СОДЕРЖАНИЕ
- Введение
- Глава 1. Сбалансированная система показателей как инструмент оценки и реализации стратегии страховой компании
- 1.1. Подходы к разработке и внедрению системы сбалансированных показателей
- 1.2. Сущность, структура и внедрение системы сбалансированных показателей для страховой компании
- 1.3. Проблемы использования сбалансированной системы показателей как системы оценки и реализации стратегии в страховой компании
- Глава 2. Разработка сбалансированной системы показателей для реализации стратегии развития ПАО «САК «Энергогарант»
- 2.1. Анализ финансовой деятельности предприятия ПАО «САК «Энергогарант» за 2014-2016 годы
- 2.2. Разработка системы сбалансированных показателей для ПАО «САК «Энергогарант»
- 2.3. Прогнозирование целевых значений системы сбалансированных показателей развития ПАО «САК «Энергогарант»
- Заключение
- Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Данная выпускная квалификационная работа посвящена вопросу стратегического управления компанией ПАО «САК «Энергогарант» в ключе разработки системы сбалансированных показателей.
Система сбалансированных показателей (далее – ССП) расширяет возможности компании в области стратегического управления. Базирование на финансовых показателях как оценка эффективности компании постепенно устаревает и все менее удовлетворяет возрастающие потребности топ-менеджеров и акционеров компании, тогда как на стоимость бизнеса влияют многие нематериальные активы: бренд, опыт сотрудников, отношения с клиентами и партнерами и так далее.
Другая немаловажная проблема заключается в отсутствии системы контроля над выполнением тактических задач в ключе долгосрочного развития организации.
Одним из актуальных подходов к решению поставленных проблем является применение ССП, позволяющее систематизировать стратегическое планирование деятельности организации путем постановки задач различного разряда, выполнение которых отслеживается на разных уровнях управления.
Целью высшей квалификационной работы является разработка сбалансированной системы показателей для реализации стратегии развития страховой компании ПАО «САК «Энергогарант».
Достижению поставленной цели служат следующие задачи:
— рассмотреть подходы к разработке и внедрению системы сбалансированных показателей;
— охарактеризовать организацию ПАО «САК «Энергогарант» и ее бизнес-модель; проанализировать текущую финансовую деятельность страховой компании ПАО «САК «Энергогарант»;
— провести стратегический анализ ПАО «САК «Энергогарант» путем формирования матрицы SWOT-анализа;
— разработать систему сбалансированных показателей для реализации стратегии развития страховой компании.
Объектом исследования в настоящей высшей квалификационной работе является стратегическая система управления страховой компании ПАО «САК «Энергогарант».
Предмет исследования – процедуры разработки системы сбалансированных показателей в ключе стратегического управления ПАО «САК «Энергогарант».
В ходе работы применялись следующие методы исследования: методы анализа и синтеза, группировки и сравнения, научной абстракции и моделирования, метод прогнозирования, аналитический и расчетный метод и так далее.
Информационной базой для выпускной квалификационной работы являлись финансовая отчетность ПАО «САК «Энергогарант» за 2014-2016 гг., внутренние корпоративные документы ПАО «САК «Энергогарант», а также научная литература, справочные издания с описанием состояния страхового бизнеса в России.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.
В первой главе работы рассматриваются определения основных терминов, существующие концепции управления предприятием, а также подходы к разработке и внедрению системы сбалансированных показателей, преимущества и недостатки указанной системы.
Во второй главе высшей квалификационной работы была проанализирована финансовая деятельность ПАО «САК «Энергогарант» за последние 2 года, проведен SWOT-анализ и определены стратегические альтернативы на основе данного анализа. Также были определены показатели четырех проекций ССП, предусмотрены цели по каждой проекции, составлена стратегическая карта целей ССП, разработаны индикаторы успешности стратегии, предложены мероприятия для реализации стратегии, рассмотрены целевые показатели для оценки эффективности стратегии развития в рамках ССП.
Глава 1. Сбалансированная система показателей как инструмент оценки и реализации стратегии страховой компании
1.1. Подходы к разработке и внедрению системы сбалансированных показателей
Внедрение системы сбалансированных показателей означает пересмотр стратегии предприятия. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей – это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме финансовые и нефинансовые показатели. Каплан и Нортон подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.
Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще.
Система сбалансированных показателей является очень эффективным инструментом управления. Всеобщее внимание концентрируется на системе оценки деятельности предприятия, но для получения максимальной отдачи сама она должна быть сфокусирована на стратегии, то есть на том, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость. Следовательно, при разработке сбалансированной системы показателей организация должна определить несколько основных решающих факторов, которые войдут в систему оценки, с одной стороны, а с другой – будут представлены в стратегии создания долгосрочной стоимости.
Без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам. Без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие. А без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента, передовых технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, главным образом человеческий и информационный капитал.
Для того чтобы создать систему оценки, которая смогла бы описать стратегию компании, необходимо иметь общую модель этой стратегии. Сбалансированная система показателей как раз и предлагает такую структуру для описания стратегий создания стоимости. Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров [1].
Модель четырех составляющих – это фактически язык общения высшего руководства компании со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров независимых составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Нортон и карты.
Общая стратегическая карта, сформировалась из простой системы сбалансированных показателей. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта — это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением [2].
Построение системы сбалансированных показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах:
— руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом.
Успешное внедрение системы сбалансированных показателей начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:
а) осознание необходимости перемен;
б) выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований.
— превращение стратегии в непрерывный процесс. При построении системы сбалансированных показателей используется так называемый двухконтурный процесс управления: тактическое управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и непрерывное стратегическое управление.
— доведение стратегии до сведения каждого члена команды. Прежде всего, руководство компании должно объяснить своим сотрудникам, для чего необходима данная концепция, к каким результатам она приведет, как это отразится на каждом из членов команды. Каждый сотрудник должен почувствовать, что он является частью всех преобразований, и осознавать, что от его работы зависят результаты всех задуманных изменений.
— вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Концепция системы сбалансированных показателей подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей.
— преобразование организации для реализации стратегии. Имеется в виду, что каждое структурное подразделение организации должно принимать участие в реализации общей программы. И для успешной ее реализации необходимо объединить все эти подразделения в единое целое. Это и является основной задачей системы сбалансированных показателей [3].
Разработка системы сбалансированных показателей начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:
— построение стратегической карты (определение структуры и топологии сбалансированной системы показателей, разбиение стратегический целей по проекциям, установление причинно-следственных связей между целями и назначение ответственных за их достижение);
— разработка ключевых показателей результативности верхних уровней; (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);
— выявление причинно-следственной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);
— разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);
— установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи со сбалансированной системой показателей);
— подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой сбалансированной системы показателей; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы);
— получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения);
— разработка плана мероприятий;
— внедрение [4].
Построение системы сбалансированных показателей следует начинать с уточнения и детализации стратегии компании, а точнее – с создания дерева целей. Следующим шагом должно стать построение так называемой стратегической карты. В ней находят свое отражение причинно-следственные связи между стратегическими целями. Кроме того, в ней указываются ответственные за достижение отдельных целей. Наконец, на этом этапе осуществляется систематизация целей по основным направлениям реализации стратегии компании.
Следующий этап – определение так называемых ключевых показателей результативности, то есть численных характеристик эффективности отдельных аспектов деятельности компании [5].
После того как заканчивается построение структуры показателей верхнего уровня, возможно два варианта дальнейших действий. Первый вариант – продолжать идти «Сверху-вниз», строя структуры целей и ключевых показателей для отдельных функциональных подразделений, направлений деятельности вплоть до уровня отдельных сотрудников. Второй вариант – двигаться «снизу-вверх», от бизнес-процессов и их компонентов к стратегическим целям компании. Этот вариант в итоге даст больше возможностей для управления процессами, однако взаимоувязывание ключевых показателей эффективности бизнес-процессов и стратегических целей верхнего уровня – дело очень сложное.
Последний этап – определение мероприятий, которые позволили бы достичь стратегических целей [6].
При этом Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех основных этапов:
— разработка сбалансированной системы показателей – превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
— сцепление – увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения.
— планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
— обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний [7].
Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 месяца):
— создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);
— установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);
— достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);
— определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);
— определение программ действий (пилотный уровень);
— установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ [8].
В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт. Массачусетс, США) консультационную группу BSC Collaborative, Inc., задача которой заключается в содействии (на некоммерческой основе) распространению в странах мира своей концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.
В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим сбалансированную систему показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Полученные данные еще обрабатываются и не позволяют сделать окончательные выводы. Известно, что в настоящее время в мире примерно 300 предприятий внедрили или внедряют рассматриваемую систему.
Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалансированная система. Она является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрошенных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии [9].
При внедрении сбалансированной системы показателей решаются следующие управленческие задачи:
— стратегическое планирование деятельности предприятия;
— анализ и выявление скрытых проблем в деятельности;
— анализ и оценка внешней среды предприятия;
— планирование текущей деятельности предприятия;
— создание эффективной системы контроля за выполнением поставленных задач;
— создание системы внедрения нововведений;
— стимулирование продуктивной работы подчиненных;
— организация эффективного учета на предприятии;
— формирование функциональной структуры управления;
— анализ результатов деятельности предприятия.
Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высоко агрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.
Данная система может также применяться для информации внешних потребителей. Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выраженных в деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей. DeutscheBank уже включил показатели сбалансированной системы в хозяйственный отчет за 1998 г.
Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях [10].
При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее, сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения [11].
1.2. Сущность, структура и внедрение системы сбалансированных показателей для страховой компании
Каждая компания считается объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон: акционеров, менеджеров, сотрудников, кредиторов, поставщиков, покупателей, партнеров. Исходя из собственных своеобразных интересов, любая сторона со своей точкой зрения подходит к вопросу оценки работы компании, выявляет значимые для нее моменты и нюансы работы, которые и будут оцениваться. Сбалансированная система показателей (ССП) рассматривается в первую очередь как система оценки деятельности компаний (организаций, предприятий).
Ни одна из концепций управления в последние годы не получила так много внимания, как Balanced Scorecard (BSC). Компании во всем мире — всех размеров и отраслей — внедряют эту концепцию. На эту тему было опубликовано огромное количество материалов, которые активно обсуждаются на многочисленных семинарах и конференциях.
Сбалансированная система показателей является одним из инструментов для определения, представления и реализации стратегии. Эта концепция помогает повысить вероятность реализации запланированной стратегии и адекватной оценки потенциальной стоимости компании. Концепция была разработана в начале 90-х годов XX века. Команда исследователей из Гарвардской школы бизнеса под руководством профессора Роберта Каплана. Каплан и его команда призвали к их развитию, чтобы подчеркнуть баланс системы, который должен поддаваться измерению с помощью системы показателей [12].
Одним из главных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что большинство сотрудников просто не понимают своей роли в общей концепции реализации стратегии и поэтому не мотивированы повышать свою эффективности и эффективность всего подразделения в целом. Именно для решения этих проблем американцы предложили внедрять систему сбалансированных показателей на предприятиях. Хотим оговориться сразу – если вам кажется, что ССП – это просто уловка маркетологов и консалтеров, не дающая эффекта, то, скорее всего, «вы просто не умеете ее готовить». Модернизировать уже внедренную на предприятии систему сбалансированных показателей можно. Долго, дорого, неэффективно. Это все равно, что попытаться поставить более мощный двигатель в жигули. Проще комплексно переработать саму стратегию с нуля и привязать к ней уже сами показатели.
Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:
— новая система управления компанией;
— механизм реализации стратегии и её корректировки;
— инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;
— надежный инструмент контроля показателей будущего;
— система мотивации персонала;
— система обратной связи, обучения и постоянного развития.
Нужно отметить то, что в первое время ССП не рассматривалась как система стратегического управления. Ранее, внимание управленцев было сосредоточено на оперативном управлении деятельностью.
По статистическим данным Каплана и Нортона свидетельствующих именно о том, что компании примерно 90% своего совокупного бюджета тратят на текущие процессы операционной деятельности, и только 10% — на реализацию стратегических проектов. Впоследствии, использование большим числом компаний системы ССП превратило ее из системы оценочного (измерительного) инструмента в систему стратегического управления. По мере развития данной системы она стала важным инструментом для приведения кратковременных действий в соответствие со стратегией компании.
Практика внедрения ССП высветила важность взаимосвязи показателей предложенной системы оценки эффективности и стратегии предприятия. Однако, многие компании на первых порах несмотря на очевидность этого наблюдения не связывали систему оценки деятельности со стратегией компании. Большинство компаний улучшали эффективность работы, снижали издержки, улучшали качество, но не выделяли при этом важные стратегические процессы, которые должны были выполняться на самом высочайшем уровне для успешной реализации организационной стратегии.
В настоящий момент, для многих компаний ССП служит не только оценочной системой, но и средством управления на долгосрочной основе.
При управлении с помощью ССП последовательность управления состоит из следующих основных этапов:
— формулирование стратегии и описание ее в виде конкретных стратегических задач;
— установление соответствия между стратегическими целями и показателями их достижения;
— информирование о стратегических целях и показателях деятельности всех подразделений компании;
— осуществление планирования и установление целей для всех подразделений компании, каскадирование стратегических целей компании;
— осуществление обратной связи по поводу достижения стратегических целей;
— стратегия любой компании начинается с видения и миссии. В примере приведена миссия и видение одной из украинских компаний [13].
Важно понимать, что сама по себе, даже самая лучшая ССП не изменит вашу компанию за один день. Для изменения существующего положения в лучшую сторону система показателей должна быть интегрирована в систему управления компанией, стать основой в проведении управленческого анализа, поддержки и принятия решений менеджментом компании. В дополнение необходимая смелость, дисциплина и правильное перераспределение ресурсов в нужное русло сможет вывести компанию на новый уровень деятельности.
Отправной точкой была критика выраженной финансовой ориентации североамериканских систем управления — в частности, планирования и отчетности. Чтобы иметь возможность адекватной оценки стоимости компании, такой односторонний монетарный подход должен дополняться сбалансированной системой неденежных показателей. Концепция основана на идее, что при оценке эффективности компании должны учитываться различные аспекты бизнеса — например, финансы, клиенты или процессы (в их совокупности).
Однако вскоре стало ясно, что сбалансированная система показателей может сделать гораздо больше — при соответствующем выборе целей и показателей, она объясняет основную стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде. В то же время сбалансированная система показателей способствует совершенствованию системы мотивации, поскольку цели, сформулированные для сотрудников, влияют на их поведение. При правильном подборе и внедрении целей сотрудники начинают понимать их вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышая вероятность реализации разработанной стратегии [14].
Понимание того, что ССП может влиять на реализацию стратегии, способствовало смещению акцента, изложенному в первоначальной версии концепции: вместо структурированного списка показателей стратегические цели компании и их представление находятся в центре внимания [15].
Стратегические цели разрабатываются на основе видения и стратегии, которые существуют и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Для планирования и обеспечения процесса достижения целей для каждого из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, которые, в свою очередь, определяют целевые и фактические значения. Достижение поставленных целей направлено на обеспечение реализации стратегических мероприятий. Для каждого стратегического события определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность. Поскольку сбалансированная система показателей предназначена для превращения концепции и стратегии в пакет конкретных стратегических мероприятий, Каплан и Нортон представили концепцию перевода стратегий в действия [7].
Стратегические цели, измеряющие их показатели, целевые значения показателей и стратегических мер взаимосвязаны. В сбалансированной системе показателей стратегические цели связаны между собой причинно-следственной цепью в виде так называемых стратегических карт. Термин стратегическая карта Каплан и Нортон предложил назвать причинно-следственную связь между отдельными элементами стратегии организации. Причинные цепи графически отражают логику стратегии — как реализация одной стратегической цели поможет достичь других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Идентификация и картирование стратегических взаимосвязей между индивидуальными целями являются наиболее важными элементами сбалансированной системы показателей. Только наличие взаимосвязи между отдельными стратегическими целями позволяет полностью описать стратегию [16].
В последних публикациях Каплан и Нортон описывают BSC только как систему индикаторов и их целевых значений. Авторы концептуально различают индикаторы с целевыми значениями от словесно сформулированных стратегических целей, а также стратегические карты и стратегические меры. С нашей точки зрения, такой подход означает усиление акцента именно на системе показателей, то есть системе стратегических целей, включая связи между ними (стратегическая карта) и системе стратегических действий, необходимых для реализации стратегии . При написании этой книги мы сосредоточились на первоначальном понимании сущности сбалансированной системы показателей как интегрированной системы стратегических целей, связей между ними (стратегическая карта), индикаторов, целей и стратегических действий.
Чтобы построить организацию, ориентированную на стратегию, она стала реальностью, сбалансированная система показателей должна стать основой современной системы стратегического управления. Эта система позволяет предприятию и его отдельным организационным подразделениям следовать целостной стратегической ориентации.
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:
— указывает, откуда берется рост доходов;
— указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
— выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
— помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.
Основная структурная идея ССП состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:
— способность предприятия к удовлетворению клиента;
— способность предприятия к удержанию клиента;
— способность приобретения нового клиента;
— доходность клиента;
— объем рынка;
— рыночная доля в целевом сегменте.
Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:
— инновационный процесс;
— разработка продукта;
— подготовка производства;
— снабжение основными ресурсами;
— изготовление;
— сбыт;
— послепродажное обслуживание.
Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:
— люди с их способностями, навыками и мотивацией;
— информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
— организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками;
— процесса и определяющие систему принятия решения.
Данные группы схематично отображены на рисунке 1.1.
К настоящему времени компания ССП, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты – минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем.
Ключевые элементы сбалансированной системы показателей, описанной выше, рассматриваются на примере отдела обслуживания страховой компании « Insurance Europe» [17].
Страховой бизнес в Европе в последнее время подвержен тенденциям концентрации и вынужден считаться с изменением поведения клиентов. Страховые компании реагируют на эти изменения, расширяя каналы своего распространения. Важной задачей в современных условиях является оптимизация и реструктуризация рабочих процессов в случае наступления страхового случая, выполнения заказа клиента и обслуживания клиентов. Современные предприятия понимают обслуживание как часть общего продукта и важнейший фактор конкурентоспособности. Имеются очевидные тенденции к разделению производственных и сбытовых систем, передаче производственных единиц в те географические регионы, где производство дешевле. В этих условиях страховые компании вынуждены создавать новые страховые продукты как можно быстрее и в широком диапазоне. В финансовой сфере возникают различные комбинации финансовых продуктов (услуг), клиентам предлагаются продукты высокого риска и интернет-продукты.