ГЛАВА 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления и стимулирования работников в ГАУ «МФЦ в РД»
3.1 Содержание основных направлений и мероприятий совершенствования системы управления персоналом
Исходя из проведенного в предыдущем разделе работы анализа, разработаем мероприятия по совершенствованию кадровой политики ГАУ «МФЦ по РД» и рассчитаем годовую экономическую эффективность внедряемых мероприятий.
Для внедрения методов совершенствования кадровой политики в организации необходимо привлечь дополнительных кадровых сотрудников, которые будут следить за развитием персонала и за адаптацией принятых сотрудников.
Развитие персонала — это постоянный, непрерывный процесс совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Для эффективной деятельности предприятия не менее важными являются также: благоприятный климат в коллективе, достаточный уровень мотивации труда у персонала, его готовность посвящать себя работе, ориентироваться, в первую очередь, на цели компании и т.д. Проблема развития сотрудников всегда требует комплексного подхода, постоянного контроля и заботы со стороны руководящего звена.
Менеджер по развитию персонала и психолог будут являться сотрудниками отдела кадров, подчиняться непосредственно руководителю ГАУ «МФЦ по РД».
Структуру и штат отдела кадров утверждает руководитель организации по представлению руководителя отдела кадров.
Организационная структура отдела кадров ГАУ «МФЦ по РД» после внедрения мероприятия представлена на рисунке 3.1.1.
Рисунок 3.1.1. Организационная структура отдела кадров ГАУ «МФЦ по РД» после внедрения мероприятия.
Должностные обязанности менеджера по развитию следующие:
- организация процесса непрерывного обучения персонала; обеспечение, создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников;
- разработка или модификация образовательных программ;
- обеспечение, оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения;
- разработка технологии обучения и транслирование технологии наставникам и руководителям; консультирование наставников и руководителей по всем вопросам обучения работников;
- составление бюджета обучения, осуществление контроля над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности;
- систематическое проведение анализа обратной связи по результатам тренингов, корректировка и обновление программ;
- профессиональное тестирование соискателей и новичков;
- подготовка и проведение конкурса «лучший работник организации».
Психолог будет осуществлять психологическое сопровождение молодых специалистов, обеспечивать руководителей структурных подразделений, работников кадровой службы методическим материалом по их адаптации.
«Психолог делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании».
Рассчитаем затраты на внедрение сотрудников в деятельность ГАУ «МФЦ по РД».
Таблица 3.1.1. Затраты на внедрение сотрудников в деятельность ГАУ «МФЦ в РД»
Таким образом, затраты на внедрение сотрудников составят 1150000 рублей.
При помощи новых сотрудников ГАУ «МФЦ по РД» может повысить лояльность персонала, их вовлеченность и заинтересованность в деятельности организации, также выявить потенциал, навыки и возможные пробелы работников.
Далее хотелось бы рассмотреть пункт о временных затратах, необходимых для подбора, отбора и согласования кандидатов на вакантные должности, так как существует проблема в длительности данного процесса.
Предложим альтернативный вариант.
Для процесса подбора, отбора и согласования кандидатов установлен регламент по времени:
- 1 день на собеседование по отбору (встреча с руководителем, нуждающимся в сотруднике, поиск в резерве кандидатов, конкурс);
- 5 дней на проверку службой безопасности (подлинность документов, информацию о предыдущих местах работы, наличие кредитов, алиментов, судимости, штрафов и т.д.);
- 5 дней на предварительный медицинский осмотр (окулист,
отоларинголог, невропатолог, хирург, терапевт);
- 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями (тест в зависимости от профессии (основные вопросы), так же проверка на уровень знания иностранного языка, владения компьютерными программами и т.д.);
- 5 дней на полный медицинский осмотр (стоматолог, анализы крови, мочи, флюорография, психиатр, нарколог (далее в зависимости от профессии);
- 1 день на согласование в отделе кадров.
Итого на подбор, отбор и согласование кандидатов уходит 22 рабочих дня, то есть целый месяц. Такое большое количество времени кандидатам предоставляют для того, чтобы они сделали все необходимое в срок и ничего не забыли. Необходимо оптимизировать данный процесс и сделать его гораздо быстрее и удобнее для всех сторон.
Сокращение времени приема на работу:
- 5 дней на предварительный осмотр сократить до 1-го дня, так как ГАУ «МФЦ по РД» имеет аккредитованный медицинский центр, где можно сделать все необходимые анализы на месте;
- 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями сократить до 2х дней и сделать в несколько этапов:
- 1 день — собеседование с непосредственным начальником и тестирование на программе-тренажере;
- 2 дня — получение всех результатов и заключений, согласование с начальником.
Тренажер представляет собой программу, запускаемую на персональном компьютере и предназначенную для проверки у кандидата устойчивых навыков владения ПК и английским языком, проверки заявленной квалификации и опыта.
Итого время на прием новых сотрудников составит 15 рабочих дней или 3 недели, сокращенное время составляет 7 рабочих дней или полторы недели.
Таблица 3.1.2. Затраты на покупку программы-тренажера
Следующим этапом в совершенствовании кадровой политики предприятия предлагается создать конкурс на звание «Лучший работник организации», который будет проводиться 1 раз в год и иметь 3 награждения.Данное сокращение времени позволяет быстрее принимать новых сотрудников, тем самым кандидаты не теряют время и не ждут следующего этапа (следующей недели), а проходят отбор сразу по мере прохождения прошлого этапа. Так же у руководителей не возникает длительного простоя в работе.
Цель конкурса: определение лучших сотрудников через процедуру оценки уровня профессиональных навыков, деловых и личностных качеств.
«Для всех категорий сотрудников используется процедура оценки, представленная в форме теста на уровень профессиональных знаний. Для создания теста руководителем подразделения составляется перечень контрольных вопросов в соответствии с выполняемыми сотрудником функциями и должностными обязанностями. Далее перечень вопросов заносится в программу Assestent (конструктор тестов, приобретенный для предыдущего мероприятия), с помощью нее создается готовый тест для любой должности».
Этапы конкурса:
- Проведение тестирования сотрудников для получения профессиональной оценки.
- Проведение анкетирования с целью получения информации о деловых и личностных качествах сотрудника.
- Сопоставление результатов оценки, определение сотрудников, набравших наибольшее количество баллов.
- Определение номинаций по категориям сотрудников, набравших наибольшее количество баллов.
При проведении конкурса обязательно выбирается оценочная комиссия, в ее состав входят:
- председатель комиссии (руководитель организации);
- члены комиссии (руководители подразделений);
- секретарь (менеджер по развитию персонала).
В конкурсе могут участвовать все сотрудники ГАУ «МФЦ по РД». Итоги конкурса официально оглашаются после окончания оценочных процедур, информация о победителях размещается на информационном стенде, а также в форме рассылки по электронной почте. По итогам проведения конкурса, награждаются 3 сотрудника. Конкурсом предусматривается материальное вознаграждение победителей.
Таблица 3.1.3. Затраты на проведение конкурса на звание «Лучший работник организации»
Данное стимулирование направлено на повышение лояльности и заинтересованности сотрудников. Конкурс создает соревновательный момент и сотрудники в течение года путем обучения, прохождения тренингов и участия в деятельности компании пытаются занять первые места в конкурсе лучших. Так же проведение данного конкурса позволяет сотрудникам само выражаться, доказывать свою квалификацию и приверженность к работе.
Таким образом, данные мероприятия помогут объединить и согласовать различные управленческие решения, управлять социально-экономическими процессами на всех уровнях, создать эффективную трудовую деятельность.
3.2 Подготовка кадрового резерва как способ повышения эффективности управления персоналом в государственной службе
Политическая и экономическая структура, складывающаяся в России, оказывает прямое влияние на создание новой системы управления, что, в свою очередь, отражается на стратегии в области подготовки и использования руководящих кадров. Благодаря этому, основной задачей кадровой политики выступает формирование обученного резерва кандидатов на вышестоящие, как правило руководящие должности, которые способны быстро адаптироваться к новому структурному подразделению в организации и эффективно решить задачи, стоящие перед ним.
Кадровый резерв, по мнению А.Я. Кибанова, представляет собой часть персонала, которая проходит плановую подготовку для замещения рабочих мест более высокой квалификации.
Существуют и другие мнения. Например, М.А. Дундарь подразумевает под кадровым резервом систему (комплекс), направленную на работу с персоналом предприятия, который способен осуществлять более квалифицированную или связанную с управленческими функциями деятельность.
Анализируя зарубежную практику управления персоналом, необходимо отметить, что данное понятие у зарубежных исследователей и практиков не рассматривается, благодаря чему можно сделать вывод об отечественных корнях данного понятия.
Благодаря формированию и функционированию кадрового резерва заранее по определенной программе можно подготовить кандидатов на замещающие должности, кроме того, можно эффективно организовывать обучение специалистов, включенных в категорию резерва. [3]
Формирование кадрового резерва должно основываться на результатах аттестаций персонала, при которой необходимо учитывать анализ результатов профессиональной деятельности персонала.
Формирование кадрового резерва осуществляется в соответствии с этапами.
Этап 1. Составление прогноза предполагаемых изменений.
Этап 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв.
Этап 3. Определение кандидатов в резерв кадров.
Этап 4. Принятие решения о включении или исключения из резерва.
Этап 5. Согласование списка кандидатов в резерв с руководством компании.
Формирования кадрового резерва на предприятии осуществляется из числа квалифицированных специалистов предприятия, заместителей руководителей подразделений, а также дипломированных специалистов.
Как правило, для проведения системной работы с кадровым резервом в рамках предприятия формируются комиссии по работе с резервом, способствующая качественной подготовке и расстановке кадров. Состав данной комиссии утверждается руководителем предприятия, куда входит руководитель предприятия, руководитель отдела кадров, председатель профсоюзной организации и юристы.
Необходимо отметить, что приобретение теоретических, экономических и управленческих знаний кандидатов в кадровый резерв является необходимым условием работы с кадровым резервом. В систему данной работы включается повышение квалификации, стажировка в должности, временное замещение отсутствующих руководителей, выезды на различные предприятия, участие в проверках деятельности различных организаций, а также участие в подготовке и проведении конференций.
Формирование резерва кадров осуществляется на принципах открытости и доступности для каждого сотрудника организации. Критерии отбора кандидатов в резерв кадров:
- высшее образование;
- возраст до 35 лет;
- опыт работы не менее 3 лет;
- профессиональные достижения;
- рекомендация непосредственного руководителя;
- лояльность и преданность сотрудника организации, разделение им ценностей и принципов управления организацией.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые представляют собой варианты развития организационной структуры. Данные схемы имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения.
Создание и развитие внутриорганизационных систем управления кадровым резервом на современных российских предприятиях, наряду с возрастающими ограничениями рынка труда, обусловлено увеличением роли человеческих ресурсов в достижении стратегических целей бизнеса и повышением значения эффективности руководства как основного фактора достижения успеха организаций и сохранения их конкурентоспособности.
Основными направлениями развития систем управления кадровым резервом являются обеспечение прозрачности для инвесторов, совершенствование методов принятия управленческих решений, задачи оптимизации учета, контроля деятельности, детального анализа отдельных элементов системы и др. Данный факт выступает одним из актуальных проблем в современном HR-сообществе. Учитывая актуальность проблем управления кадровым резервом и оценки этой деятельности в современных условиях, необходимо создание систем взаимодополняющих показателей оценки управления кадровым резервом для практического применения в условиях производственных предприятий.
Заключение
Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод что кадровая политика — это совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом.
Выпускная квалификационная работа была выполнена на примере ГАУ «МФЦ по РД». Это организация, отвечающая за предоставление государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна». В настоящее время на базе МФЦ оказывается более 350 государственных и муниципальных услуг. Данный центр представляет собой единое место приема, регистрации и выдачи необходимых документов сотрудниками центра, работающее в операторском режиме, реализуя принцип «Единого окна».
Основную часть персонала организации, а именно 96%, составляют женщины. Средний возраст персонала составляет 35,7 лет. В течение трех лет средний возраст уменьшается. Это благоприятно сказывается на работе многофункционального центра, так как сотрудники данной возрастной категории психологически готовы к профессиональному переобучению и освоению новых навыков. В учреждении работают высококвалифицированные кадры. Это подтверждается тем, что 88% от общей численности сотрудников имеют высшее образование.
При расчете коэффициента текучести кадров было обнаружено, что в учреждении есть проблема повышенной текучести. Из этого, следует вывод, что руководителю необходимо готовиться к тому, что повышенная текучесть приведет к значительным статистическим потерям. Основной причиной ухода с работы в ГАУ «МФЦ по РД» является неудовлетворенность условиями труда, а именно отсутствием саморазвития и тяжелой психологической работой с населением и бездействием руководства в помощи сотрудникам с этой проблемой.
С целью совершенствования действующей на предприятии кадровой политики в третьем разделе работы были разработаны мероприятия, которые могут применяться как раздельно, так и комплексно:
- внедрение в деятельность отдела кадров дополнительных сотрудников: менеджера по развитию персонала и психолога;
- формирование кадрового резерва сотрудников;
- сокращение времени на отбор и прием сотрудников;
- проведение конкурса «Лучший работник организации».
Расчет экономической эффективности показывает, что предлагаемые к реализации мероприятия затратные, однако при этом они способны принести ГАУ «МФЦ по РД» дополнительную выгоду в виде экономии на затратах, связанных с поиском, наймом, введением в должность и адаптацию сотрудников, принятых взамен уволившихся.
Формирование кадрового резерва сотрудников с учетом качественного состава кадров и планируемой потребности в замещении специалистов и руководящих должностей, обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень профессиональной готовности сотрудников, их мотивацию, что позволит снизить уровень текучести кадров и приводит к общей кадровой стабилизации в подразделении.
Так же предполагается формирование новой системы развития персонала при помощи новых сотрудников — менеджера по развитию персонала и психолога.
К положительным эффектам от применения предлагаемых мероприятий можно отнести:
- Повышение лояльности, вовлеченности, заинтересованности сотрудников в деятельности организации.
- Предоставление сотрудникам возможности самовыражаться.
- Создание высококвалифицированного персонала.
- Развитие системы адаптации сотрудников.
- Отсутствие длительного простоя в работе.
Список используемых источников
- Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник. – М.: — ЮНИТИ, 2016 – 423с.
- Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. 2017. №4. С. 12-14.
- Варенов А.В. Мотивация персонала. Игра или работа / А. В. Варенов. М.: Речь, 2017. — 160 с.
- Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: «ГНОМ – пресс», 2016 – 440с.
- Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе – М.: — Юрист, 2016 – 496с.
- Вилин О.И. Экономика предприятия / О. И. Вилин. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 406 с.
- Демидов Е. Управление человеческими ресурсами / Е. Демидов // Общество и экономика. 2017. №6. — С. 54-61.
- Журавлев П.В. Технология управления персоналом / П.В. Журавлев. М.: Экзамен, 2017. — 271 с.
- Захаров H.Л. Управление настроем персонала в организации / Н. Л. Захаров. – М.: Инфра — М, 2017. — 288 с.
- Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 447 с.
- Криницына З.В. Управление персоналом: Учебное пособие / З. В. Криницына. – Томск: Изд. ТПУ, 2015. — 196 с.
- Лисин П.О. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы / П.О. Лисин. — М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2016. — 98 с.
- Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И. В. Мишурова. — М.: Феникс, 2016. — 272 с.
- Найденов О.А. Внутрифирменное обучение / О. А. Найденов // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. № 10. — С. 13-18
- Официальный сайт ГАУ «МФЦ в РД». – Режим доступа: http://mydocuments11.ru/pages/territorialnyy_otdel_mfts_po_g_vorkuta
- Погодина Г. Рецепты управления персоналом / Г. Погодина // Справочник по Управлению персоналом. 2017. №8. — С. 38 — 45.
- Потемкин В.К. Управление персоналом / В. К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2018. — 432 с.
- Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н. В. Пошерстник. — М.: ТК Велби, 2017. — 488 с.
- Пригожин А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. — М.: МЦФЭР, 2016. — 864 с.
- Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом / Б. Ю. Сербиновский. — М.: Дашков и К, 2017. — 416 с.
- Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В. А. Спивак. – М.: Эксмо, 2018. 332 с.
- Стародубов В.И. Управление персоналом организации / В.И. Стародубов. — М.: ГЭОТАР — Медиа, 2016. — 1104 с.
- Тарханова Л.А., Тарханов Ф.С. Оптимизация внутрикорпоративных коммуникаций как эффективный механизм предотвращения организационных кризисов // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 15-1. — С. 87-91.
- Управление кадровым резервом: теория и практика: монография / К.Б. Фокин. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 278 с.
- Управление персоналом: учеб. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 336 с.
- Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова. — М.: КноРус, 2017. — 536 с.
- Холодков А.В. Экономические аспекты управления человеческими ресурсами / А.В. Холодков // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. №1. — С. 67-75.
- Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин. — М.: Дело, 2017. — 280 с.
- Яковлев А. Исправляем ошибки в мотивации персонала // Кадровое дело. 2016. — №3. С. 52–57.
- Ярных, В. Сколько стоит нематериальная мотивация? // Кадровое дело. 2016. №2. — С. 64–69.