Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического управления страховой компанией ПАО «САК «Энергогарант». Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

Страховая компания «Insurance Europe» признала эти тенденции и считает, что изменение ее традиционной стратегии и структуры жизненно важно. В этих условиях руководство компании приняло решение начать внедрение сбалансированной системы показателей. Этот проект в первую очередь касается отдела обслуживания. Его работа в новых условиях имеет особое значение, поскольку именно от него поступает информация о том, какие новые товары и услуги будут востребованы клиентами. В настоящее время деятельность этого отдела связана со значительными маркетинговыми расходами, а качество услуг, предоставляемых клиентам, невелико. Задачи сервисного отдела очень ясны: значительное улучшение качества предоставляемых услуг и постепенное превращение в консультанта по всем финансовым вопросам. В то же время работа должна проводиться с клиентами, которые нуждаются в обслуживании и готовы платить за дополнительные услуги.

Существующий уровень качества консалтинга и обслуживания клиентов нуждается в улучшении. В настоящее время значительное число клиентов обслуживается небольшим числом избранных сотрудников. Невозможно построить действительно тесные отношения с клиентами из-за большого числа их на каждого сотрудника. Поскольку возможности карьерного роста ограничены, у компании высокая текучесть кадров (более 40% в год). Кроме того, в полной мере условия для реализации стратегии работы с постоянными клиентами в компании еще отсутствуют. В настоящее время сотрудники сервисного отдела работают с клиентами в соответствии с их уровнем образования и личностными качествами [18].

На рисунке 1.2 представлена обобщенная система сбалансированных показателей компании.

 

Сервисный отдел следует двум стратегическим направлениям. Во-первых, качественный рост за счет работы с постоянными клиентами и использования перекрестных продаж. Необходимо улучшить качество обслуживания и расширить спектр предлагаемых услуг. Insurance Europe стремится привязать своих клиентов к долгосрочной перспективе и добиться увеличения отдачи от инвестиций за счет увеличения премий. Во-вторых, доходы должны увеличиваться за счет использования существующих отношений с клиентами, путем открытия новых каналов сбыта (например, Интернета), улучшения процесса обработки брака и разработки процессов, которые облегчают подход компании к Клиенту. Кроме того, ориентированный на доход выбор клиентов призван помочь уменьшить долю ущерба.

Целенаправленная деятельность по обеспечению конкурентоспособности страховой компании позволяет получить конкурентное преимущество — стабильное долгосрочное превосходство над конкурентами с перспективами дальнейшего наращивания этого превосходства.

Получение таких преимуществ является условием эффективной реализации стратегии, направленной на формирование необходимой компетенции сотрудников, повышение инновационной активности компании, создание новых страховых продуктов, наиболее полно отвечающих современным тенденциям на рынке страховых услуг.

Использование ССП в страховой компании имеет свои особенности, которые в первую очередь обусловлены вероятностной природой ущерба, вносящей значительный элемент случайности в финансовые потоки компании. Случайный характер страховых событий подразумевает накопление страховщиком в благоприятный период средств для того, чтобы иметь возможность оказать помощь пострадавшим в неблагоприятный период.

К главным показателям относятся предстоящие выплаты страховой компании по принятым страховым обязательствам, объем страхового резерва, обеспечивающий с требуемой надежностью выполнение принятых страховой компанией обязательств, наконец, величина прибыли компании, полученной в процессе реализации программы.

При прогнозировании показателей страховой программы следует учитывать такие особенности процесса, как изменение числа страховых договоров в портфеле, связанное с заключением новых договоров и устареванием существующих, а также наличие отставания моментов времени возможных страховых возмещений по программе, относительно моментов продажи страховых полисов.

В январско-февральском номере журнала «Атлас страхования» за 2008 год менеджер практики Business Intelligence Сергей Зуев рассказывает о методологии ССП [19].

Исходя из существующих тенденций и перспектив открытия российского страхового рынка после вступления в ВТО, можно предсказать усиление конкуренции со стороны западных страховых компаний. Достаточно вспомнить покупку 66% акций компании «НАСТЫ» швейцарской группой Zurich и покупку компанией Allianz контрольного пакета РОСНО [20]. Для сохранения за собой позиций на рынке российским компаниям понадобится система мониторинга эффективности работы компании, предоставляющая информацию для принятия управленческих решений.

В настоящее время в России достаточно часто применяется методология ССП, которая предусматривает рассмотрение нескольких значимых групп показателей (т. н. перспектив) исполнения корпоративной стратегии:

— финансовые показатели – рентабельность инвестиций и добавленная стоимость;

— клиентские показатели – удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка;

— внутренние показатели – качество, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов;

— показатели обучения и развития – удовлетворенность персонала и наличие информационных систем.

Конкретный набор показателей в каждой группе подбирается особо для каждой компании. Данные четыре группы показателей являются наиболее употребимыми, но при необходимости этот набор может быть расширен. Основное значение придается не отдельным показателям, а их взаимодействию и сбалансированности, что позволяет выявить возможный перекос в развитии компании на ранней стадии и скорректировать его.

Принцип сбалансированности не допускает повышения одних показателей за счет других, например краткосрочное повышение финансовых показателей за счет отказа от вложения средств в увеличение охвата рынка или развитие персонала.

Традиционный подход к работе с показателями состоит в том, что для каждого показателя формируется три значения:

— плановое значение – значение, которое должно быть достигнуто по результатам работы в текущем периоде;

— фактическое значение – значение, которое было достигнуто в текущем периоде;

— целевое значение – значение, к которому компания стремится в рамках реализации своей стратегии.

В современных исследованиях различных экономических систем часто требуется проанализировать ситуацию в целом, выявить значительные проблемы и причины их возникновения до того, как будут разработаны соответствующие альтернативы для решения этих проблем и отдельных проблем. Общее понимание этих проблем является предпосылкой для более глубокого и детального изучения таких систем, задач и ситуаций, которые в литературе часто называют слабо структурированными [21].

Слабо структурированные системы представляют собой своего рода экономические системы с ярко выраженной неопределенностью развития, в которой доминируют качественные, неопределенные факторы, а критерии оценки альтернатив принимаемых решений, как правило, субъективны, поскольку определяется набор критериев Лицом, принимающим решения. Неопределенность принятия решения в этом случае может быть представлена в виде:

— объективной неопределенности (неопределенности в природе);

— эпистемологической неопределенности, вызванной отсутствием достоверной информации;

— стратегической неопределенности, вызванной зависимостью от других органов управления и внешней среды организации;

— неопределенности, вызванной нечеткостью данных, описывающих реальные процессы такой слабо структурированной системы.

В свою очередь, слабоструктурированные задачи занимают промежуточное положение и рассматриваются как задачи, сочетающие количественные и качественные взаимосвязи, и малоизвестные и неопределенные стороны таких задач имеют тенденцию доминировать [22].

Цель анализа слабоструктурированной системы (задачи) сводится к уменьшению этой неопределенности, и это решение определяет критерии для принятия решений на основе его понимания эффективности (качества) решения. При анализе слабоструктурированных систем некоторые осложнения возникают из-за следующих обстоятельств:

— наличие большого числа факторов, характеризующих развитие системы;

— многоаспектность процессов системы, их взаимосвязь;

— эволюция системы во времени: некоторые ее связи и процессы могут исчезнуть, часть изменений силы взаимодействия;

— взаимосвязь системы с внешней средой, неопределенной ее границ.

Ввиду этих обстоятельств целесообразно использовать когнитивный подход для анализа развития слабоструктурированных систем, что позволяет фиксировать подход к изучению систем как формальной модели, выявлять логику развития Событий и процессов.

После построения когнитивной модели и определения требований к системе математического устройства. В различных организациях и организациях, имеющих право на участие в конкурсе на участие в конкурсе на участие в конкурсе на участие в конкурсе, развитие системы [23]. Прогнозирование в каждом конкретном сценарии проводится для определения списка ключевых, наиболее значимых факторов, учета нежелательных тенденций и разработки мер по их предотвращению. Моделирование сценариев следует рассматривать как циклический процесс — расширенная и уточняемая информация, а первоначальная модель постепенно совершенствуется.

В системе обеспечения конкурентоспособности страховой компании основной задачей является формирование, сохранение и увеличение конкурентных преимуществ, которые влияют на конкурентоспособность компании, что требует их последовательного формирования и оценки. В то же время в условиях острой конкуренции на современном страховом рынке оценка нематериальных активов приобретает все большее значение. Соответственно, вместе с целями увеличения прибыли и капитализации страховых компаний, приобретение и повышение конкурентных преимуществ в области доброй воли имеют первостепенное значение: лояльность клиентов, технологическая прогрессивность, совершенствование бизнес-процессов, профессионализм и компетентность специалистов, инновационная деятельность И другие факторы страховой компании конкурентоспособности. Сбалансированная система показателей (SSP) открывает новые возможности для обеспечения конкурентоспособности страховых компаний за счет создания, сохранения и роста конкурентных преимуществ. В то же время ССП позволяет учитывать и использовать взаимосвязь факторов конкурентоспособности в разных функциональных областях на основе системного подхода к обеспечению конкурентоспособности страховой компании [24].

Появление сбалансированных индикаторов в практике деятельности экономических агентов укрепилось за счет критики традиционных концепций оценки деятельности организаций, ориентированных только на оценку финансовых показателей, которые, согласно литературе, имели следующие характерные недостатки:

— отсутствие оценки нефинансовых показателей;

— слабые отношения со стратегическим планированием;

— ориентация только на прошлые результаты.

Факторы успеха — это действия, которые страховая компания должна предоставлять, чтобы быть конкурентоспособными. В то же время они выступают в качестве посредника между индикаторами, включенными в ССП и стратегию.

В условиях жесткой конкуренции увеличение нематериальных активов в общей стоимости страховых компаний побуждает российских страховщиков наряду с финансовыми целями в области увеличения прибыли и капитализации ставить цели обеспечения конкурентоспособности и получения конкурентных преимуществ в эта зона. Нематериальные активы (деловая репутация). Главной задачей при решении вопросов обеспечения конкурентоспособности страховой компании является формирование, сохранение и повышение конкурентных преимуществ, что требует выявления и оценки воздействия факторов конкурентоспособности.

Использование инструмента ССП позволяет выявлять и исследовать факторы конкурентоспособности компании не только в статике, но и в динамике их развития; МТС рассматривается как инструмент обеспечения конкурентоспособности компании, заключающийся в формировании и оценке конкурентных преимуществ, а также в разработке мер по их удержанию и росту, что в целом способствует устойчивому долгосрочному превосходству над Конкуренты. В то же время CSP фокусируется на реализации стратегии компании, превращая ее в сложный набор финансовых и нефинансовых факторов (показателей), которые измеряют деятельность компании по четырем основным компонентам: финансы, финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, «Образование и развитие». В то же время ССП описывает стратегию страховой компании посредством наборов целей и показателей, характеризующих деятельность подразделений (подсистем) страховой компании [25].

Учитывая отсутствие моделей для определения и оценки конкурентоспособности (конкурентных преимуществ) страховой компании, представляется целесообразным использовать экспертные методы с использованием рефлексивного подхода для выявления ключевых показателей, которые соответствуют наиболее важным факторам успеха компании и возникающим интересам Страховой компании; Широкое применение рефлексивного подхода к определению ключевых показателей страховой компании связано с недостаточным объемом соответствующей информации и ограниченной практикой применения научных методов при изучении деятельности отечественных страховых компаний на современном страховом рынке. По мере накопления фактического материала по деятельности отечественных страховых компаний можно будет перейти к его статистическому обобщению [26].

В зависимости от специфики стратегии, страховая компания должна разработать свой собственный набор стратегических целей и показателей, связанных причинно-следственной цепочкой, в виде стратегической карты, описывающей взаимосвязь факторов, влияющих на конкурентоспособность компании, построение их в единую логическую схему реализации стратегии.

1.3. Проблемы использования сбалансированной системы показателей как системы оценки и реализации стратегии в страховой компании

Система сбалансированных показателей страховой компании связана с общей стратегией ее развития, в связи с чем проблема использования ССП как системы оценки и реализации стратегии в страховой компании определяется причинно-следственными связями, факторами достижения результатов, взаимосвязью с финансовыми результатами.

Стратегия представляет собой набор определенных гипотез о причинах и следствиях. Причинно-следственные связи можно представить последовательностью утверждений типа «если, то». Корректно сформированная сбалансированная система показателей должна представлять стратегию компании через подобную последовательность причинно-следственных связей. Каждый параметр, который включается в сбалансированную систему показателей, должен быть элементом причинно-следственных связей, посредством которой компания может получить необходимую информацию о стратегии бизнес-единицы.

Факторы успешного внедрения ССП заключаются в следующих этапах.

Первый этап – это осуществление изменений в компании, которое должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

Вторым этапом следует назвать внедрение ССП, которое требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: «Наша цель — в том-то и в том-то», не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения.

Третий этап – реализация стратегии, которая должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей

Достоинства и преимущества технологии ССП для повышения эффективности страховой компании:

— наглядность стратегии;

— донесение целей и стратегии компании до всех уровней исполнения;

— взаимосвязанность целей и показателей;

— сфокусированность компании на ключевых целях и показателях;

— интеграция различных управленческих технологий в единую систему управления предприятием;

— снижение транзакционных издержек между всеми заинтересованными сторонами (клиенты, поставщики, собственники, топ-менеджмент, сотрудники и другие).

Корректно сформированная сбалансированная система показателей представляет собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности, без которых невозможно понять какие достигнуты цели. Помимо этого, с помощью только показателей невозможно на ранних этапах оценить, насколько успешно реализуется стратегия страховой компании. Факторы деятельности без соответствующих показателей могут способствовать только краткосрочным улучшениям страховой деятельности, но не могут отразить влияния на состояние клиентской базы страховой компании, на ее финансовые результаты. В этой связи, корректно составленная сбалансированная система показателей должна иметь сбалансированный комплекс результатов или отсроченных характеристик, факторов достижения результатов или опережающих показателей, что является важной частью стратегии страховой компании.

Таблица 1.1 – Преимущества и недостатки ССП для страховой компании

 

При всем многообразии программа и планов оптимизации, которые имеются в страховой компании, довольно легко увлечься такими проблемами как улучшение показателей качества и удовлетворенности клиентов, инновациями и делегированием полномочий работникам в каждом из направлений страховой деятельности. Финансовые проблемы, с которыми может столкнуться страховая компания, говорит о необходимости постоянного соотношения усовершенствования и экономических результатов деятельности [11].

В этой связи, сбалансированная система показателей должна иметь ключевой акцент на финансовые результаты, к примеру, такие как ROCE и EVA. Многим менеджерам не удается связать ряд программ, к примеру, управление на основе качества, сокращение продолжительности обслуживания, реинжиниринг или делегирование полномочий с показатели, которые непосредственным образом оказывают влияние на отношения с клиентами, то есть на финансовые результаты.

Сбалансированная система показателей «Энергогарант» была разработана в соответствии со стратегией компании. Существенное внимание было уделено изучению причинно-следственных связей, на которых основывается стратегия. Стратегия страховой компании «Энергогарант» включает в себя финансовую составляющую клиентскую составляющую, составляющую внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития. Были определены следующие приоритеты:

— финансовая составляющая:

а) увеличение эффективности обслуживания и проводимых операций;

б) рост рентабельности;

— клиентская составляющая:

а) увеличение степени удовлетворенности клиентов достижением высокого уровня обслуживания страховой компанией;

— составляющая внутренних бизнес-процессов:

а) осуществление перехода на более эффективные способы обслуживания;

б) минимизация проблем;

в) обеспечение оперативности ответов на запросы;

— составляющая обучения и развития:

а) увеличение эффективности работников;

б) доступ к стратегической информации;

в) соотнесение личных целей с целями компании.

Результаты стратегии эффективности страховой компании «Энергогарант» означают, что страховая компания определяет кто будет пользоваться ее услугами, а затем формирует портфель новых услуг на страховом рынке. Но после анализа клиентской составляющей выяснилось, что целевые клиенты компании на рассматривают ее как источник широкого спектра услуг. В результате компанией было принято решение об изменении представления клиентов о страховой компании и создать новый имидж страхового агента.

Опережающими индикаторами, которые демонстрируют основные изменения, показывается в кадровой сфере увеличение уровня квалификации персонала за счет применения коэффициента стратегического переобучения. Расширение доступа к различным средствам информационных технологий и базам данных организации за счет применения коэффициента доступности стратегической информации и приведение личных целей и задач работников в соответствие со стратегией развития страховой компании.

Данные показатели составляют основу для формирования нового процесса управления. Такой показатель, как коэффициент стратегического переобучения позволяет определить особенности реализации процесса переобучения персонала страховой компании [27].

Соответствующие знания и навыки сотрудников можно представить как активы или как пассивы. Осуществление развитие компетентности — обычно самый длительный процесс, от которого во многом зависит успешность реализации стратегии. Коэффициент стратегического переобучения является достаточно важным и одновременно простым, так как немногие организации могут его сформулировать, так как их кадровые системы, а также системы планирования не могут предоставить ответы на вопросы по организации эффективного кадрового управления.

Эффективность параметров деятельности страховой компании зависит от качества самого процесса заключения договора страхования. Существуют определенные критерии того, что руководство может считать хорошим процессом страхования. Данные критерии определяют мероприятий, которые требуются для совершения новой сделки страхования. Периодическое проведение аудита выявляет насколько страховые полисы соответствует разработанным критериям. В результате формируется опережающий индикатор качества – фактор достижения результатов или коэффициент потерь, частота и серьезность претензий, которые проявляются значительно позже. В дополнение к аудиту качества договоров страхования существует проблема разработки аналогичных программ и параметров для процесса менеджмента, развития новых услуг и урегулирования различных претензий.

Показателями результатов являются:

— сохранение/расширение базы ключевых страховых агентов;

— сохранение/расширение клиентской базы;

— расширение структуры страхового бизнеса по сегментам;

— частота и серьезность претензий;

— коэффициент затрат;

— эффективность персонала.

Факторами достижения результатов в страховой компании являются:

— результаты страховой деятельности в сравнении с планом;

— опрос страховых агентов относительно новой страховой политики организации;

— развитие страховой деятельности в сравнении с планом;

— аудит качества страхования;

— текучесть кадров, косвенные расходы;

— развитие персонала в сравнении с планом и доступность информационных технологий.

Перспектива использования системы сбалансированных показателей как механизма стратегического управления персоналом в страховой компании в том, что такая система выступает в роли инструмента, объединяющего действия службы управления персоналом с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной стратегической цели.

Стратегическое управление персоналом с помощью системы сбалансированных показателей позволяет:

— делать систему стратегического управления персоналом эффективным инструментом достижения как стратегических целей подразделения управления персоналом, так и страховой компании в целом;

— достичь прозрачности по управлению человеческими ресурсами и предоставить руководству компании рычаги управления ее эффективностью;

— увеличить отдачу персонала страховой компании пропорционально инвестициям в развитие его инновационных возможностей.

Наилучший способ процветания для страховой компании — непрерывно разрабатывать и внедрять инновационные решения: новые продукты, интересные рынку; новые стратегии рыночных сегментов и территорий; новые внутренние бизнес-процессы. Единственный ресурс, всегда уникальный на любом предприятии — инновационный потенциал персонала [28].

Усовершенствование базовой модели ССП разработкой надстройки для стратегического управления персоналом страховой компании в целях улучшения способности сотрудников генерировать инновации, позволяет устранить выявленные слабые стороны — отсутствие рассмотрения стейкхолдеров страховой компании; не учитывается аспект конкурентоспособности и инновационности.

Таким образом, сбалансированная система показателей не является инструментом формирования бизнес-стратегии страховой компании, она внедряется там, где уже была разработана стратегия, а зачастую перевод стратегии в плоскость сбалансированных показателей приводит к необходимости осуществления переосмысления и доработки существующей стратегии, что составляет существенную проблему в применении сбалансированной системы показателей в страховой компании.

Несмотря на популярность и широчайшее использование ССП в США, Европе и развивающихся азиатских странах, в России о ней практически ничего не известно. Во многом это связано с тем, что существует так называемый информационный барьер, из-за которого западные концепции доходят до нас через 2-3 года. С момента появления ССП прошло 8 лет, а в России о ней до сих пор знают единицы из числа управленческих консультантов и руководителей, получивших образование в западных бизнес-школах.

Немногочисленные проекты по внедрению ССП в своем большинстве были реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса – наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды.

Тем не менее в нашей стране ССП имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления. С другой стороны, существуют и препятствия, обусловленные спецификой ведения бизнеса и традициями управления во многих российских компаниях, где миссия, цели и стратегии либо существуют в качестве деклараций, либо, что чаще всего, отсутствуют.

Высший менеджмент этих компаний попросту не занимается стратегическим управлением, отдавая предпочтение текущему руководству: как выжить в данный момент, как обеспечить денежный приток, каким образом покрыть дефицит оборотных средств. В связи с неопределенностью рыночной конъюнктуры, вопросы долгосрочной стратегии откладываются в долгий ящик.

Сбалансированная система показателей является нечто большим, чем простой набор финансовых показателей, которые сгруппированы в составляющие. Она отражает стратегию страховой компании, представляя собой систему показателей результатов и факторов их достижения, взаимосвязанных на основе причинно-следственных связей. Показатели результатов — это отсроченные индикаторы, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии страховой компании. Факторы достижения результатов — это опережающие индикаторы, которые информируют сотрудников организации о том, что каждый из них должен сделать для формирования будущей потребительской ценности страхового продукта. Наилучшим образом составленная сбалансированная система показателей — это такая система, в которой взаимосвязанные цели и показатели представляют стратегию компании.

В любом случае, постановка ССП – это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности управления и деятельности в целом, без которого невозможно существование в жестких условиях новой экономики.

 

Глава 2. Разработка ССП для реализации стратегии ПАО «САК «Энергогарант»

2.1. Анализ хозяйственной деятельности компании

ПАО «САК «Энергогарант» является крупнейшей страховой компанией, которая предоставляет широкий спектр страховых услуг частным и юридическим лицам для осуществления защиты от различных видов рисков. Компания предлагает около 55 страховых продуктов, начиная от программ автострахования до осуществления специального страхования в космической отрасли. Страховые продукты компании доступны в любом населенном пункте Российской Федерации. Компания стремится включать в договора наибольшее количество покрываемых рисков, обеспечивая при этом достаточную прозрачность оказываемых услуг, а также высокую степень надежности.

Компания ПАО «САК «Энергогарант» практически единственная крупная страховая компания России, которая располагает крупной филиальной сетью своих представительств, которая сопоставима по масштабу с Почтой РФ и Сбербанком РФ. Это порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также около 400 центров в области урегулирования убытков. Общая численность персонала компании составляет порядка 100 тысяч человек, в том числе 65 тысяч агентов. Компания ПАО «САК «Энергогарант» обслуживает свыше 45 миллионов клиентов, которые находятся под надежной защитой [27].

В силу того, что компания достаточно крупная, уровень обслуживаемых клиентов довольно велик и соответственно уровень стресса и конфликтности здесь также достаточно высок в силу большого количества запросов, обращений со стороны клиентов, масштабного фронта работа и крупной нагрузки на персонал организации.

В таблице 2.1 представлены основные финансовые показатели ПАО «САК «Энергогарант».

Таблица 2.1 — Основные финансовые показатели ПАО «САК «Энергогарант»

 

В 2016 году ПАО «САК «Энергогарант» показал устойчивую положительную динамику в развитии бизнеса при сохранении сбалансированности страхового портфеля. Страховая нетто-премия увеличилась на 7,6% по сравнению с 2015 годом и составила 859 млн. рублей.

Общий объём состоявшихся убытков при этом вырос на 9,4%, что свидетельствует о высокой степени ответственности Компании перед страхователями и добросовестной политике в сфере урегулирования убытков.

При этом уровень расходов на ведение дела в заработанной страховой премии, в результате целенаправленной политики Компании по сокращению издержек, снизился с 36,0% до 35,2%, т.е на 0,8%.

Величина страховых резервов за 2016 год увеличилась на 1,1%, и составила 1,6 млн. рублей. Страховые резервы Компании размещены в высоколиквидные и доходные активы, которые соответствуют принципам диверсификации, возвратности и прибыльности.

Сумма прибыли от инвестиционной деятельности за 2016 год составила 1197 млн. рублей, что в 2,3 раза больше аналогичного показателя за 2015 год.

Величина совокупных активов Компании также увеличилась за 2016 год на 3,4% и на 1 января 2017 года составила 424 млн. рублей.

Величина собственных средств Компании на 1 января 2017 г. составила 3 252 млн. руб. и соответствует действующим нормативным требованиям.

Размер уставного капитала Компании в 2016 году остался без изменений и на сегодняшний день составляет 2040 млн. руб.

Таким образом, в 2016 году ПАО «САК «Энергогарант» продолжило прибыльный рост и расширение бизнеса во всех секторах страхового рынка, сохраняя при этом конкурентные позиции в рентабельных сегментах корпоративного и личного страхования на всей территории РФ и поддерживая консервативный уровень собственного удержания и адекватные резервы, а также проводя мероприятия по оптимизации страховых и управленческих расходов. Компания по-прежнему добросовестно выполняет свои обязательства перед страхователями и на протяжении последних лет демонстрирует устойчивое и динамичное увеличение собственных средств, рост которых повышает финансовую устойчивость ПАО «САК «Энергогарант»

Произведем аналитический расчет показателей использования капитала предприятия ПАО «САК «Энергогарант» за период 2016 года:

• общая стоимость имущества = 12 314 843 тыс.рублей;
• стоимость мобильных активов = 4 556 726 тыс. рублей;
• величина собственного капитала = 12 314 843–9 126 102 = 3 188 741 тыс. рублей;
• величина заемного капитала = 9 126 102 тыс. рублей.

Таким образом, предприятие активно развивается путем достаточно эффективного использования собственного капитала, а также путем привлечения заемных средств, о чем свидетельствуют показатели роста. Рост расходов связан с ростом выпуска продукции. В целом, аналитические показатели свидетельствуют о высоком потенциале предприятия.

Производственное положение предприятия характеризуется ростом производственных активов, прежде всего, основных средств, сырья и материалов. Это говорит о высоком производственном потенциале рассматриваемого предприятия.

Предприятие является относительно финансово независимым. В капитале предприятия преобладают заемные средства в связи с увеличением производственный мощностей и реализацией производственного потенциала. В капитале предприятия преобладают заемные средства, что делает положение предприятия зависимым от экономической ситуации.

Произведем аналитический расчет показателей использования капитала предприятия ПАО «САК «Энергогарант» за период 2016 года:

• общая стоимость имущества =12 739 220 тыс.рублей;
• стоимость мобильных активов = 3 675 690 тыс. рублей;
• величина собственного капитала = 12 739 220–9 487 359 = 3 251 861 тыс. рублей;
• величина заемного капитала = 9 487 359 тыс. рублей.

Сохраняется тенденция эффективного применения собственного капитала за счет привлечения заемных средств. Увеличение доходов связано с ростом выпуска продукции. Показатели говорят о сохранении высокого производственного потенциала предприятия.

Деловая активность предприятия постепенно снижается, о чем говорят снижающиеся показатели оборачиваемости основного капитала. Прежде всего, это значительно сокращение коэффициентов оборачиваемости собственного и инвестированного капитала.

Производственное положение предприятия характеризуется ростом производственных активов, прежде всего, основных средств, сырья и материалов. Это говорит о высоком производственном потенциале рассматриваемого предприятия.

• Коэффициент автономии = Собственный капитал/Активы;
• коэффициент финансовой зависимости = Обязательства/ Активы;
• коэффициент соотношения заемных и собственных средств = Заемный капитал/Собственный капитал;
• коэффициент манёвренности мобильных и иммобилизационных активов = Оборотные активы / Внеоборотные активы;
• коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования = (Оборотные активы – Краткосрочные обязательства)/Оборотные активы.

Расчеты приведены ниже:

• Коэффициент автономии = 3 251 861 /12 739 220=0,26;
• коэффициент финансовой зависимости = 9 487 359 /12 739 220=0,75;
• коэффициент соотношения заемных и собственных средств = 3 251 861 / 9 487 359 =0,34;
• коэффициент манёвренности мобильных и иммобилизационных активов = 3 675 690 / 9 063 530 = 0,41;
• коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования = (3 675 690 — 973 358)/ 3 675 690 =0,76.

Предприятие является относительно финансово независимым. В капитале предприятия преобладают заемные средства в связи с увеличением производственный мощностей и реализацией производственного потенциала. В капитале предприятия преобладают заемные средства, что делает положение предприятия зависимым от экономической ситуации.

Прибыль предприятия за последний год возросла на 740 020 тыс. рублей, при этом управленческие расходы увеличились незначительно на 124 038 тыс. рублей. В связи с этим можно сделать вывод об увеличении эффективности управления предприятием.

Для определения факторов влияния на показатели прибыли произведем факторный анализ прибыли [29].

Фактор «выручка от продаж».

Выручка от продажи отчетного периода в ценах базисного периода:

Всоп.отч.2016 = 120888027/1,15 =10511327,8

Всоп.отч.2015= 11228963/1 = 11228963

На объем выручки оказывает влияние инфляция, а также платежеспособность населения.

Фактор «себестоимость реализации»:

Ппс 2016= Вотч. ×(Ус0 – Усб)/100 = 120888027 × (0,10 – 0,11)/100 = 2291,811

На себестоимость продукции оказывает влияние стоимость сырья, ценовая политика поставщиков, а также объемы производства.

Произведем аналитический расчет показателей прибыли:

— абсолютное отклонение прибыли:

∆П = 10698070-9958050 = 740020тыс. руб.

— темп роста (снижения):

Т = П1 / П0 x 100 % = 10698070/9958050=0,107

Рост показателей рентабельности связан с повышением качества управления на предприятии, что также отразилось на показателях реализации продукции и оборачиваемости основного капитала.

Увеличение срока оборачиваемости связано с ростом реализации. Следствием является возрастание нагрузки на предприятие. Однако, рост коэффициентов оборачиваемости основного капитала говорит о повышении культуры управления на предприятии.

Анализ финансовой устойчивости страховых компаний способствует выявлению необходимых количественных параметров деятельности, все стороны, обозначить пути решения возникающих проблем. При использовании методики оценки финансовой устойчивости страховщика необходимо выработать состав показателей. Чем шире набор показателей, тем надежнее вывод о финансовом положении страховой компании. В силу доступности информации на основе баланса и отчета о прибылях и убытках организации можно вычислить различные финансовые коэффициенты и затем сопоставить их со среднестатистическими либо с показателями конкурентов.

---

Страницы:   1   2   3   4