Глава 3. Предложения по совершенствованию аттестации персонала в ООО «ЛГМ строй»
3.1 Внедрение новой системы аттестации сотрудников
Рассмотрев существующую на предприятии ООО «ЛГМ Строй» систему оценки персонала, автор настоящего исследования выявил преимущества
и недостатки в данной системе.
Таблица 17
Плюсы и минусы системы оценки персонала на предприятии
ООО «ЛГМ Строй»
| Плюсы процедуры оценки | Минусы в процедуре оценки |
| система оценки персонала существует и проводится организованно | при первичной оценке кандидатов на вакантные должности не производится сравнительная оценка кандидатов |
| достаточное количество традиционных методов, используемых для оценки персонала | у руководителя недостаточный уровень знаний и навыков для проведения оценки персонала современными методами |
| всеохватность по сотрудникам. Оценке подвергается каждый сотрудник | низкая оперативность, объективность и эффективность проведения оценки персонала |
| недорогая процедура. Систему спроектировали и внедрили 1 (один) раз, не нуждается в участии сторонних организаций | модель компетенций сотрудников не является полной и проработанной, а пятибалльная шкала оценок не совершенна (метод «360 градусов») |
| одинаковые формы для каждого работника дают возможность работать с ними в будущем с удобством, сравнивать, анализировать | возможная субъективность руководителя |
| очень хорошо вписывается в общую схему работы управления по работе с персоналом | оценка персонала не автоматизирована |
Выявленные недостатки снижают эффективность оценочных процедур
и оказывают негативное влияние на результативность труда сотрудников. Исходя из этого, предлагаются следующие мероприятия, направленные
на разрешение выявленных проблем.
Проблема № 1 и пути ее решения.
Первичная оценка кандидатов на вакантные должности осуществляется
на основании заполненной анкеты и поданных документов, по которым не всегда можно сформировать объективное представление о кандидате.
Чтобы повысить эффективность отбора кандидатов на вакантные должности мы предлагаем дополнить анкету вопросами, которые позволят оценить личностные и деловые качества кандидатов.
В связи с тем, что персонал предприятия ООО «ЛГМ Строй» поделен
на управленцев (сюда же входят специалисты и служащие) и рабочих, предлагаем и анкету составить для каждой группы свою, так как требования
к личностным и деловым качествам для этих 2 (двух) групп разные. Получается, что кандидат, претендующий на вакантную должность специалиста или управленца заполняет общую анкету и дополнительно анкету оценки своих личностных и профессиональных качеств (таблица 18).
Таблица 18
Анкета оценки личностных и профессиональных качеств кандидатов на вакантные должности специалиста или управленца
| Наименование качества | Оценка | |||||
| Компетентен в сфере управления персоналом, бухгалтерии и т.п., исходя от должности | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Осведомлён о геологоразведочных работах, о технологиях, используемых в данной области | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Готов брать на себя ответственность | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Терпелив, уравновешен | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Склонен работать в коллективе | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Обладает рациональными, логическими и аналитическими способностями | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Умеет мотивировать и руководить людьми | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Деликатен, вежлив | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Аккуратен и тщательно выполняет поставленные перед ним задачи | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Способен добиваться конкретных целей | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Кандидат будет самостоятельно оценивать себя на проявление у него качеств, руководствуясь следующей методикой:
Оценка «0» ставится в том случае, когда качество полностью отсутствует.
«1» – качество проявляется слабо и т.д.
«5» – максимальное обладание данным качеством.
Благодаря полученным численным оценкам нескольких кандидатов можно будет сравнить и выделить лучшего.
Подбирая кандидатов на вакантные должности ООО «ЛГМ Строй» рабочих профессий предлагаем проводить оценку по качествам, указанным
в таблице 19.
Таблица 19
Анкета оценки личностных и профессиональных качеств кандидатов на вакантные должности рабочих специальностей
| Наименование качества | Оценка | |||||
| Осведомлён о геологоразведочных работах, технике и методах, применяемых в данной области | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Соблюдает технику безопасности | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Аккуратен и тщательно выполняет работу | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Не имеет аллергических реакций на разного рода химических веществ, пыли | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Хорошо физически подготовлен | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Предпочитает работать в коллективе | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Понимает и своевременно выполняет поставленные задачи руководителем | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Быстро и качественно выполняет работу | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Готов нести ответственность за выполненную работу | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Готов исполнять работу другого профиля | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
В результате, такой способ оценки кандидатов на вакантный должности позволит руководству предприятия ООО «ЛГМ Строй» не просто собрать информацию о кандидатах, но и получить личную оценку кандидатом своих личностных качеств и способностей. Кроме того, так как оценка носит численный характер, это позволяет проводить сравнение кандидатов между собой и выбрать лучшего.
Проблема № 2 и пути ее решения.
Анализ метода «360 градусов», применяемого для оценки персонала ООО «ЛГМ Строй» позволил автору настоящего исследования определить, что система оценки требует совершенствования. Для эффективной оценки сотрудников необходимо адаптировать модель компетенций и шкалу оценок
в соответствие со стратегией ООО «ЛГМ Строй».
На предприятии ООО «ЛГМ Строй» компетенции были разработаны 5 (пять) лет назад и сегодня их нужно откорректировать. Необходимость корректировки вызвана ростом предприятия на рынке, а также обновлением команды руководителей и работников ИТР.
Предлагаем следующий набор компетенций (таблица 20).
Таблица 20
Набор компетенций, применяемый при использовании метода «360 градусов»
| Прежняя редакция | Предлагаемая редакция |
| – навыки коммуникации – оформление документации – стрессоустойчивость – технология производства – приверженность ценностям – владение информацией – ориентация на результат | – профессионализм; – ответственность и принятие решений; – лидерство; – ориентация на результат; – анализ и системность мышления; – ориентация на собственное развитие и развитие подчиненных; – проактивность; – сотрудничество; – открытость к изменениям/новому. |
Кроме этого, автор настоящей работы считает, что нужно отходить от
5-бальной системы оценки персонала, персонал ассоциирует ее со школьной шкалой отметок: оценка «3» является низкой оценкой, а оценка «5» – это та оценка, которая должна быть у всех хороших учеников, в нашем случае сотрудников. Существующая система оценки подразумевает, что 3 балла – это достаточный балл для соответствия, а 5 баллов – это звездные результаты.
В связи с эти, участник оценки сложно перестраивается на другие значения оценок, и получается не совсем достоверная информация по итогам оценки.
В опрос предлагается включить вопросы утверждения, которые
не предполагают «крайние» формулировки ответов. Наоборот, они помогут выяснить то, на сколько искренне участники исследования. К примеру, невозможно однозначно ответить на такие утверждения: «Не допускает даже мелких ошибок»; «Всегда положительно воспринимает любые решения руководителя и т.п.». Если на указанные вопросы утверждения оцениваемый сотрудник дал «крайний» ответ, то это подчеркивает его неискренность (завышенные оценки) или формальный подход к опросу.
Отдельные сотрудники выбирают для оценки в основном одинаковые ответы, такие как «Всегда так действует» или «Никогда так не действует».
При этом он не хочет вдумываться в вопросы и отвечает формально. Данная проблема может быть решена путем включения в оценку вопросов, ответами, на которые будет – «Не проявляет никогда». Эти вопросы позволят выяснить являются ли результаты объективными и достоверными, а также исключить те, которые не отвечают этим критериям. Другими словами, два или три вопроса обладают разными формулировками, но они абсолютно схожи по содержанию (расположить их необходимо не рядом).
Также, можно смешивать вопросы / индикаторы в опросе, то есть,
не делить их на блоки по компетенциям, это даст возможность получения более объективной оценки, так как сотрудник будет внимательно вчитываться и не просто ставить одну оценку во всех вопросах / индикаторах (к примеру, лидерство – 5). Нужно добавить такую возможность, как открытые вопросы, где оцениваемый сотрудник будет описывать какой-то дополнительный индикатор, положительные черты оцениваемого сотрудника или давать рекомендации.
Итак, усовершенствованная система оценки персонала методом
«360 градусов» будет способствовать мотивации персонала в сфере развития
и достижения высоких целей, разработке персонализированных планов развития, выявлению наиболее перспективных работников ООО «ЛГМ Строй» для включения в кадровый резерв или ротации.
Проблема № 3 и пути ее решения.
По мнению автора, чтобы улучшить процесс оценки персонала в ООО «ЛГМ Строй», необходимо направить директора на курсы повышения квалификации. Элементы программы повышения квалификации представлены на рисунке 12.
Рисунок 12 — Программа повышения квалификации
Указанная программа позволит руководителю усовершенствовать свои навыки в области подбора, психодиагностики, оценки, аттестации и мотивации персонала. Кроме этого, увеличится оперативность, объективность
и эффективность проведения оценки персонала, в частности, управленческие решения по итогам оценки будут приниматься рационально и оптимально.
Проблема № 4 и пути ее решения.
В ходе анализа было установлено, что на предприятии ООО «ЛГМ Строй» очень длительный процесс оценки персонала, отсутствует специализированное программное обеспечение для данной процедуры (оценочные листы обрабатываются и анализируются вручную).
Для решения данной проблемы мы предлагаем приобрести и установить автоматизированную информационную систему «Развитие персонала» (далее –ИС «Развитие персонала»), которая позволит в полной мере автоматизировать процесс проведения оценки персонала при использовании комплекса
HR-технологий. Вместе с этим, использование данной системы предполагает интеграцию с уже применяемым кадровым модулем ERP-системы.
Бизнес-процессы, автоматизируемые системой представлены
на рисунке 13.
Рисунок 13 — Перечень автоматизируемых бизнес-процессов ИС «Развитие персонала»
Характерным преимуществом ИС «Развитие персонала» является то, что ИС поддерживает HR-портал, позволяющий получить в процессе оценки
и обучения обратную связь от сотрудников, а также предоставить персоналу возможность доступа к дополнительным сервисам (дистанционное обучение, тестирование, общение). Важнейшие функции, которые выполняет HR-портал, изображены на рисунке 14.
Итак, рассмотрим более подробно основные функции предлагаемой
к внедрению информационной системы.
а) Описание и моделирование организационной структуры предприятия.
На данном этапе внедрения ИС происходит интеграция с системой кадрового учета, что позволяет получить информацию об организационной структуре предприятия и его работниках. Импорт данных осуществляется автоматически, регулярно через временные промежутки. После завершения данной процедуры каждый сотрудник получает логин и пароль, чтобы зайти
на портал и пользоваться его возможностями.
Последующие этапы (оценка персонала, планирование обучения и т.д.), могут быть выполнены как над существующей организационной структурой, так и над возможными вариантами по ее изменению (сокращение штата, создание кадрового резерва и т.д.).
Рисунок 14 — Функции, осуществляемые HR-порталом
ИС «Развитие персонала»
Чтобы данные функции реализовывались в ИС предусмотрены:
шлюз с внешних систем, который позволяет перемещать сведения
об организационной структуре и работниках из существующей на предприятии корпоративной системы кадрового учета;
модуль «Организационная структура», который обеспечивает возможность создания для последующего анализа различных моделей изменения организационной структуры на базе ее фактического состояния.
б) Функция формирования профилей и требований. Благодаря этой функции можно автоматизировать следующие процедуры:
описание компетенций (в ИС формируются базы данных соответствующих профессиональных компетенций, которые включают информацию о их характеристиках и шкалировании);
описание профилей должностей с набором компетенций создаваемой базы с установленными значениями шкалы, построение которых основано
на создаваемой базе компетенций. В то же время, группируются профили
по должностным уровням, профессиональным специализациям и типам деятельности, что упрощает деятельность по управлению персоналом при изменении должностных позиций и при проведении анализа результатов оценочных мероприятий.
в) Планирование и проведение оценочных мероприятий. Алгоритм представлен на рисунке 15.
Рисунок 15 — Алгоритм планирования и проведение оценочных мероприятий при использовании ИС «Развитие персонала»
г) Планирование и проведение обучения. Благодаря использованию данной функции происходит автоматизированная подготовка учебных планов на основе итогов оценки и можно вести базу данных программ обучения.
Непосредственно обучение осуществляется на базе автоматизации основных бизнес-процессов корпоративного учебного центра, совокупность которых представлена на рисунке 16.
Таким образом, внедрение на предприятие ООО «ЛГМ Строй» системы автоматизированной оценки персонала, будет способствовать сокращению времени на подготовку, проведение оценочных мероприятий, обработку
и подсчет результатов, усовершенствованию методов поиска, обработки
и хранения данных, сбору всех необходимых механизмов воедино.
Рисунок 16 — Автоматизированные бизнес-процессы корпоративного учебного центра
Автоматизированная система оценки персонала – это эффективный инструментарий для работы HR служб.
Итак, предложенные нами мероприятия по улучшению системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» обладают преимуществами, как для самого предприятия, так и для аттестуемых сотрудников. Наглядно это демонстрирует таблица 21.
Таблица 21
Преимущества от внедрения мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала на ООО «ЛГМ Строй»
| Преимущества для предприятия | Преимущества для сотрудников |
| Мероприятие № 1 – включение в анкету дополнительных вопросов по оценке личных и деловых качеств кандидатов на вакантные должности | |
| Численная оценка позволит провести сравнение кандидатов между собой и выбрать лучшего. Оценка станет более объективной. | Претендент на вакантную должность лучше станет понимать цели и задачи, которые стоят перед предприятием (подразделением) |
| Возможность отсеивать сотрудников, которые меньше всего подходят предприятию, что позволит в дальнейшем сформировать устойчивый коллектив |
|
| Мероприятие № 2 — адаптировать модель компетенций и шкалу оценок в соответствие со стратегией ООО «ЛГМ Строй» (усовершенствование метода «360 градусов) | |
| Будет способствовать выявлению наиболее перспективных работников ООО «ЛГМ Строй» для включения в кадровый резерв или ротации | Будет способствовать мотивации персо-нала в сфере развития и достижения высоких целей, разработке персонализированных планов развития |
| Благодаря признанию достижений сотрудников руководителями, сотрудники будут более эффективно работать в интересах предприятия | |
| Мероприятие № 3 — направление директора на курсы повышения квалификации | |
| Внедрение мероприятия увеличит оперативность, объективность и эффективность проведения оценки персонала | Управленческие решения по итогам оценки будут приниматься рационально и оптимально |
| Повысится доверие у сотрудников к своему предприятию | |
| Мероприятие № 4 — автоматизировать процесс проведения оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» | |
| Внедрение мероприятия сократит время на подготовку, проведение оценочных мероприятий, обработку и подсчет результатов | Внедрение мероприятия повысит мотивацию и личную заинтересованность сотрудников в саморазвитии |
| Мероприятие позволит усовершенствовать методы поиска, обработки и хранения данных, сбора всех необходимых механизмов воедино | Каждый сотрудник получит крайне важную для себя обратную связь, благодаря которой он сможет вовремя внести необходимые коррективы в свою работу |
| Появится возможность выявления основных направлений обучения, повышения квалификации и развития работников | |
| Будет способствовать облегчению процесса по выявлению проблем, не позволяющих сотрудникам достичь максимальной эффективности труда | |
Далее, рассчитаем экономический и социальный эффект от внедрения
на предприятии ООО «ЛГМ Строй» мероприятий, направленных
на совершенствование системы оценки персонала.
3.2 Организация Ассесмент-центра
Программа обучения технологии Ассесмент-центра
Цели программы:
формирование у слушателей комплексного представления
о содержании и порядке действий при комплексной оценке персонала организации;
вооружение слушателей технологией проектирования, а также проведения Ассесмент-центра.
Задачи:
раскрытие концептуальных, теоретических и методологических основ процессов аттестации персонала;
передача знаний, технологий и практических инструментов проведения Ассесмент-центра.
Учебная программа дает возможность овладения принципами проектирования Центра Оценки, знаниями в сфере аттестации персонала организации, подходами к изучению управленческого потенциала организации, технологиями прогнозирования эффективной деятельности претендентов
на пост руководителя, а также получения практических навыков, дающих возможность самостоятельной организации и проведения технологии Ассесмент-центра с целью решения определенных кадровых задач.
Длительность программы: 40 академических часов.
Запланированные результаты:
у слушателей формируется системное представление о комплексных процедурах аттестации персонала на предприятии;
у слушателей закрепляется навык проектирования и осуществления технологии Ассесмент-центра, широко применяемой в тех или иных целевых программах.
Таблица 22
Содержание программы обучения технологии Ассесмент-центра
| № | Содержание |
| 1 | Введение в программу: цели, стадии, принципы, а также регламент предстоящей работы. Определение ожиданий слушателей. |
| 2 | Процедуры оценки в системе управления персоналом компании. |
| 3 | Факторы, оказывающие влияние на формирование критериев оценки и осуществление оценки технологии Ассессмент-центра. Организационная культура, ее классификация. Опросник с целью изучения доминирующего типа организационной культуры. Практическая часть: освоение инструментария к выявлению этого. |
| 4 | Основоположения Ассессмент-центра. Требования к процедуре оценки. Направления оценки. Форматы Ассессмент-центра. Преимущества применения Ассессмент-центра для организации и для участников. При отработке последующих учебных блоков: 1. проводится экспериментальный Ассессмент-центр с участниками; 2. собеседование с участниками по итогам Ассессмент-центра; 3. осмысление результата осуществления экспериментального Ассессмент-центра. |
| 5 | Стадии подготовки и осуществление Ассессмент-центра. Анализ деятельности. Ключевые процедуры анализа деятельности. Опросники по анализу деятельности. Выработка параметров аттестации персонала. Компетентности и критерии оценки, используемые в процедурах оценки. Типология критериев. Компетентности и критерии оценки руководителей и кандидатов в группу резервов руководителей. Индикаторы критериев. Практическая часть: создать у слушателей навык выработки компетентностей, критериев оценки и индикаторов критериев. |
| 6 | Основные методы, которые применяются в Ассессмент-центра. Методическое обеспечение технологий Ассессмент Центр. Упражнения специальные и групповые. Индивидуальные задания. Интервью. Психологическое тестирование. Групповые упражнения. Процедура «Групповая дискуссия». Процедура «Мозговой штурм». Процедура «Ролевая игра». Конструирование групповых процедур Ассессмент Центра. Критерии оценки. Экспертная оценка результата групповых процедур. Практическая часть: создание у слушателей навыков осуществления и оценки групповых упражнений. Специальные упражнения в Ассессмент Центре. Задание «Почтовый ящик». Задание «Подготовка выступления. Доклад». Задание «Конструирование». Разработка специальных заданий. Критерии оценки. Алгоритм экспертной оценки результата исполнения специальных заданий. Практическая часть: формирование у слушателей навыка проведения и оценки специальных заданий. Индивидуальные задания в Ассессмент Центре. Типология индивидуальных заданий при проведении технологии Ассессмент Центра. Критерии оценки. Экспертная оценка результатов индивидуальных заданий. Интервью в Ассессмент Центре как процедура оценки и прогнозирования эффективности деятельности участников Ассессмент Центра. Структура отбора информации. Экспресс — методы оценки в процессе собеседования. Стереотипы мышления людей и их поведенческие проявления. Прогнозирование эффективности работы кандидата. Практическая часть: формирование у слушателей навыка проведения интервью и определения ведущих стереотипов у испытуемых. |
Продолжение таблицы 22
| № | Содержание |
| 7 | Проектирование Ассессмент-центра. Правила конструирования и подготовки оценочных процедур в Ассессмент Центре. Принципы создания конкретных методик, используемых в Ассессмент Центре. Формирование организационного плана-графика проведения оценки. Подготовка документального и материального обеспечения Ассессмент-центра. Требования к аудиториям. Графики микширования. Маршрутные листы. Подготовка кандидатов для участия в оценочных мероприятиях. |
| 8 | Проведение мероприятий, по оценке сотрудников. Общая характеристика этапа. Технологии оценки. Введение в процедуру Ассессмент-центра. Проведение оценочных мероприятий. Завершение программы оценки и подведение итогов. |
| 9 | Экспертная оценка, а также особенности ее осуществления. Принципы поведенческой диагностики. Экспертная оценка при проведении Ассессмент-центра. Практическая часть: создание у слушателей навыков наблюдения и фиксации результата наблюдения в Ассессмент-центре. |
| 10 | Процесс управления группой. Проведение мероприятий по оценке персонала. Введение в процедуру Ассессмент-центра. Правила и общие рекомендации по проведению упражнений Центра Оценки. Проведение тестовых процедур. Проведение групповых процедур, специальных и индивидуальных заданий. Этапы групповой работы. Процесс управления группой. Управление групповым обсуждением: ведущий как фасилитатор, модератор и медиатор. Практическая часть: формирование у слушателей навыка управления групповыми процессами в ходе реализации оценочных процедур Центра Оценки. |
| 11 | Завершение оценочных процедур и подведение итогов с группой оцениваемых работников. Критерии эффективности проведения оценочных процедур Центра Оценки. |
| 12 | Кадровое обеспечение процедур Ассессмент-центра. Роли и задачи участников оценочных процедур. Основное обязанности и содержание деятельности специалистов впроцессе проведения технологии Ассессмент-центра. |
| 13 | Итоговое собеседование с испытуемыми. Обратная связь с испытуемыми втехнологии Ассессмент-центра. Принципы развивающей обратной связи. Правила собеседования и ознакомления участников оценки с полученным результатом. Практическая часть: создание у слушателей навыка собеседования с испытуемыми по результату Ассессмент-центра. |
| 14 | Практическое проектирование программы Ассессмент-центра под разные задачи. Работа слушателей в группах согласно заданию. Практическая часть: проектирование и презентация проектов Ассессмент-центра под разные задачи. |
| 15 | Окончание программы обучения. Подведение результатов работы. Обсуждение полученного результата. |
Этапы проведения ассессмент-центра.
Этап 1. Подготовительный.
Как правило, кол-во компетенций в модели – 8-12. Составление идеального профиля кандидата на должность.
В модели любая из компетенций имеет возможность к проявлению
на разных уровнях. И не во всех случаях для успешной деятельности на предприятии нужно, чтобы все компетенции развивались в самой большой мере.
Для того, чтобы выйти на новый уровень ООО «ЛГМ Строй» нужно осуществить расширение штата, изменить организационную структуру, профессиональное совершенствование сотрудников, сформировать кадровый резерв на руководящие позиции. Это приведет службу сотрудников к идее создания корпоративной системы аттестации персонала.
Ключевой сложностью задачи является отсутствие образа для подражания, и возможность копировать опыт. Но в максимально короткий срок с поддержкой внешних консультантов проведут разработку системы грейдов (их всего 8)
и моделей компетенций, которые дают персоналу возможность видения собственного места в корпоративной структуре и перспективу повышения.
Эффективный HR-менеджмент может выступать только как системный, для этого требуется увязка в единую структуру процессов найма персонала, развития и обучения, оценки и оплаты. При этом в практике специалисты
в области управления персоналом довольно часто пользуются отдельными
HR-инструментами, не задумываясь об их взаимосвязях.
Рисунок 17. Пример изменения профиля компетенций в зависимости от грейда
Таким образом, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы аттестации, основанные на внедрении в организации методики Ассессмент Центра.
3.3 Оценка возможных экономических и социальных эффектов от внедрения предложений
Оценка эффективности разработанного комплекса мероприятий
по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.
Экономический эффект достигается в том случае, когда:
а) Вовремя выявляются и решаются проблемы, являющиеся преградой
к выполнению эффективной работы сотрудников;
б) Повышаются ценности работников предприятия;
в) Повышается качество управления за счет обратной связи между руководителем и сотрудниками при проведении процедуры оценки персонала.
Чтобы оценить экономическую эффективность разработанного комплекса мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» необходимо рассчитать бюджет для их реализации
(таблица 23).
Таблица 23
Затраты, которые необходимы на внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй»
| Мероприятие | Расшифровка мероприятий | Затраты, тыс. рублей |
| Мероприятие № 1 – включение в анкету дополнительных вопросов по оценке личных и деловых качеств кандидатов на вакантные должности | Затраты в большей степени касаются времени на разработку программ, их согласование. Материальные затраты незначительны. | 0,0 |
| Мероприятие № 2 — адаптация модели компетенций и шкалы оценок в соответствие со стратегией ООО «ЛГМ Строй» (усовершенствование метода «360 градусов) | 0,0 |
Продолжение таблицы 23
| Мероприятие | Расшифровка мероприятий | Затраты, тыс. рублей |
| Мероприятие № 3 — направление директора ООО «ЛГМ Строй» на курсы повышения квалификации | Программа обучения — 60 академических часов | 7,0 |
| Командировочные расходы | 2,2 | |
| Мероприятие № 4 — автоматизация процесса проведения оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» | Приобретение ИС «Развитие персонала» | 18,0 |
| Доработка программы с учетом предлагаемого мероприятия № 2 (актуализация компетенций для оценки сотрудников методом «360 градусов») | 3,0 | |
| Итого: |
| 30,2 |
Таким образом, на внедрение комплекса мероприятий
по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» необходимы денежные средства в размере 30,2 тыс. рублей.
В таблице 24 проведем оценку экономии денежных средств, вызванной внедрением на предприятии автоматизированной системы оценки персонала. Экономия выразится в высвобождении рабочего времени членов аттестационной комиссии на проведение процедуры оценки персонала. Аттестационная комиссия состоит из 4 человек (председателем аттестационной комиссии является директор ООО «ЛГМ Строй», секретарем – начальник отдела кадров. Количество членов – 2 человека (руководитель структурного подразделения
и главный инженер).
Таблица 24
Оценка экономии денежных средств при внедрении на предприятии ООО «ЛГМ Строй» автоматизированной процедуры оценки персонала
| Показатель | 2022 год | 2023 год |
| Количество сотрудников, которые прошли или подлежат оценке | 66 чел. | 66 чел. |
| Затраты времени членов аттестационной комиссии на проведение оценки персонала (обработка и анализ анкеты каждого сотрудника) | 60 мин. или 1 час. | 0 |
Продолжение таблицы 24
| Показатель | 2022 год | 2023 год |
| Затраты времени членов аттестационной комиссии на обсуждение результатов с подчиненными | 30 мин. или 0,5 час. | 30 мин. или 0,5 час. |
| Часовая заработная плата членов аттестационной комиссии |
|
|
| Общие затраты на проведение оценки персонала |
|
|
| Экономия денежных средств |
| |
Предположим, что на предприятии ООО «ЛГМ Строй» последующая оценка персонала будет проводиться, как и в 2022 году, в отношении 66 работников.
Представленные данные показывают, что реализация автоматизированной системы оценки персонала позволит увеличить эффективность работы персонала ООО «ЛГМ Строй», это выразится в сокращении времени членов аттестационной комиссии на проведение оценки персонала в сумме 70679,95 руб.
Экономический эффект от внедрения комплекса мероприятий
по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» рассчитаем, как разницу между полученной экономией и затратами:
Социальный эффект от внедрения комплекс мероприятий
по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» выразится в:
более чётком распределении должностных обязанностей между работниками предприятия;
создании на предприятии благоприятного социально-психологического климата;
повышении содержательности труда;
обоснованном занимании должностей (исключается «устройство
и карьерный рост по знакомству»).
Социальная эффективность выражается в возможном достижении позитивных, а также избегании отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии. В таблице 25 представлены основные социально-экономические результаты внедрения комплекса мероприятий
по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй».
Таблица 25
Социально-экономические результаты внедрения комплекса мероприятий
по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй»
|
| Социальный эффект | Показатель социальной эффективности | Показатель экономической эффективности |
| Сфера формиро-вания персонала | Повышенная содержательность труда | Увеличение числа работников, имеющих смежные профессии | Увеличение производительности труда |
| Согласованность целей между работниками и руководством предприятия в процессе управления карьерой | Сокращение текучести кадров | ||
| Мотивация поведения персонала | Наличие прочной связи между результатами труда и вознаграждением | Увеличение числа работников, удовлетворенных вознаграждением | Увеличение производительности труда |
Продолжение таблицы 25
|
| Социальный эффект | Показатель социальной эффективности | Показатель экономической эффективности |
|
| Появление возможности личного развития работников | Увеличение числа работников, удовлетворенных трудом |
|
| Формирование чувства причастности | Увеличение числа работников, удовлетворенных условиями для самовыражения | ||
| Социальное развитие | Разнообразие потребностей, которыми удовлетворен персонал | Увеличение числа работников, удовлетворенных социально-психологическим климатом | Увеличение производительности труда |
| Создание благоприятного социально-психологического климата | |||
| Улучшение условий труда |
Экономическую и социальную эффективность объединяет следующее:
в одном случае, социальная эффективность в виде стимулов для сотрудников обеспечивается только когда деятельность предприятия надежная и прибыльная. В другом случае, экономическая эффективность возникает только когда сотрудники на предприятии работают эффективно при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Объединим полученные данные по экономическому и социальному эффекту от предложенных автором настоящей работы мероприятий, направленных на совершенствование системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» в таблицу 26.
Таблица 26
Экономический и социальный эффект от внедрения мероприятий
в ООО «ЛГМ Строй»
| Мероприятие | Затраты на внедрение комплекса мероприятий, тыс. рублей | Экономический эффект, руб. | Социальный эффект |
| Мероприятие № 1 – включение в анкету дополнительных вопросов по оценке личных и деловых качеств кандидатов на вакантные должности | 0,0 |
| — сокращение текучести кадров;
— увеличение числа работников, удовлетворенных социально-психологическим климатом; |
| Мероприятие № 2 — адаптация модели компетенций и шкалы оценок в соответствие со стратегией ООО «ЛГМ Строй» (усовершенствование метода «360 градусов) | 0,0 | ||
| Мероприятие № 3 — направление директора ООО «ЛГМ Строй» на курсы повышения квалификации | 9,2 |
| — увеличение числа работников, удовлетворенных условиями для самовыражения;
— увеличение числа работников, удовлетворенных вознаграждением. |
| Мероприятие № 4 — автоматизация процесса проведения оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» | 21,0 |
Итак, анализ показал, что комплекс мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» является эффективным и окупится через 5 месяцев, при этом годовой экономический эффект составит 40479,95 рублей.
Из таблицы 26 видно, что социальные показатели улучшаться из-за того, что работники будут удовлетворены условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основной экономический эффект выразится в росте производительности труда, сокращении текучести кадров.
Выводы по главе 3
В третьей главе, на основе проведенного анализа, были разработаны предложения по совершенствованию в ООО «ЛГМ Строй» методов и приемов аттестации персонала, такие как внедрение программного обеспечения «Аттестация», внесение в положение раздела об аттестации среднего звена.
Следовательно, предложенный автором настоящего исследования комплекс мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала
на предприятии ООО «ЛГМ Строй» принесет предприятию экономический
и социальный эффект.
Заключение
Сегодня процедура регулярной оценки персонала является обязательной
и важнейшей функцией, выполняемой кадровыми службами на любых развитых предприятиях.
Процесс оценки сложный и он может включать либо один
из существующих методов, либо комбинацию. Если допустить ошибку на этапе разработки, внедрения и реализации системы оценки, то могут возникнуть крайне негативные последствия для предприятия.
В настоящей работе была рассмотрена организационная структура предприятия ООО «ЛГМ Строй», его миссия и цели, был проведен анализ кадрового состава ООО «ЛГМ Строй», системы управления персоналом
и оценки персонала.
Анализ основных показателей деятельности предприятия показал, что предприятие ООО «ЛГМ Строй» довольно прибыльное. Коллектив предприятия работает довольно стабильно, в основном это мужчины, что связано
со спецификой производства. Образовательный уровень персонала показал соответствие персонала, установленным квалификационным характеристикам должностей.
Для оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» применяются различные методы, такие как:
анкетирование,
собеседование
тестирование профессиональных знаний
аттестация, путем использования метода «360 градусов» и метода альтернативного ранжирования.
В ходе анализа системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» установлено, что система оценки персонала существует и проводится организованно, но имеется ряд проблем, объективных и субъективных факторов, относящиеся к недостаткам системы оценки персонала, а именно:
первичная оценка кандидатов на вакантные должности осуществляется на основании заполненной анкеты и поданных документов, по которым не всегда можно сформировать объективное представление о кандидате;
в системе оценки персонала методом «360 градусов» модель компетенций сотрудников не является полной и проработанной, а пятибалльная шкала оценок не совершенна;
низкая оперативность, объективность и эффективность проведения оценки персонала, в частности, управленческие решения по итогам оценки принимаются не рационально и не оптимально (как показала практика, решения по итогам оценки принимаются достаточно субъективно).
высокий длительный процесс оценки персонала. На предприятии ООО «ЛГМ Строй» отсутствует специализированное программное обеспечение для данной процедуры (оценочные листы обрабатываются и анализируются вручную).
Для решения указанных проблем автором настоящего исследования предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй».
Мероприятие № 1 – включение в анкету дополнительных вопросов
по оценке личных и деловых качеств кандидатов на вакантные должности.
В результате, такой способ оценки кандидатов на вакантный должности позволит руководству предприятия ООО «ЛГМ Строй» не просто собрать информацию о кандидатах, но и получить личную оценку кандидатом своих личностных качеств и способностей. Кроме того, так как оценка носит численный характер, это позволяет проводить сравнение кандидатов между собой и выбрать лучшего.
Мероприятие № 2 – адаптировать модель компетенций и шкалу оценок
в соответствие со стратегией ООО «ЛГМ Строй» (усовершенствование метода «360 градусов). Усовершенствованная система оценки персонала методом
«360 градусов» будет способствовать мотивации персонала в сфере развития
и достижения высоких целей, разработке персонализированных планов развития, выявлению наиболее перспективных работников ООО «ЛГМ Строй» для включения в кадровый резерв или ротации.
Мероприятие № 3 – направление директора на курсы повышения квалификации. Это позволит руководителю усовершенствовать свои навыки
в области подбора, психодиагностики, оценки, аттестации и мотивации персонала. Кроме этого, увеличится оперативность, объективность
и эффективность проведения оценки персонала, в частности, управленческие решения по итогам оценки будут приниматься рационально и оптимально.
Мероприятие № 4 – автоматизировать процесс проведения оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй». Внедрение на предприятии ООО «ЛГМ Строй» системы автоматизированной оценки персонала, будет способствовать сокращению времени на подготовку, проведение оценочных мероприятий, обработку и подсчет результатов, усовершенствованию методов поиска, обработки и хранения данных, сбору всех необходимых механизмов воедино.
Затраты на реализацию данного комплекса мероприятий
по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» составят 30,2 тыс. рублей. Экономия выразится через сокращение затрат времени членов аттестационной комиссии на проведение оценки персонала
и составит 70,7 тыс. рублей. В результате мы получим годовой экономический эффект в сумме 40,5 тыс. рублей. Внедрение мероприятий окупится уже через 5 месяцев.
Кроме экономической эффективности, внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии ООО «ЛГМ Строй» позволит получить и социальный эффект, который выразится в:
более чётком распределении должностных обязанностей между работниками предприятия;
создании на предприятии благоприятного социально-психологического климата;
повышении содержательности труда;
обоснованном занимании должностей (исключается «устройство
и карьерный рост по знакомству»).
Следовательно, предложенный автором настоящего исследования комплекс мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала
на предприятии ООО «ЛГМ Строй» принесет предприятию экономический
и социальный эффект.
Список использованных источников
1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. [Текст]. – М.: Юрид. лит. 1993. – 32 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: Федер. закон от 30 декабря 2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.09.2021, с изм. от 04.06.2021) // Собрание законодательства РФ. 2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
3. Аглицкий, И. Управление персоналом коммерческой организации
в условиях нестационарной экономики [Текст] / И. Аглицкий, Е. Сирота, С. Щепетова // Проблемы теории и практики управления. 2022. № 10. — С. 62-66.
4. Аксенова, О.А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными [Текст] / О.А. Аксенова. // ЭКО. 2020. № 9. C. 180-189.
5. Анохина П.Г. Применение аттестации персонала в развитии организации. – Ижевск, 2021. – 148 с.
6. Армстронг, М. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии [Текст] / М. Армстронг, А. Бэрон. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 248 с.
7. Боголиб, Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии [Текст] / Т. Боголиб // Проблемы теории и практики управления. – 2022. – № 11-12. – С.53-57.
8. Боловина Т.Г. Методы оценки персонала. – Саранск, 2022. – 157 с.
9. Борисова, Е.А. Оценка и оценка персонала [Текст] / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2022. – 288 с.
10. Бородулин, А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему [Текст] / А. Бородулин // Business excellence // Деловое совершенство. 2012. № 5. С.12-17.
11. Бутурлина, Е. Организационные аспекты оценки результатов деятельности [Текст] / А. Бородулин // Справочник по управлению персоналом. – 2020. – №5. – С.70-74.
12. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник [Текст] / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2020. 368 с.
13. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: 2020. – 589 с.
14. Выбираем метод аттестации персонала [Текст] // Управление персоналом: просто, практично, полезно. – 2020. – №1. – С.26-30.
15. Голамреза, Н.А. Принципы построения кросс-культурной модели управления персоналом (на примере российско-иранских организационных отношений) [Текст] / Н.А. Голамреза // Проблемы теории и практики управления. 2022. № 5. С.119-124.
16. Докукина, С.М. Управление персоналом и стоимостью компании
на основе оценки человеческого капитала [Текст] / С.М. Докукина // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. 2020. Т.14, вып.3. С.73-85.
17. Дьячков, Д. Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход [Текст] / Д. Дьячков // Справочник по управлению персоналом. – 2020. – № 2. – С.60-65.
18. Жданов, Д.А. Эффективность руководителя: какие качества
ее определяют? [Текст] /Д.А. Жданов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2020. № 36. С.53-63.
19. Иванова, С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство [Текст] / С. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 160 с.
20. Иванова, С. Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат [Текст] / C. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2020. – 160 с.
21. Кибанов, А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом [Текст] / А. Кибанов, Л. Ивановская. – М.: Проспект, 2021. – 60 с.
22. Копылова Е.Н. Применение комплексной оценки деятельности государственных служащих при отборе в управленческую команду // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. — 2014. — №1. — С. 119-124.
23. Костина, Т. Женщина-руководитель в стратегии «бесстрашного риска» [Текст] / Т. Костина, беседовал А. Бородин // Business excellence // Деловое совершенство. – 2022. – № 3. – С.15-19.
24. Красавина, Е.В. Использование новых подходов при формировании и управлении персоналом организации [Текст] / Е.В. Красавина // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2021. № 1. С.37-41.
25. Ленкевич, М. Оценка творческих сотрудников [Текст] / М. Ленкевич // Справочник по управлению персоналом. – 2020. – №4. – С.36-41.
26. Лыков В. И. Механизмы эффективности муниципальной управленческой деятельности // Власть и управление на Востоке России. — 2011. — № 2 (55). — С. 43-47.
27. Мазина, А.А. Воздействие факторов организационной среды
и управления персоналом на инновационную активность организации [Текст] /А.А. Мазина // Уровень жизни населения регионов России. – 2022. – № 8. – С. 91-97.
28. Максимова Е. Связанные одной целью [Текст] / Е. Максимова // Директор информационной службы. – 2022. – № 12. – С.38-42.
29. Малахова О.В., Горбузова Н.О. Основные подходы к оценке эффективности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих// Вестник государственного и муниципального управления. 2014. — № 3. С. 65-71.
30. Маслов, В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст] / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. 2022. № 3. С.52-61.