики в цепях поставок запасов, а также разработаны рекомендации по улучшению качества работы логистических систем компании.

Итак, цель данной работы можно считать достигнутой: был проанализирован процесс совершенствования планирования цепей поставок компании с федеральной розничной сетью логистизации на примере АО «Связной-Логистика». Также были поставлены и решены следующие задачи: были обобщены теоретические основы определения сущности логистизации транспортно-экспедиционной деятельности коммерческого предприятия, исследованы механизмы логистической работы, анализ её эффективности, исследованы особенности логистической работы на отечественных коммерческих предприятиях, проанализированы возможности повышения эффективности логистической работы и взаимосвязей с поставщиками на зарубежных коммерческих предприятиях, выполнен анализ логистической работы в практическом аспекте на примере компании АО «Связной-Логистика».

В работе представлен расчёт экономического эффекта от совершенствования закупочной деятельности с помощью модели стратегической прибыли (модель Дюпон).

Целесообразность внедрения разработанных в выпускной работе предложений обоснована экономическими расчетами. В связи с этим, она имеет практическое значение, и ее основные приемы могут быть использованы в компании АО «Связной-Логистика» в последующие годы.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30.11.94 № 51-ФЗ (в ред. от 29.06.2012 №58-ФЗ).
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 5.08.2000 №117-ФЗ (в ред. от 30.06.2011 №62-ФЗ).
3. Федеральный закон от 10 декабря 2003 г. N 173-ФЗ «О валютном регулировании и валютном контроле» (с изм. от 22 июля 2012 г.)
4. Федеральный закон от 30 июня 2003 г. N 87-ФЗ «О транспортно-экспедиционной деятельности»
5. Федеральный закон от 9 февраля 2007 г. N 16-ФЗ «О транспортной безопасности» (с изм. от 18 июля 2012 г.)
6. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф; [Сокр. пер. с англ.]. — М .: Экономика, 2015. — 519 с.
7. Волгин, В. В. Логистика приемки и отгрузки товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 457 с.
8. Гаджинский, А. М. Логистика: учебник для высших учебных заведений по направлению подготовки “Экономика” / А. М. Гаджинский. – Москва: Дашков и Кº, 2015. – 481 с.
9. Голубчик, А. М. Транспортно-экспедиторский бизнес: создание, становление, управление / А. М. Голубчик. – Москва: ТрансЛит, 2015. – 317 с.
10. Зайцев Е. И. Модель функционально-структурной надежности цепи поставок / Е. И. Зайцев, А. А. Бочкарев // Logistics and Supply Chain Management: Modern Trends in Germany and Russia: IV Германо-российская конференция по логистике и управлению цепями поставок 6 — 9 мая 2009 г. — Геттинген: CUVILLER VERLAG, 2009. — С. 187 — 195.
11. Иванов Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация / Д. А. Иванов. — М.: Вершина, 2006. — 176 с.
12. Иванов, Д. А. Управление цепями поставок / Д. А. Иванов. – Санкт-Петербург: Издательство Политехнического университета, 2014. – 659 с.
13. Интегрированные логистические системы доставки ресурсов: (теория, методология, организация) / И. А. Еловой, И. А. Лебедева. – Минск: Право и экономика, 2017. – 460 с.
14. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л.И. Кравченко. – 8-е изд., перераб. и доп. – Москва: новое знание, 2014. – 544 с.
15. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / М. Кристофер; [Под. общ. ред. В. С. Лукинский]. — СПб. : Питер, 2004. — 316 с.
16. Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. – Москва: Книжный мир, 2016. – 512 с.
17. Курочкин, Д.В. Логистика: транспортная, закупочная, производственная, распределительная, складирования, информационная: курс лекций / Д.В. Курочкин. – Минск: ФУАинформ, 2013. – 268 с.
18. Логистика складирования: учебник: по специальности 080506 “Логистика и управление цепями поставок” / В. В. Дыбская. – Москва: Инфра-М, 2014. – 557 с.
19. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / В. В. Дыбская – Москва: Эксмо, 2014. – 939 c.
20. Маликов, О.Б. Склады и грузовые терминалы: Справочник / О.Б. Маликов. – Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2015. – 560 с.
21. Марусева, И.В. Логистика: краткий курс / Марусева И.В., Котов В.В., Савченко И.Я.; Ред. Марусева И.В. (общая редакция). – Санкт-Петербург: Питер, 2012. – 192 с.
22. Мате, Э. Логистика / Мате Э., Тиксье Д.; Ред. Куприенко Н.В. – 5-е изд. – Санкт-Петербург: Нева, 2014. – 128 с.
23. Мельников, В.П. Логистика / В.П. Мельников, А.Г. Схирладзе, А.К. Антонюк. – Москва: Юрайт, 2014. – 288 с.
24. Моисеева, Н. К. Экономические основы логистики: учебник по специальности 080506 “Логистика и управление цепями поставок” / Н. К. Моисеева. – Москва: Инфра-М, 2015. – 527 с.
25. Моисеева, Н.К. Экономические основы логистики: учебник / Н.К. Моисеева. – Москва: Инфра-М, 2017. – 527 с.
26. Наконечный И. Управление закупочной деятельностью в цепи поставок / И. Наконечный // Вестник Национального университета «Львовская политехника». — 2007. — № 14 (594). — С. 467 — 476.
27. Неруш, Ю. М. Логистика: учебник / Ю. М. Неруш. – Москва: Проспект: Велби, 2015. – 517 с.
28. Николайчук, В. Е. Логистический менеджмент: учебник / В. Е. Николайчук. – Москва: Дашков и Кº, 2015. – 978 с.
29. Николайчук, В.Е. Транспортно-складская логистика: Учебное пособие / В.Е. Николайчук. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. – 452 с.
30. Общий курс транспортной логистики: учебное пособие по дисциплине специализации специальности “Менеджмент организации” / Л. С. Фёдоров, В. А.Персианов, И. Б. Мухаметдинов. – Москва: КноРус, 2016. – 309 с.
31. Организация производства в условиях переходной экономики / С. А. Пелих и др. – Минск: Право и экономика, 2016. – 576 с.
32. Основы логистики и управление цепями поставок» / Б. А. Аникин и др. – Москва: Проспект, 2017. – 339 с.
33. Пелих, С.А. Логистика: учебное пособие / С.А, Пелих, Ф.Ф. Иванов. – Минск: Право и экономика, 2012. – 556 с.
34. Платонов О. И. Цепь поставок в мультимодальных перевозках / А. И. Платонов // Вестник Академии таможенной службы Украины. Серия «Экономика». — 2013. — № 2 (50). — С. 61 — 64.
35. Полещук, И.И. Логистика: учебное пособие для вузов / И.И. Полещук. – Минск: БГЭУ, 2015. – 431 с.
36. Просветов, Г. И. Математические методы в логистике: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г. И. Просветов. – Москва: Альфа-Пресс, 2015. – 302 с.
37. Родников А. Н. Логистика: терминологически словарь / А. Н. родников. — второй изд., Исп. и доп. — М.: ИНФРА, 2000. — 352 с.
38. Русаков, С.В. Логистика: курс лекций / С.В. Русаков, С.Н. Селиванов. – Москва: Элит, 2013. – 176 с.
39. Сергеев В. И. Еще раз к вопросу о терминологии в логистике и управлении цепями поставок / В. И. Сергеев // Логистика и управление цепями поставок. — 2006. — № 5. — С. 6 — 18.
40. Системы менеджмента безопасности цепочек поставок // Русский Регистр. — 2014 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rusregister.ru/services/mscertification/standards/detail/index.php?ID=
41. Смирнова, Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие / Е.А, Смирнова.– Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2016.– 120 с.
42. Стерлигова, А. Н. Управление запасами в цепях поставок / А. Н. Стерлигова. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 428 с.
43. Сток Дж. Р. Стратегическое управление логистикой / Дж. Р. Сток, Д. М. Ламберт; [Пер. с 4-го англ. изд.]. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 797 с.
44. Транспортная логистика: учебно-методическое пособие для вузов / Р. Б. Ивуть, Т. Р. Кисель. – Минск: БНТУ, 2012. – 377 с.
45. Уотерс Д. Логистика: управление цепью поставок / Д Уотерс; [Пер. с англ.]. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 503 с.
46. Управление закупками и поставками: учебник для высших учебных заведений / Майкл Линдерс – Москва: ЮНИТИ: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 723 с.
47. Хэндфилд Р. Б. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности / Р. Б. Хэндфилд, Э. Л. Николс-мл. ; [Пер. с англ.]. — М.: Вильямс, 2003. — 416 с.
48. Щербанин, Ю. А. Основы логистики: учебное пособие для высших учебных заведений / Ю. А. Щербанин. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 320 с.
49. Экономическая энциклопедия: в 3-х т. Т. 2 / [редкол .: С. В. Мочерный (отв. Ред.) И др.]. — М.: Академия, 2000. — 864 с.
50. Logistics and Supply Chain Management: Modern Trends in Germany and Russia: IV Terminology in logistics: Annex, Vol. 1, European Logistics Association; Publish. ELA, 1991. — 117 с.

Приложения

Приложение 1

Автопарк

Страницы: 1 2