2 АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Краткая характеристика предприятия
В сети действует единая система скидок по дисконтным картам. Оформление всех магазинов решено в едином фирменном стиле. ООО «Адидас» постоянно обновляет ассортимент, предлагая новинки и размещая товар таким образом, чтобы покупатель тратил минимум своего времени.
Компания ООО «Адидас» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации): торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли детской одеждой; торговля мужской одежды; торговля женской одежды.
Общество с ограниченной ответственностью может приобретать и реализовывать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде. Оно несет ответственность по обязательствам всем относящимся к нему имуществом.
Генеральный директор — осуществляет общее руководство деятельностью компании. Он является ее представителем при общении со всеми заинтересованными лицами и организациями. Помимо обязанностей и прав, имеющихся у генерального директора, он также несет и ответственность за те действия, которые были совершены как им лично, так и лицами, действующими от имени генерального директора ООО по доверенности.
ОТК — самостоятельное подразделение производственной организации (предприятия), которое осуществляет независимый контроль соответствия продукции установленным требованиям и гарантирует это соответствие потребителю.
Зам. Ген. Дир. по маркетингу — определяет маркетинговую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, руководит работой маркетинговой службы предприятия.
Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «Адидас»
Главный экономист — организация разработки методических материалов по технико-экономическому планированию работы производственных подразделений предприятия, контроль своевременности предоставления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.
Такая структура обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления обязаны распоряжаться, а функциональные – выполнять консультационные функции, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке необходимых решений, программ, планов. Функциональные звенья выполняют всю подготовку процесса продажи и, собственно, продажу, готовят варианты решений вопросов, которые связаны с руководством процессом реализации.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности
Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников в таблице 1, а горизонтальный анализ отчетности приведен в таблице 2.1.
Большая часть финансовых ресурсов предприятия вложена во внеоборотные активы – 60,21% и в большей степени за счет основных средств (34,84% в 2018 году).
Наметилась тенденция к снижению удельного веса оборотных активов в имуществе предприятия из-за роста удельного веса основных средств. Снижение дебиторской задолженности рассматривается как положительный фактор. Однако она составляет более 10% валюты баланса даже в 2018 году, следовательно значительно влияет на объем выручки предприятия.
Денежных средств на предприятии недостаточно — 976 тыс. руб., в то время как обязательства растут из года в год, и 2018 году их сумма составила 22779 тыс.р. за счет роста долгосрочной задолженности.
Собственный капитал на начало 2018 года вырос на 110%, что является благоприятным фактором и говорит о росте нераспределенной прибыли.
Обязательства выросли на 169,5%, что связано с внешними заимствованиями предприятия. В таблице 2.1 рассмотрим анализ имущественного положения компании в 2016-2018 гг.
По приведенным данным в таблице 2.1 можно сделать вывод о том, что имущество предприятия в 2018 году по сравнению с 2017 годом выросло на 8421 тыс. руб. или на 40,13%.
Внеоборотные активы в 2018 году выросли на 7099 тыс. руб. или на 66,93%, что связано с покупкой основных средств и вложениями в строительство. Оборотные активы выросли в 2018 году на 1322 тыс. руб. или на 12,74% за счет роста денежных средств на 202,17% и увеличения товарных запасов на 29,3%.
В заключение можно сделать вывод о благоприятной тенденции развития предприятия.
Таблица 2.1 — Изменение имущественного положения
Целью экспресс-анализа является получение оперативной, относительно простой и достаточно наглядной оценки финансового благополучия и динамики развития ООО «АДИДАС». Рассмотрим пример расчета показателей, представленных в таблице П2.1.
Производительность труда одного работающего:
Птр(2016) = 32724/ 67 = 488,4 тыс.руб./чел.
Птр(2017) = 47566,9/ 69 = 689,4 тыс.руб./чел.
Птр(2018) = 53608,6 / 76 = 705,4 тыс.руб./чел.
Затраты на рубль реализованной продукции:
Зруб(2016) = 31507/ 32724 = 0,96 руб.
Зруб(2017) = 49728/ 53446 = 0,93 руб.
Зруб (2018) = 65433/ 68729 = 0,95 руб.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств:
Коб(2016) = 32724/5940 = 5,5
Коб(2017) = 53446/8316 = 6,4
Коб (2018) = 68729/11039= 6,2
Продолжительность одного оборота оборотных средств, дни:
Кобд(2016) = 360/5,5 = 65 дней
Кобд(2017) = 360/6,4= 56 дней
Кобд (2018) = 360/6,2 = 58 дней
Рентабельность работ, услуг:
Рп(2016) = 1217 /31507* 100% = 3,9%
Рп(2017) = 3718 /49728* 100% = 7,5%
Рп(2018) = 3296/65433 * 100% = 5%
По проведенному анализу показателей финансово-экономической деятельности предприятия следует сделать следующие выводы.
Объем реализации работ и услуг в 2017 году вырос на 20722 тыс. руб. или на 63,32% по сравнению с 2016 годом, в 2018 году рост составил 15283 тыс. руб. или 28,6% по сравнению с 2017 годом (рисунок 2.2).
Среднесписочная численность работников выросла в 2018 году на 7 чел. или на 1,9% по сравнению с 2017 годом. Производительность труда также выросла в 2017 году на 201 тыс. руб. или на 41,1% по сравнению с 2016 годом, в 2018 году рост составил 16 тыс. руб. или 2,3% по сравнению с 2017 годом. Что связано с ростом объема продаж.
Фонд оплаты труда вырос за 2018 год на 4487 тыс.руб. или на 45,4%, рост произошел в основном за счет роста численности работников и увеличения среднемесячной заработной платы.
Рисунок 2.2 — Динамика основных экономических показателей деятельности компании в 2016-2018 гг, тыс.руб.
Себестоимость работ выросла в 2018 году на 15705 тыс. руб. или на 31,6% по сравнению с 2017 годом. Следует отметить, что темп роста себестоимости (31,6% в 2018 году) превышает темп роста объема продаж (28,6% в 2018 году), что является отрицательным фактором и ведет к снижению прибыли от реализации.
Поэтому затраты на один рубль реализованной продукции имеют тенденцию к росту в 2016 году они составили 0,96 руб., в 2017 году 0,93 руб., в 2018 году – 0,95, это произошло за счет повышения себестоимости продукции – влияние роста цен.
Прибыль до налогообложения выросла в 2018 году на 237 тыс. руб. или на 8,4% за счет роста объема продаж. Чистая прибыль выросла на 197 тыс. руб. или на 7,47%.
Следует также отметить, что коэффициент оборачиваемости активов за исследуемый период возрос с 5,5 оборотов в 2016 году до 6,2 оборотов в 2018 году, что свидетельствует о повышении деловой активности предприятия и росте отдачи оборотных активов виде выручки от продаж.
В таблице 5 рассмотрим систему показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
По проведенному анализу системы показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности в таблице 2.5 можно сделать ряд выводов.
Имущество предприятия за 2016-2018 годы выросло на 17797 тыс. руб. в основном за счет внеоборотных активов, рост которых составил 230,6% (покупка и строительство основных средств).
Собственные оборотные средства в 2018 году имеют положительную величину 2292 тыс. руб. По сравнению с 2016 годом собственные оборотные средства в 2018 году снизились на 8,83%, с 2017 годом на 22,12%.
Текущая ликвидность в 2018 году снизилась по сравнению с показателем 2016 года на 0,43 доли единицы и составила 1,24, что говорит о росте зависимости компании от кредиторов.
Прибыль от продаж в 2018 году снизилась на 422 тыс. руб. темп снижения составил 11,35%, что является отрицательным фактором.
Прибыль до налогообложения выросла в 2018 году на 237 тыс. руб. или на 8,4%, что связано с ростом выручки от продаж. Рентабельность продаж также имеет отрицательную динамику за 2017-2018 годы, что связано с кризисом.
Рентабельность производства находится как отношение балансовой прибыли к средней стоимости основных средств и текущих активов. За период с 2017 по 2018 этот показатель снизился на 3,1 п.п., что связано с падением прибыльности продаж. Рассмотренные соотношения позволяют сделать вывод об отрицательных изменениях в динамике основных показателей деятельности за 2016-2018 гг. Негативным фактором является снижение рентабельности продаж в 2018 году по сравнению с 2017 годом до уровня в 4,8%, что связано с ростом себестоимости продукции, а также снижение СОС на 222 тыс.руб.
Расчет показателей финансовой устойчивости для ООО «АДИДАС» проведен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Определение модели финансовой устойчивости предприятия
По данным приведенным в таблице 6 видно можно сделать вывод о том, что собственные оборотные средства в 2018 году имеют положительную величину 2292 тыс. руб. По сравнению с 2016 годом собственные оборотные средства в 2018 году снизились на 8,83%, с 2017 годом на 22,12%. Это является негативным показателем и характеризует то, что все больше оборотного капитала финансируется за счет заемных источников.
Расчет основных показателей финансовой устойчивости проведем в таблице 2.3.
Таблица 2.3 — Расчет коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия
Следовательно, предприятию необходимо изыскать резервы увеличения собственного капитала, чтобы стабилизировать и увеличить свою финансовую устойчивость. Для поиска резервов роста необходимо провести дополнительный анализ эффективности хозяйственной деятельности.
2.3 Анализ транспортно-логистических процессов на производственном предприятии
По данным таблицы приложения 1.4 – Информация о динамике и структуре закупок ООО «Адидас», возможно сделать следующие выводы. Максимальным удельным весом в структуре закупок 2017 года обладают следующие товарные группы:
1) Товарная группа 4 – 14,43%.
2) Товарная группа 6 – 14,43%.
3) Товарная группа 12 – 13,32%.
В 2018 году тройка лидеров остается прежней, но несколько изменяется удельный вес:
1) Товарная группа 4 – 15,29%.
2) Товарная группа 6 – 14,20%.
3) Товарная группа 12 – 13,22%.
Минимальным удельным весом в структуре закупок 2017 года обладают следующие товарные группы:
1) Товарная группа 7 – 3,33%.
2) Товарная группа 1 – 3,77%.
Минимальным удельным весом в структуре закупок 2018 года обладают следующие товарные группы:
1) Товарная группа 11 – 2,47%.
2) Товарная группа 7 – 3,49%.
За рассматриваемый период особых структурных видоизменений не произошло, за исключением уменьшения удельного веса группы Товарная группа 11 на 2,86%.
В организации работает система критериев для отбора поставщиков: качество продукции, цена, надежность поставщика, качество обслуживания, условия платежа.
К основным методикам отбора поставщиков на предприятии причисляются:
— методика рейтинговых оценок;
— методика анализа затрат.
Наиболее популярным методом отбора поставщика принято считать методику рейтинговых оценок. Находятся главные критерии отбора поставщика, далее сотрудниками службы закупок или привлеченными экспертами определяется их важность экспертным путем. Например, предприятию надо приобрести товар, его дефицит непозволителен. Поэтому, на первое место при отборе поставщика поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым значительным.
Вычисляется значение рейтинга по каждому критерию посредством произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика.
В процессе сравнения полученных значений рейтинга для различных поставщиков, устанавливают наилучшего партнера. Если рейтинговый анализ дает похожие итоги для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедура повторяется с применением дополнительных критериев. Однако, необходимо учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно получить объективные данные, нужные для работы экспертов.
Методику оценки затрат иногда называют затратно-коэффициентной методикой или «методикой миссий». Она заключается в том, что изучаемый процесс снабжения разделяется на несколько вероятных вариантов (миссий) и для каждого рассчитываются все расходы и доходы. В итоге получают данные для сопоставления и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика считаются все вероятные издержки и доходы (при этом должны быть учтены логистические риски). Далее из набора вариантов (миссий) находится наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).
По существу это – разновидность методик ранжирования (критериев) по стоимости. Методика интересна с точки зрения стоимостного анализа и разрешает определить «стоимость» отбора поставщика. Недостаток методики состоит в том, что она требует значительного объема информации и оценки большего объема информации по каждому поставщику.
Процесс менеджмента закупками на предприятии состоит из четырех функциональных блоков:
1) Определение потребностей.
Процесс снабжения организации начинается с обоснованного нахождения его потребности в продукции и прочих товарах (что, сколько и когда необходимо). Признано, что оптимизация потребностей организации таит в себе большие резервы роста его прибыли.
2) Формирование заказов (заключение контрактов) на закупку.
Портфель заказов определяется отделом снабжения исходя из обоснованных потребностей организации. Сначала определяют возможные условия поставок (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск вероятных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. После этого реализовываются размещение заказов и заключение контрактов на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в установленных объемах.
3) Контроль хода осуществления заказов.
Если с поставщиком заключен контракт, отдел снабжения должен контролировать ход его осуществления. Процесс контроля является стандартной процедурой, устанавливающей способность поставщика исполнять условия контракта. При появлении проблем с поставками отделу снабжения необходимо узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.
4) Получение и проверка товара.
Получаемая от поставщиков продукция проходит процедуру входного контроля. Если она соответствует спецификации поставки и отвечают сертификатам качества, то ее передают на склад. Процесс приобретения и испытания поставляемых товаров предстаёт обязательным в системе менеджмента закупок.
В процессе планирования закупок, необходимо определить: какие товары требуются; количество товаров, которые понадобятся для организации оптовой торговли; время, когда они понадобятся; возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; требуемые площади складских помещений; издержки на закупки.
Если спрос потребителей колеблется, должно пользоваться методикой сглаживания колебаний. Использование этого метода разумно в случаях регулярно повторяющихся колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сопоставлением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, которые рассчитаны для этого же периода:
прогноз на новый период = прогноз на предшествующий период + а х (фактическое потребление в предшествующем периоде — прогноз на предшествующий период).
Весомость цифр в отдельные периоды поправляется с помощью так именуемого фактора а, значение которого отыскивается в пределах от 0 до 1. Чем значительнее величина, тем весомее воздействие ближайших прошедших периодов, и метод более годится для оценки фактического потребления.
На предприятии применяются определенные методы определения потребности в продукции, такие как: детерминированная методика дефиниции потребности в товарах применяется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в товарах по количеству и срокам. А так же эвристическая методика. С помощью эвристического метода потребность определяется на основе опыта работников.
В целом о предприятии можно сказать что хоть и в целом работает эффективно, но все же требует инноваций в закупочно-сбытовой деятельности. Далее мы разработаем мероприятие для совершенствования деятельности предприятия.
Первостепенная проблема — это всегда планирование перевозок. Именно оно столь сильно влияет на деятельность, что способно привести в случае ошибок к большим расходам, особенно когда вопрос касается возвратных грузов. На втором месте — работа с привлеченным транспортом, выбор субподрядчика через тендер. Здесь есть много чего требующего улучшений. Третий пункт — непрерывный контроль и постоянный поиск путей сокращения издержек на содержание автопарка — обслуживание, ремонт и запчасти и, главное, топливо. Это три основных процесса, изменения в которых помогут компаниям существенно экономить на логистике. Но эти процессы — не единственные. Предлагаем вниманию читателя «чек-лист» особо узких мест в логистических процессах большинства компаний.
Ошибки планирования рейсов. Каждый плохо запланированный рейс оборачивается для компании убытками. У крупных компаний в день происходит в среднем 250 междугородних рейсов на собственных машинах. Просто гипотетически, для упрощения расчетов, представим, что каждый такой рейс стоит около 100 тыс. руб. При ручном планировании около 10% рейсов оказываются неоптимальными. Например, при 250 машинах это — 25 машин, т. е. 2,5 млн руб. в день. Это только прямые расходы, а с учетом косвенных потерь, включая репутационные, убытки достигают 5 млн руб. ежедневно. И такая ситуация типична для 30–40% российских компаний!
Не так давно один из крупных поставщиков автоматической маршрутизации грузов провел оценку выгоды, которую компании получают с использованием данного сервиса. По их оценке, выгода составляет около 40%. Т. е., например, расходы банка на инкассацию составляют 100 млн руб. в год, за счет внедрения автоматизированной системы распределения заказов банк экономит примерно 40% — 40 млн руб. в год. Считаем, эти цифры, действительно, правдивы: мы видим, что логистические расходы наших клиентов действительно уменьшаются на 20–40% после введения должного уровня автоматизации и контроля ключевых бизнес-процессов.
Некорректный расчет необходимого количества машин. Это — частный случай ошибки планирования. Неверный расчет нужного для перевозок количества автомобилей ведет к низкой утилизации транспорта, к остаткам на складах, дополнительным внеплановым отгрузкам. Все это потеря денег — от арендной платы до зарплат сотрудникам и расходов на ГСМ. Надо ли говорить, что такие убытки могут быть колоссальными! Как показывает наша практика, до 50% всех ошибок, связанных с планированием рейсов, базируются именно на неверном расчете автомобилей. Связано это может быть с огромным количеством факторов: неправильный расчет габаритов груза, вместимость кузова, последовательность погрузки товара, отсутствие информации о доступности машин. В принципе, все сводится к одному — нет четкого алгоритма планирования.
Оптимизация процесса расчета транспорта помогает также оптимизировать километраж каждого транспортного средства, общий пробег и, как следствие, срок эксплуатации и загрузку транспорта. В конечном счете, растет и лояльность клиентов: ведь с четким планированием мы укладываемся в их окна доставки, обеспечиваем качественный сервис.
Один из наших клиентов, крупный производитель молочной продукции, с помощью автоматизации сократил пробег машин на 15% и до 10% уменьшил количество используемых машин, повысив загрузку транспорта.
Некорректное распределение заявок. В наш высокотехнологичный век 95% компаний до сих пор распределяют заявки на доставку груза вручную. Увы, но это так. При ручной работе ошибки неизбежны. Логист смотрит 1 тыс. заявок, которые приходят ежедневно, у него есть 100 единиц транспорта, и он вручную пытается распределить заявки по машинам, руководствуясь своим экспертным опытом. Обычно это происходит путем нехитрой сортировки по одному- двум признакам и попытки заполнить машины грузом поочередно. При этом периодически приходится что-то менять, так как с каждым следующим заказом со схожими параметрами всплывают новые варианты и нюансы распределения груза. Посвященный читатель прекрасно понимает, сколько времени и сил тратится на решение этих задач, и какова вероятность допустить ошибку, не говоря уже об оптимальности конечного результата. Мы встречаем это повсеместно практически в каждом предприятии.
Между тем, современные алгоритмы автоматического расчета способны просчитать до 40 млн вариантов, учитывая при этом гораздо больше факторов, чем может удержать в голове любой человек. Нужно ли говорить, что внедрение информационных технологий в данном случае повышает эффективность бизнес-процесса в разы! Утилизация транспорта в среднем повышается на 10%: если ранее мы использовали 100 машин, то теперь нам достаточно 90, оставшиеся 10 можно распределить на новые заказы.
Нет единой методики выбора субподрядчика. Единой методики выбора субподрядчика не существует в принципе, каждая компания вырабатывает свою практику, путем проб и ошибок создает новые регламенты для выбора подходящих субподрядчиков, попутно отсеивая недобросовестных и ненадежных партнеров, формирует балльно-рейтинговые системы, причем каждый свою. По нашему опыту, самой эффективной является расчет по стоимости перевозок у подрядчика, который учитывает не только саму стоимость перевозки, но и количество ДТП, опозданий в точку погрузки/ разгрузки, хищение груза, срыв перевозки. Также полезно учитывать работу подрядчика с документами: если возникают ситуации, когда документы, без которых невозможно закрыть перевозку, не возвращаются, то это тревожный сигнал.
Ведение заданий на перевозку подрядчикам в электронной базе данных позволит получить взвешенную аналитику, сделать процесс подбора партнера более прозрачным, а автоматизация еще и значительно ускорит его и исключит ошибки.
По нашей оценке, 90% компаний до сих пор не имеют принятой на предприятии методики оценки подрядчика. Каждый второй клиент, который приходит в нашу компанию, объясняет: «Ну, мы как-то выбираем, логисты говорят — вроде хороший…». Но не стоит забывать, что когда мы даем логисту абсолютную власть в субъективном выборе подрядчика, нельзя исключить, что он не воспользуется классической схемой отката. Структурированная система подбора субподрядчиков с четкими рамками становится барьером на пути недобросовестных подрядчиков, а расходы уменьшатся за счет максимально эффективного набора сторонних исполнителей.
Одному из наших клиентов мы помогли стандартизировать на предприятии процедуру подбора подрядчика, а потом и автоматизировали ее. В компании приняты длительные согласования подрядчика: в налоговой, различных базах, с партнерами, даже с конкурентами информацию о подрядчике собирают максимально возможную. Параллельно идет учет в автоматизированной системе: количество опозданий у подрядчика, простоев, тарификация, количество ДТП, повреждений груза, недостача, кражи. У каждого показателя есть коэффициент в соответствии с важностью критерия.
Например, у ДТП коэффициент 0,8, у опозданий — 0,3, у некоторых рекламаций — 1,3. По каждому заказу у каждого подрядчика формируется количество баллов — так выстраивается рейтинг. Когда логист подбирает подрядчика на конкретную заявку, система автоматически ранжирует подрядчиков, выбирает первых трех и организует между ними тендер: отправляет на эл. почту подрядчиков ссылку на тендерный документ, подрядчики заходят в нашу систему под своим доступом, видят, какой груз, куда и по какой стоимости компания хочет везти и формируют свои ответы. Через регламентированное время тендер закрывается, исполнитель назначается с учетом рейтинга и тарифов. Любые субъективные и незаконные схемы из этого процесса полностью исключены. Логист может внести корректировку вручную, но должен при этом дать руководству и финансовому отделу письменное обоснование своего решения.
Конечно, можно начать и с простой стандартизации процедуры. Это тоже принесет компании положительные результаты. Но совершенно точно не стоит оставлять выбор подрядчика на откуп логисту, не регламентировав процедуру выбора.
Обслуживание и ремонт техники. Когда ломается личный автомобиль — это неприятность. Поломка коммерческого автомобиля — уже настоящая беда, особенно если это случается в процессе исполнения заказа с грузом дорогих скоропортящихся продуктов, например, по дороге из Санкт-Петербурга в Мурманск. В лучшем случае придется в кратчайшие сроки найти подменный транспорт. В худшем — финансовые и репутационные потери еще долго будут преследовать вас в финансовых отчетах. Минимизировать подобные риски позволяет своевременное обслуживание, эксплуатация в пределах рекомендуемых норм и, как ни банально, — своевременная продажа техники.
При должном построении бизнес-процессов ремонта и обслуживания техники на предприятии, а также при наличии сопутствующих информационных баз данных, основным показателем эффективности обслуживания становится коэффициент технической готовности техники (КТГ). По сути, чем меньше техника простаивает на обслуживании и ремонте, тем выше КТГ. С момента покупки транспортного средства и до момента полного исчерпания его ресурсов КТГ непрерывно стремится вниз и ваша задача как владельца техники замедлить скорость падения этого коэффициента при увеличении полезного, коммерческого пробега.
Нет смысла рассуждать про подбор качественных запасных частей, жидкостей и даже топлива. В этом отношении у каждого автопарка свой уникальный опыт, хотя и здесь информационная система позволяет получить такой объем статистики, который расставит все по своим местам. Ясно одно — планировать ТО и ремонтные работы необходимо. Своевременно замененное ведущее колесо ценой в 40 тыс. руб. избавит вас от случайного ремонта, который обойдется в 400 тыс. руб., и уплаты неустоек за опоздание груза, и, главное, — от исков компаний, страхующих этот самый груз. Аналогичных примеров — огромное количество. Если вы все еще планируете обслуживание по одометру в кабине, меняете резину по сезонам и покупаете новый аккумулятор в ближайших автозапчастях на дороге, потому, что старый испортился во время стоянки, вам пора что-то менять. Постановка бизнес-процессов и внедрение информационной системы — это первый шаг. После этого вы сможете на основе статистики вычислить КТГ и понять, в какой момент коэффициент начнет падать. Когда машина простаивает (а простой — это тоже деньги) и требует на ремонт больше денег, чем привозит , от нее лучше избавиться.
Получение документов от транспортных компаний, обработка, передача в бухгалтерию, оплата. По нашей оценке, 95% перевозчиков используют бумажные носители информации, т. е. передают оригиналы документов — товарно-транспортные накладные, акты, счета по услугам, страховые сертификаты, бинарные сертификаты и прочее. Между тем, тенденция в бизнесе однозначная: уход от бумажных документов к электронным. Это даже уже не тенденция, а отчасти свершившийся факт. Пожалуй, электронные документы — единственный действенный способ избежать потерь документов, ускорить их согласования, передачу и все, что связано с документооборотом. А заодно — исключить человеческий фактор, который остается при любой ручной работе.
Человеческий фактор при оформлении документов и заявок. Загрузка людей на приеме заявок — бич для логистических компаний. Ведя прием заявок только силами персонала, мы задействуем постоянный человеческий ресурс для их обработки, например, по телефону. Что делать в этом случае? Есть разные способы автоматизации приема заявок так, чтобы разгрузить людей и, соответственно, сэкономить на штате. Можно, например, предоставить клиентам доступ к базе через сайт, чтобы они сами вводили данные, а система структурирует справочники, отслеживает дубли, подтягивает при наборе характеристики.
Высокая загрузка бухгалтерии. Эта проблема знакома предприятиям во многих сферах бизнеса. Бухгалтер должен посмотреть «дебиторку», найти счет клиента, сверить данные о задолженности, создать счет, добавить туда какую-то номенклатуру, оценить. В среднем на один счет у бухгалтера уходит 15 минут. С ростом бизнеса ЛОГИСТИКА 44 май № 5 2019 компании либо приходится нанимать второго и третьего бухгалтеров, либо появляются ошибки в документации, потому что сотрудники спешат.
Современные автоматизированные системы дают бухгалтеру возможность по одной кнопке выписать сразу 50 счетов, потому что все данные предварительно заведены и проверены. Представляете, какая экономия ресурса! Ту работу, которую прежде бухгалтер делал за несколько дней, сейчас реально закрыть за полчаса–час. А если еще и у клиента есть система электронного документооборота, то бухгалтер не печатает документы, не подписывает, не ставит печати, он просто нажимает кнопку «Подписать электронной подписью» и отправляет их клиенту.
Высокая загрузка диспетчеров. В этом случае страдает качество перевозок: диспетчеры торопятся, путаются в информации, не успевают сделать все необходимое. Вопрос частично решается настройкой оперативной связи с водителями через приложения, каналы в мессенджерах и т.п. В идеале это не просто общение, а отслеживание в реальном времени местоположения машин, онлайн-получение данных о загрузках и выгрузках. Здесь уже подключаются системы мониторинга. С такими технологиями диспетчерам не нужно звонить водителям и спрашивать, где они, как дела, что с грузом. Простой пример: раньше при проблемах с приемкой поврежденного груза на складе водитель звонил диспетчеру и решал вопрос. Сейчас он делает фотографии в приложении, с мобильного отправляет их в систему. Диспетчер сразу видит проблему и на основании этого делает рекламацию. Есть и другие способы: суть их сводится к одному — исключению дополнительного общения. За лишние звонки в сумме за день набираются часы. Исключив по максимуму общение из бизнес-процесса, мы можем сократить штат на 30% как минимум. Или перераспределить обязанности более эффективным образом, не теряя людей и улучшая качество сервиса.
Стресс, усталость, загрузка водителей. При неравномерной загрузке страдает атмосфера в коллективе и мотивация сотрудников — значит, в итоге страдает вся деятельность компании. Пренебрежение учетом загрузки — очень большая ошибка. Идеальный вариант — автоматизированная система, которая учитывает загрузку и равномерно распределяет нагрузку между водителями. Такая система позволяет руководству видеть, сколько документов обрабатывает работник, просматривает их, проводит, сохраняет, удаляет. За счет этого мы можем балансировать нагрузку между диспетчерами, логистами, отделом продаж. Но можно наладить учет загрузки и на элементарном уровне: в таблицах, по формализованным показателям. Главное — делать это и следить, чтобы водители были оптимально загружены.
Нет системы измерения показателей эффективности процесса. В большинстве крупных компаний такие показатели все-таки есть, но не всегда их достаточно. Например, учитываете ли вы качество вождения, выработку водителей, то, сколько часов он проработал на той или иной машине, сколько заказов выполнил, какую прибыль принес компании? Даже простой ручной учет таких параметров помогает руководителю видеть картину бизнеса и контролировать ситуацию. А автоматизированная система еще и позволит посмотреть данные в разрезе транспортных средств, например, и за пару кликов.
К сожалению, очень часто — буквально в 50% компаний — учет ведется на примитивном уровне: получили рубль, потратили 50 копеек. А кто конкретно из водителей и сколько принес доходов-расходов, какова рентабельность транспорта — остается загадкой. Когда же такие данные есть, ситуация в компании быстро начинает меняться в лучшую сторону. Например, там, где раньше сотрудники просто не успевали выполнять свою работу, после появления системы показателей и построения мотивации на их основе на 15–25% повышается рентабельность за счет автоматического планирования и прозрачности диспетчеризации груза. Это — средние данные по оценке работы в компаниях, являющихся нашими клиентами.