ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В АО «ЗАВОД «ЭНЕРГОКАБЕЛЬ»
3.1. Определение направлений развития системы управления рисками АО «Завод «Энергокабель»
Согласно выделенным направлениям улучшения финансового положения АО «Завод «Энергокабель» в ходе данного этапа выпускной квалификационной работы руководство субъекта хозяйствования должно осуществить следующие мероприятия:
Первое мероприятие. «Введение системы по управлению финансовыми рисками»
Это должно устранить все проблемы в текущем финансовом управлении в АО «Завод «Энергокабель», а оно в недостаточно содержательном виде способно к осуществлению контроля за финансовыми рисками, из-за которых возможно ухудшение благоприятного финансового положения на уровне системы финансового внутреннего контроля. После анализа действующей системы данного контроля стало возможным выявление недостатка внимания к финансовым рискам, а это нельзя считать допустимым.
Второе мероприятие. «Внедрение ССП в целях стратегического управления финансовым развитием»
Помимо указанного выше, финансовый анализ выявил, что в субъекте хозяйствования с недостаточной активностью применяют стратегический подход в рамках данной системы контроля, в целях внедрения которого предложено введение концепции ССП.
Ниже на рисунке представили структуру разработанной концепции системы управления данными рисками.
Как мы можем увидеть, в рамках предложенной системы выделены пять стадий управления финансовыми рисками, а каждая из них также включает в себя все соответствующие управленческих средств и технологий.
Первый этап. Подготовительный.
Осуществление его наряду с представленным ранее целеполаганием предполагает сбор ответственной группы, иными словами – назначение сотрудников, которых сделают ответственными за осуществление всех последующих этапов системы.
Рисунок 6. Формирование системы управления финансовыми рисками АО «Завод «Энергокабель» (ФР – финансовые риски)
Нужно сказать, что ответственные лица должны иметь все соответствующие компетенции, за счет которых можно адекватно провести оценку финансовых рисков, а также управлять ими более эффективно.
Второй этап. Аналитический.
Далее будет проводиться аналитическая диагностика всех текущих финансовых рисков. Нужно указать на отсутствие обозначенного компонента в субъекте хозяйствования, а из-за этого руководство не имеет возможности своевременно выявить наличие (отсутствие) финансовых рисков.
Так как данный этап очень важен, то мы рекомендуем субъекту хозяйствования заняться количественным анализом и качественным анализом финансовых рисков
Рисунок 7. Рекомендуемые методы для диагностики ФР
Качественный анализ подразумевает под собой, в первую очередь, осуществление мониторинга всех тех факторов, которые сказываются на возникновении рисков, а также непосредственное проведение идентификации финансового риска. Цель его заключаться должна в том, чтобы определить вероятные виды финансовых рисков, оценить все те факторов, которые влияют на их возникновение и усиление в ходе работы АО «Завод «Энергокабель».
Если же вести речь о мониторинге факторов появления тех или иных рисков, то в числе источников сведений о внешних факторах, оказывающих влияние на различные финансовые риски субъекта хозяйствования, нужно выделить: различную информационно-аналитическую отчетность от агентств, информацию от поставщиков, результаты проведенного мониторинга мнений ЦА, а также результат профессиональных совещаний.
Чтобы определить все внутренние факторы финансовых рисков АО «Завод «Энергокабель», нужно сначала собрать все сведения, описывающие подверженность рисков субъекта хозяйствования в целом, а также тех или иных субъектов деятельности применением:
различной внутренней документации АО «Завод «Энергокабель»;
результатов оценок от экспертов;
результатов проведенных исследований состояния заинтересованных внешних сторон.
А с целью оценивания уровня неопределенности тех или иных рисков требуется особенное внимание на содержательность применяемой информации, ее достоверность, практичность, надежность, а также реалистичность. Результатом определения всех факторов финансовых рисков в рамках системы управления АО «Завод «Энергокабель» будет является разработанный основной комплекс финансовых рисков субъекта хозяйствования, который регулярно может изменяться.
Процесс идентификации всех финансовых рисков должен быть целенаправленным, в его рамках устанавливают всевозможные параметры, которые необходимы для разработки мероприятий, за счет которых можно качественно и эффективно управлять всеми финансовыми рисками. Руководство субъекта хозяйствования в ходе данного процесса должно заключить вывод о вероятности того, проявятся они или нет, вывод о вероятных суммах ущерба, а также иных параметрах, которые важны в целях разрешения управленческих задач.
В рамках данной концепции будет осуществлять количественный анализ. В ходе его первого этапа формализуют все финансовые риски. Суть их формализации в оценке всех актуальных рисков субъекта хозяйствования в финансовой сфере, а также в их ранжировании по влиянию на его безопасность. Поэтому, руководству АО «Завод «Энергокабель» нами рекомендовано использование метода оценки экспертов. По итогам данного мероприятия ответственным лицам нужно осуществить пятиуровневую классификацию всех финансовых рисков:
минимального уровня – диагностирования факторов, минимально влияющих на финансовые риски АО «Завод «Энергокабель», поэтому прогнозируют нулевую вероятность наступления отрицательных последствий;
малого уровня – диагностирования факторов, также оказывающих влияние на финансовые риски, но риски наступления которых несущественны;
среднего уровня – диагностирования тех факторов финансовых рисков, которые способны к существенному снижению эффективности функционирования субъекта хозяйствования и которых характеризует существенная вероятность наступления отрицательных последствий);
высокого уровня – диагностирования факторов рисков, существенно снижающих эффективность деятельности АО «Завод «Энергокабель», риск наступления которых очень значителен);
критического уровня – диагностирования факторов рисков, которые угрожают экономической безопасности деятельности АО «Завод «Энергокабель» при учете очевидного наличия рисков, а также наиболее возможного риска наступления отрицательных последствий.
Соответственно, итог аналитической стадии осуществления системы управления финансовыми рисками будет заключаться в полноценной картине наличия конкретных рисков, а также уровня их воздействий на деятельность АО «Завод «Энергокабель».
3.2. Предложения по снижению рисков АО «Завод «Энергокабель»
В рамках следующей стадии нужно осуществлять планирование мероприятий, имеющих связь с сокращением отрицательного влияния финансовых рисков, которые были выявлены в ходе аналитической стадии.
Здесь, прежде всего, занимаются вопросами разработки мероприятий. Основой планирования мероприятий, имеющих связь с процессами управления предпринимательскими рисками, выступает выбор конкретного метода влияния на все риски, которые были найдены в субъекте хозяйствования:
в случае нехватки информации – проведение постоянного исследования риска;
при отсутствии каких-либо объективных причин в изменениях, то допустимо принятие определенного риска;
при высоком уровне вероятности наступления отрицательных последствий его управление должно быть спланированным;
при невозможности внести изменения в ситуацию важно ориентироваться на избежание такого риска и учитывать в дальнейшем профилактику отрицательного его влияния.
Затем, руководство предприятия АО «Завод «Энергокабель» должно разработать план действий, касающийся управления финансовыми рисками, включающий в себя такие сведения:
идентификатор финансовых рисков;
четкая формулировка финансовых рисков;
характеристика возможных потерь от рисков;
описанная стратегия по управлению предпринимательскими рисками;
срок исполнения управленческих мероприятий;
лица, которые несут ответственность за проведение управленческих мероприятий.
В то же время, на этой стадии осуществляется разработка бюджетов, которые требуются для того, чтобы реализовать мероприятия в соответствии с созданным планом по управлению рисками в финансовой сфере. Их могут профинансировать из суммы собственных средств АО «Завод «Энергокабель», используя заемный ресурс.
На 4-ой стадии работы системы управления финансовыми рисками все организованные мероприятия, касающиеся управления, должны осуществить в соответствии с установленным графиком, управления конкретными лицами и финансированию из конкретных источников, если проведением данных мероприятий подразумевается необходимость нести денежные расходы.
В ходе последней стадии данной системы проводят контроль за полученными результатами предшествующих стадий управления.
Нами были описана вся концепция разработанной системы для АО «Завод «Энергокабель». Система – целостный единый механизм, который составляет набор всех необходимых функций, обеспечивающих для руководства АО «Завод «Энергокабель» возможности к оперативному выявлению всех финансовых рисков, к планированию средств на их ликвидацию и к осуществлению надлежащего контроля в дальнейшем, а также к предупреждению финансовых рисков. За счет алгоритмичности данной концепции станет возможным обеспечение соблюдения предусмотренного порядка управления, а это, в свою очередь, позволит рационально, удобно применять ее положения руководителями АО «Завод «Энергокабель».
Вторым мероприятием в рамках совершенствования системы финансового внутреннего контроля субъекта хозяйствования предлагается введение отдельного модуля в нее – ССП. Концептуальные его элементы заключаются в стратегических целях (или критических факторах успеха), перспективах, показателях, а также их целевых значениях и причинно-следственных связях.
Карта отражает иерархию стратегических целей, а также взаимосвязи показателей стратегических целей.
C целью повышения финансовой устойчивости и платежеспособности можно предложить следующие мероприятия:
1) установление ERP-системы, которая будет помогать в увеличении результативности работы экономиста на предприятии, ускорении расчетов, увеличении результативности управления прибылью;
2) введение системы продаж со скидкой;
3) применение факторинга.
Рисунок 8. Карта стратегических целей ССП для АО «Завод «Энергокабель»
Рассмотрим указанные мероприятия более подробно.
1 Для автоматизации в ООО «Фаворит» требуется установка ERP-системы. В первую очередь, за счет ее использования успешно реализуют аналогичную бизнес-стратегию, после выполнения которой возможно действенное планирование тех или иных ресурсов субъекта хозяйствования, а также управление ими.
В этих целях нужно оптимизировать работу подразделений ООО «Фаворит», а именно – сделать их работу наиболее согласованной, а также сократить суммы административных затрат. Этого позволяют достичь преимущества, обеспечиваемые ИС.
В их числе:
улучшается прозрачность бизнес-процессов.
решаются проблемы упорядочивания нужных сведений, их поиска.
улучшается актуальность, достоверность сведений.
увеличиваются показатели скорости оборота документов между подразделениями.
организовывается единое информационное пространство головной компании и удаленных филиалов.
сокращается период заполнения документации, устраняются вероятные ошибки.
Вычисление расходов на введение данной системы для ООО «Фаворит» представлено АО «Завод «Энергокабель» указан в таблице 25.
Таблица 25
Расходы на введение ERP-системы в АО «Завод «Энергокабель»
| Расходы на автоматизацию | Суммы, тыс. руб. | Пояснения |
| Установка ПО на рабочие места | 405 | Стоимость лицензии: 27 тыс. руб. за место. ПО будет устанавливаться на 15 рабочих мест. |
| Проведение обучения пользователей ПО | 75 | Количество пользователей-15. Стоимость обучения одного пользователя 5 тыс. руб. |
| Стоимость последующего обслуживания ПО | 15 | Последующее обслуживание ПО (обновление конфигу-раций, установка новой версии и баз данных) 15 тыс. руб. за месяц. |
| Всего расходов | 495 |
|
Соответственно, сумма затрат на введение ERP системы составит 495 тыс. руб.
В целях реализации процесса планирования ФХД, а также контроля в АО «Завод «Энергокабель» менеджер пользуется моделью контура управленческого контроля, применяемой в целях измерения и оценки деятельности в пределах того или иного проекта (либо же повторяющейся деятельности) предприятия.
Рисунок 9. Модель управленческого контроля
Используемый инструментарий на данной стадии:
SMART-описания целей;
матрица для того, чтобы расставлять приоритеты по целям.
Таблица 26
Цели введения ИС ФХД в АО «Завод «Энергокабель»
Составим дерево целей АО «Завод «Энергокабель»
Рисунок 10. Дерево целей проекта в АО «Завод «Энергокабель»
Мониторинг введения системы в АО «Завод «Энергокабель» состоит из такого диапазона методов:
наблюдения, а также личного участия на каждом этапе в осуществлении проекта, а также доступности всем его участникам.
текущей статистики ключевых показателей работы АО «Завод «Энергокабель».
отчетности об исключительных ситуациях лишь при тех или иных отклонениях от плана, а также чрезвычайных обстоятельствах;
обсуждений, опросов в ходе встреч в рамках проекта либо же связанных с ним телефонных переговоров.
2 Введение системы продаж со скидками.
После того, как товары (продукция) отгружены с отсрочкой платежа, осуществляется передача документов кредитному учреждению, которое выплачивает деньги от 60 до 90% суммы поставки. Размеры суммы находятся в зависимости от величины сделки и рисков, имеющих связь с работой клиента. Оставшаяся неоплаченной доля поставки за вычетом комиссии кредитного учреждения подлежит переводу поставщику после прихода средств от покупателя.
С целью сокращения затрат требуется использование методов управления ими, иными словами – в АО «Завод «Энергокабель» нужно использовать метод Парето.
Рисунок 11. Кривая АВС
Вывод: Точка М – конец границы группы А, точка N – конец границы группы В, точка D – конец границы группы С.
Суть данного метода в том, что из всей совокупности на несколько видов ресурсов приходится значительная доля расходов на управление запасами. В соответствии с данным методом, все находящиеся на складе изделия подразделяются на 3 группы:
Изделия А. Наиболее ценные (около 75-80% всей стоимости хранящихся на складе изделий), но составляющие только 10-20% всего количества находящейся в нем продукции;
Изделия В. Средние по стоимости (порядка 10-15% стоимости всей продукции), но в количественным отношении составляющие 30-40% хранимых изделий;
Изделия С. Наиболее дешевые (около 5-10% от всей стоимости хранимой продукции), а также наиболее массовые (40-50% от всего хранения).
Цель данного анализа – повысить прибыль за счет уменьшения запасов, уменьшить перемещения на складе, сократить хищения со склада.
Проведем построение таблицы 27 – соотношений групп А, В и С.
Таблица 27
Соотношение групп А, В, С
После анализа мы сделали вывод, что на 40% находящейся на складе продукции приходятся 75% вложенных в запасы средств. А это является свидетельством того, что происходит омертвление большей части капитала предприятия при хранении небольшого количества товаров на складе, иными словами – является напрасным расходованием средств. Чтобы узнать, приносят ли вложенные в запасы средства прибыль, требуется ведение учета запасов.
3 Применение факторинга.
Чтобы управлять дебиторской задолженностью более эффективно, АО «Завод «Энергокабель» нужно пользоваться факторингом и отсрочкой платежа.
За счет факторинга можно значительно уменьшить дебиторскую задолженность и нарастить продажи, улучшив таким образом собственную финансовую устойчивость. Безусловно, что комиссия кредитного учреждения за факторинг сокращает выручку, но повышение количества продаж ведет к увеличению объемов выручки и соответственно положительного влияния на своевременную оплату своих задолженностей, а также на результат деятельности субъекта хозяйствования.
У схемы факторингового обслуживания есть множество модификаций, до самой выплаты аванса в день оплаты по договору поставки.
За счет факторинга в АО «Завод «Энергокабель» произойдёт следующее:
повысятся объемы продаж, предприятие получит дополнительную прибыль за счет оборотных средств, а также ускорения их оборачиваемости;
расширится доля АО «Завод «Энергокабель» на рынке: факторингом обеспечивается возможность привлечения новой клиентской базы за счет выгодных предложений на оплату товаров; наличие оборотных средств также дает возможность расширения товарного ассортимента на складе, и, соответственно, увеличения оборота;
улучшится ликвидность дебиторской задолженности: поступление средств сразу же после отгрузки продукции с отсрочкой платежа, одновременно с этим, происходит расширение предоставляемого финансирования по ходу роста продаж;
ликвидируются кассовые разрывы: чётко планируется денежное поступление и погашается собственная задолженность, гарантируется защита от штрафов со стороны кредиторов в случае несвоевременно произведенных расчетов, к которым привел кассовый разрыв;
улучшится структура баланса – факторинг обеспечивает возможность бизнесу кредитоваться на выгодных условиях либо привлечения средств на долговом рынке.
Договор по финансированию под уступку прав требования считается одним из способов, позволяющим привлечь средства к тому, чтобы оплачивать задолженность, взятую ранее. В мире же это чаще называют «факторингом».
Факторинг предполагает, что права требования могут приобретаться только за счет встречного предоставления денег (рисунок 12).
Нужно провести рассмотрение ряда организаций, где каждая из которых предлагает свои условия. Это необходимо для того, чтобы рассчитать суммы затрат на обслуживание в рамках факторинга и чтобы выбрать лучший вариант.
Таблица 28
Условия предоставления факторинга
Рисунок 12. Факторинговое финансирование
Ту долю ДЗ, которую дебитору перечисляет предприятие-фактор по договору, называют процентом дебиторской задолженности. Срок кредитования – девяносто дней, потому что в случае заключения договора факторинга финансируется срок, на который дана фактическая отсрочка платежа в субъекте хозяйствования.
АО «Завод «Энергокабель» лучше всего использовать регрессный факторинг ввиду работы предприятия-фактора только с теми дебиторами, которые будут, по его мнению, потенциально платежеспособными. Такой вид факторинга несет в себе более низкий затраты. Помимо этого, возможен переход на безрегрессный факторинг, когда в этом возникает необходимость.
Ниже будут указаны все формулы, позволяющие произвести расчет сумм затрат на соответствующие услуги.
Сумма оплаты за денежное финансирование:
Плф = Д3 . Пк (4)
где ДЗ – показатель дебиторской задолженности, в рублях;
Пк – показатель процента за кредит, в процентах.
Сумма платы за возможный невозврат задолженности дебиторами (безрегрессный факторинг):
Плр = Д3 . Пр (5)
где Пр – показатель процента за возможный риск невозврата, %.
Когда между компаниями заключается договор факторинга, то АО «Завод «Энергокабель» получает 75% от компании-фактора от всей ДЗ. Происходит переход дебиторов от АО «Завод «Энергокабель» к компании-фактору. После оплаты дебиторами задолженности компании-фактору АО «Завод «Энергокабель» получит остаток без учета процентов, комиссии компании-фактору.
Ниже приведен расчета затрат на факторинг при условиях компании ООО «ФТК».
Сумма дебиторской задолженности на 31.12.2018 – 2 895 тыс. руб.
Сроки отсрочки платежей дебиторам – девяносто дней.
Из этого следует, что плата за услугу факторинга будет такой:
Плф = 2 895 . (90 . 0,091 %) = 237,1 тыс. руб.
К = 2 895 . 3% = 86,6 тыс. руб.
Общая стоимость факторинга составит:
237,1 + 86,6 = 323,7 тысячи рублей.
Ниже в таблице представили результат проведения аналогичных расчетов затрат на факторинг в случае заключения договоров с иными компаниями.
Таблица 29
Затраты на факторинг, тыс. руб.
Соответственно, наиболее приемлемо выбрать ООО «ОФФК» факторинговым предприятием. Сумма затрат на факторинг будет равной 305,4 тыс. рублей.
АО «Завод «Энергокабель» в соответствии с договором с ООО «ОФФК» получит 75% от величины реализуемой дебиторской задолженности:
2 895 х 75% = 2 171,3 тысячи рублей.
После того, как задолженность будет возвращена дебиторами предприятию-фактору, АО «Завод «Энергокабель» получит оставшиеся 25% от переданной дебиторской задолженности:
2 895 – 2 171,3 = 723,7 тыс. руб.
Проводя свою работу, хозяйствующие субъекты полагают, что все их действия нести должны за собой выгоду. Рациональным выступает сопоставление затрат, которые нужны для того, чтобы получить выгоду, с самими выгодами. Эта соизмеримость – экономическая эффективность.
3.3. Экономическая эффективность разработанных мероприятий
Для оценки экономических эффектов от улучшения финансового состояния АО «Завод «Энергокабель» за счет реализации предложенных рекомендаций необходимо понимать сущность экономических эффектов, которые могут быть достигнуты. Проведенный финансовый анализ состояния финансовой сферы предприятия свидетельствует лишь о снижающейся рентабельности, в то время как остальные показатели соответствуют нормативным и могут считаться благоприятными. Следовательно, оценивая экономические эффекты от представленных рекомендаций нужно опираться на предупреждение негативных факторов финансового состояния, которые могут возникнуть в случае, если АО «Завод «Энергокабель» будет уделять недостаточное внимание внутреннему финансовому контролю.
Поэтому в число экономических эффектов от осуществления рекомендаций может быть включена минимизация вероятности ухудшения финансового положения субъекта хозяйствования и увеличение возможностей в наращивании прибыли как самой главной стратегической цели в финансовом управлении, а это и было определено в процессе разработки ССП (рисунок 13).
Рисунок 13. Экономические эффекты от реализации мероприятий
В качестве инструмента, позволяющего оценить то, насколько рекомендации минимизируют риски ухудшения финансового положения АО «Завод «Энергокабель» был выбран стандарт FERMA.
При выборе стандарта управления рисками можно увидеть их схожесть, а также их существенные отличия в плане их применения. Их возможное применение имеет связь с рядом некоторых факторов.
Прежде всего, нужно сказать, что разработкой такого стандарта, как FERMA, занимались риск-менеджеры в целях постановки системы риск-менеджмента для любых субъектов хозяйствования.
COSO ERM является следующей редакцией стандарта COSO. Данный стандарт направлялся на то, чтобы улучшать показатели достоверности отчетности субъектов хозяйствования. Их разработкой занимались аудиторы. Автор считает, что процессы истории развития оставили свой след на каждом стандарте. В связи с этим первый будет проще для обычных пользователей, тогда как второй будет более удобным уже для аудиторов тех или иных предприятий.
С целью оценивания эффективности всех предложенных мероприятий, прежде всего, проведена повторная экспертная оценка всех рисков в процессе реализации всех целевых мероприятий, а также предложенных нами рекомендаций. Оценка всех рисков осуществлялась повторно по параметрам риска наступления за счет осуществления данных мероприятий (а сила угроз, вызванных данными рисками, остается такой же, потому что мероприятия ориентированы на то, чтобы минимизировать риск их появления). После чего получили нижеследующие оценки (таблица 30).
Таблица 30
Результаты оценки финансовых рисков АО «Завод «Энергокабель» после реализации мероприятий
Нужно произвести оценку степени экономической эффективности всех этих мероприятий. Для данных целей требуется расчет сумм единовременных затрат на учреждение отдела управления риском, текущие издержки, которые требуются для его работы и планируемой экономической эффективности.
В таблице 31 можно наблюдать штатный состав сотрудников этого отдела, а также требования, которые выдвигаются к нему и среднюю заработную плату.
Таблица 31
Сотрудники отдела управления риском
Для того, чтобы реализовать мероприятия, требуется осуществить такие действия:
1) организация подразделения и найм дополнительных кадров;
2) организовать кадровое обучение особенностям, которые присущи управленческому учету в сфере выставочной деятельности;
3) приобретение нужного оборудования для того, чтобы оснастить помещение;
4) приобрести нужные программные и технические средства;
5) разъяснительные работы среди сотрудников предприятия;
6) активизировать деятельность, которая будет нацелена на то, чтобы выявить существующие резервы в целях сокращения уровня расходов, а также роста доходов.
Можно осуществить расчет единовременных и текущих издержек, которые будут необходимо в случае внедрения данных мероприятий в таблице. В таблице 32 можно увидеть определение капитальных затрат.
Таблица 32
Расчет затрат на набор и обучение работников
Проведен расчет расходов, которые требуются того, чтобы обучить троих сотрудников, без отрыва их от работы на специальных курсах по повышению квалификации в течение одного месяца (цена проезда (50 руб.), оплата питание (200 руб.) за один день на одного человека).
Таблица 33
Издержки на техническую подготовку деятельности
В таблице 34 сведены капитальные рассчитанные издержки.
Таблица 34
Единовременные издержки
Соответственно, объем единовременных затрат, которые требуются для осуществления проекта, предусматривающего разработку данного отдела, составляет 700,7 тысяч рублей.
Разработанные мероприятия позволят предприятию улучшить ситуацию в сфере управления рисками, что отразится на росте выручки и прибыли предприятия.
После осуществления всех этих предложений произойдет сокращение риска ухудшения текущего хорошего финансового состояния АО «Завод «Энергокабель» до 21,2% с 33,3% (рисунок 14).
Рисунок 14. Прогнозируемое сокращение уровня рисков в результате осуществления рекомендаций
Подводя итоги практической части исследования, мы можем сделать такой вывод, что направлениями по улучшению финансового внутреннего контроля АО «Завод «Энергокабель» видится стратегический и системный подход в финансовом управлении. Текущее финансовое положение предприятия имеет благоприятные характеристики и не сопровождается наличием конкретных неблагоприятных факторов, требующих незамедлительного устранения. Однако нельзя исключать риск ухудшения финансового состояния организации в будущем, что возможно в свете недостаточно содержательной системы управления финансовым состоянием, действующей сегодня. Предприятию рекомендовано внедрение эффективных стратегических инструментов управления финансами, использование которых обеспечит минимизацию вероятности ухудшения финансового состояния и рост прибыльности финансово-хозяйственной деятельности АО «Завод «Энергокабель».
В таблице 35 представлен экономический эффект от внедрения ERP-системы.
Таблица 35
Экономические эффекты от введения ERP-системы
Сведения в таблице 35 рассчитывали на основании информации, которую предоставили сотрудники экономического отдела.
После введения ERP-систем рабочее время работников компании высвободится, что приведет к условному высвобождению денежных средств (в форме повышения производительности труда сотрудников). Соответственно, работники за тот же срок будут осуществлять больший объём работы.
Исходя из сведений таблицы 35, показатель условного высвобождения выручки будет равен 1112 тыс. руб. в год либо 277,95 тыс. руб. в квартал. В процессе расчета экономического эффекта от введения данных мероприятий применяются показатели NPV, а также срока окупаемости. Проект рассчитывается на один год с поквартальной разбивкой. Ставка дисконтирования будет рассчитана при помощи кумулятивного метода, она состоит из минимально гарантированной доходности, темпа инфляции, коэффициента, учитывающего риск определенного инвестирования, соответственно, она будет равной (23,5 % + 8,5 % + 10 %) 42 %. Деньги привлекаются из собственных средств компании.
Ниже в таблице 36 представим расчеты эффективности введения ERP-системы.
Таблица 36
Расчет эффективности внедрения ERP-системы
Соответственно, для улучшения организации управления финансами в АО «Завод «Энергокабель» предлагается ввести ERP-систему. В работе рассчитаны показатели экономической эффективности осуществлению проекта по введению ERP-системы, NPV которого равен 1827,8 тыс. руб. Расчеты показали, что затраты на введение ПО окупятся за полгода.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, после рассмотрения всех поставленных вопросов нужно сделать некоторые выводы.
Политика риска является деятельностью субъекта предпринимательской деятельности, связанной с управлением рисками. Она является совокупностью самых разных мероприятий, за счет которых должно быть осуществлено сокращение опасности принятия неверных решений при самом его принятии, а также сокращение вероятных отрицательных последствий таких решений.
АО «Завод «Энергокабель» является динамично развивающимся газотранспортным предприятием, стратегия которого направляется на гарантирование энергетической стабильности Западной Сибири России, а также на четкое исполнение контрактных обязательств ПАО «Газпром» по поставкам газа на экспорт.
Целесообразно следить за возможностью совершенствования управления дебиторской и кредиторской задолженностью путем проведения взаиморасчетов с контрагентами. Система взаиморасчетов поможет сократить кредиторскую и дебиторскую задолженность.
Для АО «Завод «Энергокабель» рекомендованы нижеследующие методы понижения степени рисков:
резервирование средств с целью покрытия непредвиденных затрат. Структура резервов для покрытия непредвиденных расходов должна быть определена на основании определения непредвиденных расходов по всем видам затрат, например, по зарплате, субконтрактам, материалам. За счет такой дифференциации будет возможно определение уровня риска, имеющего связь с каждой из категорий затрат, которые затем могут быть распространены на каждую стадию производства;
использование лимитирования в управлении дебиторской задолженностью, а также в заемной политике. В систему тех нормативов, за счет которых обеспечивается лимитирование концентрации рисков, должно быть включено следующее: предельные суммы заемных ресурсов; минимальная сумма высоколиквидных активов; максимальная сумма кредита на товар, которая выдается одному покупателю; максимальные сроки отвлечения средств в ДЗ.
C целью повышения финансовой устойчивости и платежеспособности можно предложить следующие мероприятия:
1) установление ERP-системы, которая будет помогать в увеличении результативности работы экономиста на предприятии, ускорении расчетов, увеличении результативности управления прибылью;
2) введение продаж со скидками;
3) применение факторинга.
Чтобы предотвратить вероятное ухудшение финансового положения субъекта хозяйствования, в ходе третьего этапа исследования было рекомендовано осуществить введение разработанной нами системы управления рисками, связанными с финансами, которые выявились в ходе аналитического этапа исследования и которые могут в среднесрочном периоде оказать отрицательное воздействие на финансовое положение субъекта хозяйствования. Предлагается также и внедрение Сбалансированной системы показателей (ССП) для того, чтобы улучшить эффективность финансового внутреннего контроля субъекта хозяйствования, а также стратегического планирования улучшения финансового положения.
В числе экономических эффектов от реализации данных рекомендаций нужно выделить сведение рисков ухудшения финансового состояния субъекта хозяйствования к минимуму, а также увеличение вероятности наращивания суммы прибыли как самой главной стратегической цели в управлении финансами. После того, как все эти предложения будут реализованы, риски ухудшения текущего хорошего благоприятного финансового состояния АО «Завод «Энергокабель» снизится с 33,3% до 21,2%, о чем свидетельствуют результаты экспертной оценки по модели контроля финансовых рисков FERMA.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. — 2014. — № 31. — ст. 4398.
2 Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) // Российская газета. — 1994. — № 238-239.
3 Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации от 24 июля 2002 № 95-ФЗ (ред. от 03.08.2018) // Российская газета. — 2002. — № 137.
4 Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации от 14. ноября 2002 № 138-ФЗ (ред. от 03.08.2018) // Собрание законодательства РФ. — 2002. — № 46. — ст. 4532.
5 О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26 октября 2002 № 127-ФЗ (ред. от 01.07.2018) // Собрание законодательства РФ. — 2002. — № 43. — ст. 4190.
6 Акимов, В.А. Риски в природе, техносфере, обществе и экономике Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий / В.А. Акимов. — М. : Деловой экспресс, 2017.
7 Бадалова, А.Г. Управление рисками деятельности предприятия: Учебное пособие / А.Г. Бадалова, А.В. Пантелеев. — М.: Вузовская книга, 2018. — 234 c.
8 Баканов, М.И. Анализ коммерческого риска / М.И. Баканов, В.А. Чернов // Бух. Учет. — 2016. — №10.
9 Балдин, К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К.В. Балдин. — М.: Дашков и К, 2013. — 420 c.
10 Барикаев, Е.Н. Управление предпринимательскими рисками в системе экономической безопасности. Теоретический аспект: Монография / Е.Н. Барикаев, Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 159 c.
11 Баркалов, С.А. Математические основы управления проектами / С.А. Баркалов, В.И. Воропаев, Г.И. Секлетова и др. – М.: Высшая школа, 2016. – 315 с.
12 Бачкаи, Т., Месена, Д. Хозяйственный риск и методы его измерения / Т. Бачкаи, Д. Месена. — М., 2016. – 458 с.
13 Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. часть 2: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / П.Г. Белов. — Люберцы: Юрайт, 2018. — 250 c.
14 Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. часть 1: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / П.Г. Белов. — Люберцы: Юрайт, 2018. — 211 c.
15 Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. часть 3: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / П.Г. Белов. — Люберцы: Юрайт, 2018. — 272 c.
16 Беляков, А.В. Процентный риск: анализ, оценка, управление / А.В. Беляков // Финансы и кредит. — 2016. — № 2. — С. 100-103.
17 Бланк, И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия / И.А. Бланк. — Киев : Эльга : Ника-Центр , 2017. – 357 с.
18 Викторова, Н.Г. Управление налогообложением и налоговыми рисками резидентов технопарков в сфере высоких технологий: Монография / Н.Г. Викторова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 167 c.
19 Волков, А.А. Управление рисками в коммерческом банке: Практическое руководство / А.А. Волков. — М.: Омега-Л, 2013. — 156 c.
20 Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. — М.: Дашков и К, 2013. — 482 c.
21 Воронцовский, А.В. Управление рисками: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.В. Воронцовский. — Люберцы: Юрайт, 2018. — 414 c.
22 Гибсон, Р. Формирование инвестиционного портфеля: Управление финансовыми рисками / Р. Гибсон. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 274 c.
23 Глущенко, В.В. Управление рисками. Страхование / В.В. Глущенко. — М., 2017. – 325 с.
24 Грант Кеннет, Л. Управление рисками в трейдинге : как повысить прибыльность с помощью контроля над рисками / Л. Грант Кеннет, пер. с англ. С. Макаровой. — М.: Мир , 2016. – 405 с.
25 Гэвин, С. Рейд. Оценка риска инвесторами и инвестируемыми при создании новых предприятий / Гэвин С. Рейд, Джулия А. Смит // Проблемы теории и практики управления. – 2017. — №1. – С. 48-56.
26 Доладов, К.Ю. Экономическая оценка инвестиционного риска при принятии управленческих решений : (на примере пром. предприятий Самар. обл.) М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования «Самар. гос. архитектур.-строит. ун-т» / К.Ю. Доладов. — Самара : Самар. гос. архитектур.-строит. ун-т , 2016. – 112 с.
27 Дубров, А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / А.М. Дубров. — М., 2016. – 325 с.
28 Дубровина, Л.А. Минимум управления, максимум управляемости / Л.А. Дубровина. – М.: Фаир-Пресс, 2016. – 367 с.
29 Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации / Н.Б. Ермасова. — М.: Альфа-Пресс, 2016. – 328 с.
30 Зеленцова, А.В. Финансовый мониторинг. Управление рисками отмывания денег в банках / А.В. Зеленцова, Е.А. Блискавка и др. — М.: КноРус, 2018. — 280 c.
31 Кабышев, О. Правомерность предпринимательского риска / О. Кабышев // Хозяйство и право. — 2016. — № 3.
32 Козлов, А.П. Формы управления рисками в деятельности предприятия / А.П. Козлов. — М.: Диалог-МГУ, 2013. – 178 с.
33 Косолапов, А.Б. Управление рисками в туристском бизнесе: Учебное пособие / А.Б. Косолапов. — М.: КноРус, 2018. — 286 c.
34 Лагоши, Б.А. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. Учебное пособие / Б.А. Лагоши.- М.: Финансы и статистика, 2016. – 315 с.
35 Леонович, Т.И. Управление рисками в банковской деятельности: Учебный комплекс / Т.И. Леонович. — Минск: Дикта, Мисанта, 2018. — 136 c.
36 Мазур, И.И. Управление проектами. Справочное пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. — М.: «Высшая школа», 2013. – 215 с.
37 Мамаева, Л.Н. Управление рисками: Учебное пособие / Л.Н. Мамаева. — М.: Дашков и К, 2013. — 256 c.
38 Милославская, Н.Г. Управление рисками информационной безопасности: Учебное пособие для вузов / Н.Г. Милославская, М.Ю. Сенаторов, А.И. Толстой. — М.: РиС, 2016. — 130 c.
39 Милошевич, Д.З. Набор инструментов для управления проектами / Д.З. Милошевич. — М.: Академия АйТи, 2016. – 365 с.
40 Новиков, А.И. Теория принятия решений и управление рисками в финансовой и налоговой сферах: Учебное пособие / А.И. Новиков, Т.И. Солодкая. — М.: Дашков и К, 2018. — 288 c.
41 Стельмашонок, Е.В. Информационная инфраструктура поддержки и защиты корпоративных бизнес-процессов: экономико-организационные проблемы Федер. агентство по образованию, Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования «С.-Петерб. гос. инж.-экон. ун-т» / Е.В. Стельмашонок. — Санкт-Петербург : СПбГИЭУ , 2016. – 345 с.
42 Финансовый менеджмент / под ред. Стояновой Е.С. — М.: Изд-во «Перспектива», 2017. – 328 с.
43 Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. 8-е изд. / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. — М.: Дашков и К°, 2017. — 544 с.