1 2
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНАХ (на примере Дальневосточного таможенного управления)
2.1 Общие сведения
Основные функциональные обязанности таможни Российской Федерации [27]:
— оказывать содействие развитию внешней торговли за счет сокращения издержек, связанных с перемещением товаров и пассажиров через таможенную границу России;
— осуществлять пополнение доходной части федерального бюджета Российской Федерации;
— сокращать потенциальные угрозы государству, вызванные перемещением запрещенных и нелегальных товаров, которые могут нанести вред обществу или подорвать экономику страны.
Выполнение перечисленных функций, раскрывающих содержание ее деятельности, позволят рассматривать таможню в качестве наиболее активного базового элемента в иерархичной структуре системы таможенных органов, представленную на рисунке 1.
Рисунок 1 – Система таможенных органов РФ
Камчатская таможня входит в состав Дальневосточного таможенного управления и является важным звеном в цепи таможен Федеральной таможенной службы в части реализации государственной политики в сфере таможенного регулирования.
В регионе деятельности Дальневосточного таможенного управления 9 таможен, 64 таможенных поста, 86 пунктов пропуска [26].
Функционируют 58 пунктов пропуска, в частности:
— А — автомобильные (12);
— СМ – смешанные (6);
— В – воздушные (11);
— М – морские (22);
— Ж – железнодорожные (6);
— Р – речной (1).
Торговые операции осуществляются с 98 странами мира.
В зоне ответственности Дальневосточного таможенного управления осуществляют внешнеторговые операции более тысячи предприятий и организаций.
Основной объем грузов приходится на крупные промышленные объекты – гиганты отечественной металлургии, машиностроения. Учитывая объемы и стратегическую важность грузопотоков, сотрудники Камчатской таможни нацелены на упрощение и ускорение таможенных процедур, что позволит минимизировать финансовые, временные и иные затраты со стороны предприятий.
В Камчатской таможне работает Центр электронного декларирования. Первоочередной задачей созданного в Камчатской таможне поста является таможенное оформление исключительно в электронном виде товаров, находящихся в регионах деятельности иных таможенных органов Дальневосточного таможенного управления. Данная процедура все активное используется крупнейшими предприятиями региона [26].
Активно используются технология удаленного выпуска товаров. Данная процедура позволяет участникам внешнеэкономической деятельности подавать декларацию в удобный для него таможенный орган (например, по месту регистрации) а не в таможню, в зоне ответственности которой товар пересек границу.
В настоящее время при оформлении деклараций интернет–ресурсами воспользовалось 688 участников внешнеэкономической деятельности, в том числе самостоятельно 45 участников внешнеэкономической деятельности. Расширяется практика и применения «удаленного выпуска контроля». Удаленный выпуск применяется в Центре электронного декларирования в связке с 54 таможенными постами Федеральной таможенной службы, из них только 22 расположены в регионе Дальневосточного таможенного управления, остальные в автомобильных пунктах пропуска вблизи государственной границы, где функционируют крупные таможенно-логистические терминалы.
Центр электронного декларирования укомплектован 41 высококвалифицированными специалистами и оснащен современной компьютерной техникой, позволяющей применять передовые технологии таможенного оформления с использованием международной ассоциации сетей «Интернет» и «удаленного выпуска», что позволит исключить «привязку» к определенному посту для подачи деклараций на товары.
Первоначально планируется организация взаимодействия с 22 таможенными постами Дальневосточного таможенного управления. Для участников внешнеэкономической деятельности такая форма работы существенно снизит временные и финансовые затраты [26].
В Камчатской таможне среднее время оформления декларации при импорте составляет менее семи часов, при экспорте – чуть более двух часов. Доля проведения досмотров в отношении импортной партии товаров — 7 %, при экспорте — 1%. Все это стало возможным, благодаря внедрению новых информационных технологии, в том числе системы электронного таможенного декларирования.
Взаимодействуя с предприятиями и организациями, осуществляющими внешнеторговые операции, Камчатская таможня делает ставку на четкое соблюдение таможенного законодательства, предоставление качественных государственных услуг (совершение таможенных операций без необоснованных задержек) и использование современных технологий. Такой подход благоприятен не только для участников внешнеэкономической деятельности, но и развития экономики региона в целом.
От общего объема товарооборота на страны дальнего зарубежья пришлось 61%, что в денежном выражении составило 3 млрд. долл. США. Внешнеторговые операции осуществляли 1100 предприятий и организаций. Оформлено 13718 деклараций на товары. Внешнеторговый оборот в зоне деятельности Камчатской таможни в 2019 составил 4,4 млрд. долл. США.
Основными задачами Камчатской таможни являются: бесперебойная и качественная работа таможенных постов, развитие таможенно-логистического терминала, повышение эффективности мероприятий, направленных на противодействие незаконного оборота на территории Российской Федерации объектов интеллектуальной собственности [26].
2.2 Анализ и оценка структуры руководства
Структура управления в таможенных органах РФ состоит из нескольких взаимосвязанных звеньев, находящихся в иерархических отношениях [27]:
1 уровень — ГТК Российской Федерации;
2 уровень — самостоятельно работающие отделы и управления ГТК РФ;
3 уровень — РТУ;
4 уровень — отделы РТУ;
5 уровень — таможни;
6 уровень — отделы таможен;
7 уровень — таможенные посты;
8 уровень — отдельные специалисты, которые выполняют определенные управленческие или профессиональные функциональные задачи.
Управленческий процесс в таможенных органах выстроен на нескольких базовых этапах:
1 этап. Цель: определение, формулировка и корректировка.
2 этап. Ситуация: поиск и аккумулирование информации, её хранение и первичная обработка.
3 этап. Проблема: анализ проблемы, прогноз её развития.
4 этап. Выбор решения: определение возможных вариантов выбора, установление границ и критериев отбора, сравнение и выбор оптимального решения по установленным критериям.
5 этап. Организация решения: разъяснение решения исполнителям, уточнение деталей, контроль за исполнением, оценка полученных результатов.
Управленческие взаимодействия проходят по следующим направлениям:
Рисунок 2 – Управленческие связи в таможенных органах [27]
Отметим, что данные взаимодействия относятся к нескольким основным типам:
1) Вертикальное управление: от руководителя к подчиненным. К ним относятся связи: ГТК-РТУ; РТУ – таможня; начальник таможни – отделы таможни; таможня – таможенный пост; ГТК – таможня.
2) Горизонтальные отношения на одном уровне управления: РТУ-РТУ, отдел таможни – отдел таможни, таможня – таможня.
3) Диагональные отношения, например, пост – взаимодействующая таможня места назначения; отдел ГТК – взаимодействующее Управление ГТК России [27].
Вертикальные отношения предполагают, прежде всего, взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.
Вертикальные отношения в системе таможенных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и другие), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена. Например, начальник отдела кадров таможни находится в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения) у заместителя начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможни и у других вышестоящих линейных руководителей.
В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров и учебных заведений ГТК России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.
Таким образом, приведенный пример показывает сложную иерархию вертикальных взаимоотношений. Помимо этого, они включают в себя и так называемые отношения управленческого аппарата, работающего в виде института советников и помощников под началом линейного или функционального руководителя. Должностные обязанности советников (помощников) при этом состоят в разработке рекомендаций и советов [27].
Но вместе с тем им предоставляются порой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейного руководителя может быть разрешено вступать в отношения с начальниками отделов того же подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает линейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам.
Это хороший метод обучения и подготовки из помощников будущих руководителей, способ экономии рабочего времени высшего звена руководителей, освобождение их от рутинной, чисто административной работы.
Горизонтальные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные — отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные — отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, такие каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни — отдел таможни, таможенный пост — таможенный пост, таможня — таможня).
Диагональные отношения — это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и тому подобное [27].
Сочетание рассмотренных структур управления порождает так называемую смешанную организационную структуру управления, характерную для единой системы таможенных органов Российской Федерации. Рассмотрим характеристики этих структур несколько подробнее.
В числе преимуществ линейной организации многие авторы чаще всего выделяют [6, с. 133]:
Ярко выраженную систему вертикальных связей;
Ответственность, установленные обязательства;
Четкое распределение обязанностей и полномочий;
Оперативный процесс принятия решений;
Простоту в понимании и использовании указаний;
Возможность поддерживать необходимую дисциплину.
Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.
К недостаткам линейного построения организационной структуры управления относятся:
— негибкость, жесткость;
— неприспособленность к дальнейшему росту организации;
— тенденциозность и волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых задействованы несколько подразделений (по горизонтали);
— повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.
Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления в том, что при ее использовании достигаются: более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатками линейно-штабной структуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появление тенденций к чрезмерной централизации.
2.3 Требования к отбору и развитию руководящих кадров
Стратегия развития таможенной службы до 2030 года устанавливает приоритеты по многим направлениям, среди которых важное место занимает обеспечение кадрового потенциала (в том числе руководящего состава) и укрепление противодействия коррупции.
Кадровая составляющая стратегии определяет приоритетные долгосрочные направления деятельности по укреплению кадрового потенциала таможенной системы, способного выполнить определенные Стратегией задачи, а также по совершенствованию воспитательно-профилактической и антикоррупционной деятельности таможенных органов [27].
Укрепление кадрового потенциала и формирование профессионального кадрового состава таможенных органов является основой обеспечения предоставления качественных государственных услуг [4].
Кадровое обеспечение таможенных органов должно осуществляться на научно обоснованных методах с учетом динамично возрастающих требований к кадрам и прогнозирования будущих потребностей.
Основными задачами в этой области являются:
— совершенствование работы по подбору и расстановке кадров;
— обеспечение необходимого профессионального уровня должностных лиц таможенных органов Российской Федерации;
— создание условий и реализация возможностей для получения должностными лицами таможенных органов образования, переподготовки и повышения квалификации, в том числе для переподготовки и повышения квалификации сотрудников правоохранительных подразделений таможенных органов в учебных заведениях Министерства внутренних дел Российской Федерации, Федеральной службы безопасности Российской Федерации и Генеральной прокуратуры Российской Федерации;
— повышение эффективности системы воспитательной работы с личным составом;
— реализация мероприятий перспективного плана Федеральной таможенной службы по противодействию коррупции в таможенных органах Российской Федерации на 2020 — 2023 годы;
— осуществление оперативно-разыскной деятельности, направленной на выявление, предупреждение и пресечение преступлений коррупционной направленности и иных преступлений против интересов государственной службы со стороны должностных лиц таможенных органов и иных лиц, склоняющих должностных лиц таможенных органов к совершению указанных преступлений, а также на обеспечение собственной безопасности таможенных органов [3].
Целевые индикаторы указанного направления развития таможенной службы Российской Федерации:
— доля уголовных дел коррупционной направленности, возбужденных по материалам подразделений по противодействию коррупции в таможенных органов, в общем количестве коррупционных уголовных дел, возбужденных всеми правоохранительными органами Российской Федерации в отношении должностных лиц таможенных органов (с 55 процентов в 2012 году до 80 процентов к 2020 году);
— доля должностных лиц таможенных органов, прошедших различные формы обучения, в общей фактической численности должностных лиц таможенных органов (с 20 процентов в 2012 году до 33,6 процента к 2020 году).
Стратегия руководящего состава таможенных органов ориентирована на реализацию принципов согласованного, всестороннего, направленного, опережающего и непрерывного обучения руководителей структурных подразделений таможенных органов [5].
Рисунок 3 – Стратегия развития компетенций руководящих кадров таможенных органов РФ
Подготовка осуществляется либо в объеме традиционных программ повышения квалификации, либо в объеме переподготовки. Переподготовка – в перспективе проводится для всех категорий руководящего состава, не имеющего базовой подготовки по управленческой деятельности, соответствующего диплома и (или) международного сертификата [27].
Предусматриваются следующие уровни переподготовки:
переподготовка в объеме программы ДПО «Управлением таможенным делом»;
обучением в магистратуре по направлению подготовки «Менеджмент» (срок обучения 2-2,5 года);
обучение в учебном центре по Профессиональным стандартам, разработанным Всемирной таможенной организацией во взаимодействии с Международной сетью таможенных вузов (INCU) рамках программы ПИКАРД [5].
Повышение квалификации руководителя должно осуществляться каждые 3 года, а также в случае выдвижения в резерв на вышестоящую должность или при назначении на новую должность. Направленность обучения при повышении квалификации связана непосредственно с направлением деятельности руководителя (в том числе и при подготовке резерва).
Существуют и другие возможности продвинуться по служебной лестнице, одной из которых является успешная сдача квалификационных экзаменов и аттестация. Данные процедуры являются способом оценить текущий уровень квалификации государственных служащих и сделать обоснованные выводы об их карьерных возможностях с опорой на объективные показатели.
В случаях принятия на работу или перехода на новую должность квалификационный экзамен проводится не ранее, чем через три месяца после начала работы в данной должности. Периодичность проведения квалификационного экзамена – не реже раза в три года и не чаще, чем раз в год.
Еще одной возможностью продвинуться по карьерной лестнице является успешное прохождение плановой или внеочередной аттестации [4].
Аттестация является одним из наиболее действенных оценочных инструментов, позволяющих сформировать кадровый резерв, стимулировать профессиональное развитие государственных служащих и определить наиболее соответствующих квалификационным требованиям претендентов при проведении сокращения штата или определении новых условий оплаты труда.
Аттестация не проводится для следующих категорий госслужащих:
Работающие в данной должности меньше года.
Беременные женщины, а также находящиеся в декрете или отпуске по уходу за ребенком младше 3 лет.
Госслужащие, достигшие 60-летнего возраста.
Работающие по срочному трудовому договору.
По результатам аттестации может быть принято одно из решений:
Сотрудник соответствует требованиям, предъявляемым к замещаемой должности.
Рекомендуется к включению в кадровый резерв в порядке должностного роста.
Соответствует при условии прохождения дополнительного обучения и переподготовки.
Не соответствует требованиям.
Очевидно, что подобные возможные решения становятся серьезным обоснованием для принятия карьерных решений. Успешное прохождение плановых и неплановых аттестаций дает возможность госслужащему продвигаться по карьерной лестнице в соответствии со своими устремлениями, подготовкой и результатами работы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 31.07.2020) «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
2. Федеральный закон «О таможенном регулировании в Российской Федерации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» от 03.08.2018 N 289-ФЗ (последняя редакция).
3. Федеральный закон «О службе в таможенных органах Российской Федерации» от 21.07.1997 N 114-ФЗ (последняя редакция).
4. Приказ Федеральной таможенной службы от 22 сентября 2014 года N 1841 «Об утверждении перечней должностей сотрудников старшего начальствующего состава, среднего начальствующего состава и младшего состава таможенных органов Российской Федерации, учреждений, находящихся в ведении ФТС России, и представительств (представителей) таможенной службы Российской Федерации в иностранных государствах, соответствующих им специальных званий и квалификационных требований» (с изменениями на 3 февраля 2020 года).
5. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 декабря 2012 г. N 2575-р г. «Укрепление кадрового потенциала и усиление антикоррупционной деятельности в таможенных органах».
6. Антипов Д.В. Повышение эффективности управления в государственных структурах // Вектор науки Тольяттинского гос. ун-та. – 2019. — № 1. – С.132-139.
7. Бунатян А.Н. Организационные основы современных технологий отбора и развития руководящих кадров: автореф. дис. … канд. экон. наук / Бунатян Александр Николаевич ; [Науч.-исслед. ин-т труда и соц. страхования]. — М., 2018. — 24 с.
8. Гениндоржиева Д.Б. Харизма как составная часть трансформационного лидерства // Вестн. Бурятского гос. ун-та. — 2019. — Вып. 5: Психология, социал. работа. — С. 84-87.
9. Гладкова О.Н. Трактовки лидерских черт: от истоков до современных теорий // Вопросы культурологии. — 2019. — № 2 (февр.). — С. 74-78.
10. Квагинидзе В.С. Управление персоналом в современных условиях / В.С. Квагинидзе, М.Н. Поповская, Н.Н. Чупейкина // Горный информ.-аналит. бюл. – 2018. – № 12. – С. 94-110.
11. Кулиш, С. М. Анализ факторов и основных направлений развития ресурсного потенциала руководителей госслужбы / С.М. Кулиш, P.A. Тимофеев // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2019. — № 9. — С. 77-84.
12. Кушнер М.А. Концептуальные основы управления развитием руководящего звена // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. — 2020. — № 2 (38). — С. 112-117.
13. Маслов Е. В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. — 2020. — № 1. — С. 73-90 .
14. Надыкто М. Е. Совершенствование системы найма персонала в сфере государственного управления // Экономическая наука и практика: материалы IV междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2019 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2019. — С. 71-74.
15. Сухарев С. Трансформация ресурсного отношения к кадрам на государственной службе: от человеческих ресурсов — к человеческим активам // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2017. — № 8. – С. 55-68.
16. Суханов А. С. Лидерство и претензии на лидерство в государственном секторе // Современная Россия. – 2019. – № 2. – С. 122-133.
17. Третьяк Б.И. Лидерство и индивидуально-специфические характеристики личности // Гуманитар. и социально-экон. науки. — 2019. — № 2. — С. 152-154.
18. Ханова З. Г. Основные направления исследования личности и деятельности руководителя в психологии // Известия ЮФУ. Технические науки. – 2018. – № 14. – С. 292-296.
19. Чегринцова С.В. Управленческий лидер: личностные качества и модели поведения // Вестн. Тверского гос. ун-та. — 2017. — № 11 (Управление). — С. 89-104.
20. Шемякина Т.Ю. Государственная служба: регулирование кадровых вопросов и управление развитием персонала / Т.Ю. Шемякина ; Рос. акад. образования, Моск. психол.-социал. ин-т. – М.: Флинта : Моск. психолого-социал. ин-т, 2019. — 238 с.
21. Широкова Г.В., Кнатько Д.М. Влияние личности руководителя на развитие организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2019. – № 1. – С. 53-76.
22. Щербакова Т.Н., Седлецкая Л.В. Компетентность руководителя как субъекта социального взаимодействия. – Ростов н/Д., 2018. – 192 с.
23. Экономический словарь / Отв. ред. А.И. Архипов. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – 486 с.
24. Яковлев В.М. Конструктивное руководство. – М.: Экономика и право, 2018. – 236 с.
25. Ярось С.Б. Совершенствование работы с кадрами в государственном секторе // Кадровый вопрос. – 2020. — № 9. – С. 93-100.
26. Дальневосточное таможенное управление. Официальный сайт. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://dvtu.customs.gov.ru (дата обращения 06.11.2020).
27. Федеральная таможенная служба. Официальный сайт. — [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://dvtu.customs.gov.ru (дата обращения 06.11.2020).
1 2