Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического управления страховой компанией ПАО «САК «Энергогарант». Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

Приведем методику анализа финансового состояния ПАО «САК «Энергогарант» с использованием таких показателей, как коэффициентов финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности, характеристика которых будет свидетельствовать о надежности страховщика.

Базисом, который обеспечивает достаточный уровень финансовой устойчивости, служит размер уставного капитала страховой организации и накопленных страховых резервов, а также система перестрахования. Анализ показателей, характеризующих устойчивость финансового состояния страховой компании, представлен в таблице 2.2.

Оценка обобщающих показателей (таблица 2.2) позволила сделать вывод, что у страховой компании за исследуемый период наблюдается ослабление финансовой устойчивости. Об этом свидетельствует тенденция изменения коэффициентов собственности, привлеченного капитала (нормальный коэффициент на уровне 30-40%.), достаточности собственного капитала, имеющая негативное значение. Необходимо отметить, что коэффициент собственности значительно ниже критериального (нормальным значением является значение на уровне 60-70%).

Таблица 2.2 – Анализ обобщающих показателей финансовой устойчивости страховой компании ПАО «САК «Энергогарант»

 

Оценка адекватности капитала страховой компании – коэффициент финансового левериджа показала, что организация теряет финансовую независимость, и ее финансовое положение становится крайне неустойчивым. Организации сложнее привлечь дополнительные займы [30].

Но руководством компании предпринимаются меры по укреплению финансовой устойчивости, об этом свидетельствует показатель обеспеченности страховыми резервами, за анализируемый период наблюдается его рост, а на конец исследуемого периода он достиг 89,46%. В России в связи с особенностями формирования резервов и финансовых результатов страховой деятельности считается достаточным превышение 50% уровня.

Важным фактором, характеризующим финансовую устойчивость страховой организации, является рентабельность страховых операций. В силу непроизводственного характера деятельности страховых организаций доход в них не создается, а прибыль формируется за счет перераспределения средств страхователей, т.е. необходимого и прибавочного продукта, созданного в других производственных сферах. Поэтому более корректно будем определять рентабельность страховых операций как показатель уровня доходности – отношение общей суммы прибыли за определенный период к совокупной сумме платежей за тот же период. Экономическая рентабельность за 2015 год в ПАО «САК «Энергогарант» составила 0,81%, а в 2016 году – 0,06%.

Таким образом, подтверждаются ранее сделанные выводы об ослаблении финансовой устойчивости исследуемой компании. В связи с вышеизложенным предлагается руководству компании увеличить добавочный и резервный капитал, фонды специального назначения; применять правильно рассчитанные, дифференцированные и достаточно гибкие страховые тарифы; соблюдать нормативный размер соотношения между активами и обязательствами страховщика; уменьшить дебиторскую и кредиторскую задолженность.

Разработка SWOT-матрицы является наиболее наглядным инструментом анализа рыночной позиции предприятия. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении организации, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ фирмы с учетом выявленных возможностей и угроз [31].

Для начала необходимо изучить сильные и слабые стороны организации (представлены в таблице 2.3).

Таблица 2.3 – Сильные и слабые стороны ПАО «САК «Энергогарант»

 

Возможность широкого выбора услуг является сильной стороной компании ПАО «САК «Энергогарант». На рынке компании как отечественные, так и зарубежные не ограничиваются только определенным форматом деятельности.^.

ПАО «САК «Энергогарант» располагает крупной филиальной сетью своих представительств, которая сопоставима по масштабу с Почтой РФ и Сбербанком РФ. Это порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также около 400 центров в области урегулирования убытков.

Широкий набор услуг позволяет продукции увеличивает гарантии качества компании ПАО «САК «Энергогарант», что позволяет получить достаточно качественный сервис рядовому потребителю по сравнительной привлекательной цене. Доступность услуг компании весьма условна, так как продажи разбиты на соответствующие сегменты и в результате компании удается охватить максимальное количество различных групп потребителей на рынке.

Высокий уровень известности фирмы объясняется широким профилем ее деятельности. Однако на рынке компания закрепилась не достаточно основательно. Ее позиции на фоне конкурентов недостаточно сильны. Тем не менее она входит в состав лидеров рынка. Кроме того, компания ПАО «САК «Энергогарант» предлагает инновационные решения в области оказания услуг в сфере страхования и тем самым привлекает широкую сеть партнеров для участия в собственных проектах развития.

Эффективная система обслуживания клиентов позволяет компании получить широкий географический охват и реализовывать обслуживание в многочисленных направлениях. Низкий процент маржи предоставляет возможности компании для широкой степени маневра в плане развития собственной сети продаж и активно реализовывать корпоративные продукты. Высокое качество позволяет устанавливать торговым партнерам достаточно высокую цену и получать весомую прибыль при осуществлении продаж ПАО «САК «Энергогарант».

Различные программы продаж являются достаточно ценными для осуществления планирования различных продаж компании в самых разнообразных сегментах. Широкий охват потребительской аудитории позволяет компании получить максимальный доход от реализации услуг транспортного обслуживания.

Усиление рекламной активности компании требует от нее увеличения рекламных площадей, которые могли бы быть задействованы для привлечения внимания потребителей к услугам компании. В этом плане компания использует преимущественно рекламу в торговых центрах и непосредственно торговых точках в области реализации услуг. Однако, расширение объектов, где будет размещена реклама, позволит увеличить внимание потребителей к услугам компании, а кроме того, позволит значительно увеличить доходность. Это также должно положительно сказаться на доходности ПАО «САК «Энергогарант» в целом.

Недостатки маркетинговой деятельности негативно сказываются на осуществлении деятельности компании на рынке страховых услуг и тем самым возникает необходимость пересмотра маркетинговой стратегии компании в данной области. Компании рекомендуется пересмотреть маркетинговую стратегию, особенно в части планирования маркетинговой деятельности, так как от этого зависит ее эффективность. Повышение продаж на рынке транспортного обслуживания возможно в частности за счет оптимизации маркетинговой деятельности. Кроме того, у компании в силу широкого профиля деятельности достаточно сложно организована маркетинговая деятельность, поэтому она также нуждается в определенной специализации в соответствии с направлением и профилем деятельности.

Недостаток низкой квалификации персонала требует нового подхода в совершенствовании системы обучения кадров компании, чтобы подготовить персонал к новым вызовам рынка со стороны конкурентов, которые предлагают новые решения и постоянно работают над ценовой политикой.

В ходе изучения ПАО «САК «Энергогарант» обнаружилась одна деталь: при применении некоторых каналов общения результат был превосходнее, чем при элементарном сложении степени эффективности отдельных каналов. Лучшие результаты добиваются, когда информация по выбранному вопросу идет сразу по многим каналам.

Далее рассмотрены внешние факторы, влияющие на успех страховой компании ПАО «САК «Энергогарант».

Перспективами развития компании можно назвать высокий шанс динамичного развития фирмы в будущем при условии сохранения текущего темпа роста и, как следствие, дальнейшее расширение сети филиалов по стране. Рост спроса всех уровней граждан на страховые услуги позволит организации повысить шансы на расширение и рост внутри страхового рынка.

Потенциальной угрозой внешней среды для ПАО «САК «Энергогарант» является, в первую очередь, рост конкуренции: страховые услуги являются прибыльной сферой и уровень конкуренции в этой сфере не низок.

В условиях возрастающей конкуренции важно не потерять перспективные рынки, использовать все свои резервы для поддержания и усиления конкурентоспособности в долгосрочном периоде. Эта задача может быть решена ПАО «САК «Энергогарант» только путем системного подхода к оптимизации всех аспектов и функциональных направлений деятельности на основе методологии управления качеством как интегрирующей платформы.

Экономическая нестабильность в стране влечет за собой нестабильное финансовое положение клиентов, которое может привести в итоге к сокращению числа клиентов и застою в сфере страховых услуг.

Далее составим матрицу SWOT-анализа (таблица 2.4) для определения возможных стратегий развития с целью последующего формулирования стратегии предприятия.

Таблица 2.4 – SWOT – анализ ПАО «САК «Энергогарант»

 

Стоит отметить, что в целях повышения качества и безопасности потребителей ПАО «САК «Энергогарант» внедряет корпоративную систему менеджмента качества, производит капитальный ремонт основных средств, обеспечивает медицинским обслуживанием пассажиров, расширяет и совершенствует спектр предоставляемых услуг, проводит обучение своего персонала по различным направлениям.

Для продвижения товаров и услуг на зарубежные рынки ПАО «САК «Энергогарант» необходимо осуществлять ряд мероприятий, в частности: маркетинговые исследования, участие во всевозможных международных выставках и конференциях, обеспечение деятельности экспортеров по продвижению на внешние рынки.

Исходя из вышеизложенного SWOT-анализа, можно сделать вывод, что наиболее целесообразной стратегией для компании ПАО «САК «Энергогарант» является расширение доли присутствия на рынке. Для этого рекомендуется использовать позиции компании и предлагать более широкий ассортимент продукции исходя из запросов потребителей рынка.

2.2. Разработка системы сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей представляет собой параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к реализации стратегии предприятия.

Построение системы сбалансированных показателей ПАО «САК «Энергогарант» необходимо начать с конкретизацией стратегических целей, таких как:

— соблюдение нормативного соотношения активов и принятых на себя обязательств;

— увеличение эффективности сотрудников;

— расширение клиентской базы на рынке страховых услуг;

— разработка системы внутренних коммуникаций;

— увеличение степени удовлетворенности страхователей;

— применение системы перестрахования;

— осуществление перехода на более эффективные способы обслуживания;

— оптимизация ценовой политики;

— укрепление позиции компании перед ее клиентами;

— сохранение платежеспособности;

— расширение ассортимента предлагаемых услуг;

— рост рентабельности;

— увеличение эффективности обслуживания и проводимых операций;

— обеспечение оперативности ответов на запросы;

— соотнесение личных целей с целями компании;

— доступ к стратегической информации фирмы.

В настоящее время, в условиях рыночной экономики, система страхования в России стремительно развивается. Страхование – это отношения по защите интересов физических и юридических лиц, Российской Федерации, субъектов РФ и муниципальных образований при наступлении определенных страховых случаев за счет денежных фондов, формируемых страховщиками из уплаченных страховых премий (страховых взносов), а также за счет иных средств страховщиков.

Экономические основы деятельности страховой организации отличаются от других видов деятельности прежде всего, формированием и поддержанием финансовой устойчивости страховщика.

Страховщик вправе организовывать страховые резервы в соответствии с нормативными указаниями, по согласованию с Министерством финансов РФ в случаях, предусмотренных Правилами формирования страховых резервов, может рассчитывать иные страховые резервы и (или) использовать иные методы их расчета.

Страховая компания ПАО «САК «Энергогарант» является одной из крупнейших страховых компаний России, целенаправленно проводит политику социально‐ответственного бизнеса. В своей деятельности Компания неукоснительно соблюдает требования и нормативы законодательства, своевременно выполняет все налоговые обязательства.

Рассмотрим основные цели с учетом их актуальности и стратегической направленности для ПАО «САК «Энергогарант» в рамках системы сбалансированных показателей, представленной в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Стратегические цели ПАО «САК «Энергогарант» в рамках ССП

 

Необходимо раскрыть суть каждой выбранной стратегической цели для ПАО «САК «Энергогарант».

Условием, обеспечивающим финансовую устойчивость, является соблюдение нормативного соотношения активов и принятых на себя обязательств. Страховщики должны следовать нормативным соотношениям активов и принятых ими страховых обязательств. Методика расчета этих соотношений и их нормативные значения устанавливаются федеральным органом по надзору за страховой деятельностью.

Еще одним главным фактором обеспечения финансовой устойчивости страховщиков является применение системы перестрахования. Под перестрахованием принято понимать процесс передачи прямым страховщиком принятой на себя ответственности по договору страхования второму страховщику, который именуется перестраховщиком в части, превышающей допустимый размер собственных средств. Плюсом перестрахования можно считать то, что страховая компания, перестраховывающая принятые на себя риски, создает дополнительные гарантии своей финансовой устойчивости. Следовательно, страхователь получает дополнительную уверенность в полном и своевременном возмещении ущерба. Передача части рисков в перестрахование позволяет решить ряд важных проблем, среди которых стабилизация результатов деятельности страховщика за продолжительный период в случае отрицательных результатов по всему страховому портфелю в течение года; расширение масштаба деятельности (принятие на себя большого числа рисков) и повышение конкурентоспособности; защита собственных активов при неблагоприятных обстоятельствах. Однако при этом страховая организация должна оценить экономическую эффективность данного решения.

Финансовая устойчивость – широкое понятие, одним из факторов которого является платежеспособность. Платежеспособность страховщика означает его безусловную способность исполнить обязательства по выплате страхового возмещения страхователю или застрахованному лицу по договорам страхования. Именно платежеспособность страховой компании является главным объектом контроля со стороны органов страхового надзора, так как платежеспособность страховщика как его возможность выполнять обязательства по мере их требования страхователями, другими кредиторами и налоговыми органами прямо зависит от финансового положения этой организации, характеризующегося финансовой устойчивостью.

С целью поднятия уровня рентабельности рекомендуется разработать комплексный страховой продукт, в данном случае подразумевающий страхование строительно-монтажных работ и страхование от несчастных случаев юридических лиц — это объединение одних из самых рентабельных страховых продуктов.

Таким образом, подтверждаются ранее сделанные выводы об ослаблении финансовой устойчивости исследуемой компании. В связи с вышеизложенным предлагается руководству компании увеличить добавочный и резервный капитал, фонды специального назначения; применять правильно рассчитанные, дифференцированные и достаточно гибкие страховые тарифы; соблюдать нормативный размер соотношения между активами и обязательствами страховщика; уменьшить дебиторскую и кредиторскую задолженность.

Все вышеприведенные стратегические цели относительно фактора «Финансы» в ССП дают возможность увеличить эффективность обслуживания и проводимых операций, что в свою очередь приведет к достижению основной цели – расширению доли присутствия компании на рынке.

Разберем вторую составляющую стратегической цели: «Клиенты».

Услугами пользуются практически все граждане и социально-демографические признаки продукта компании ПАО «САК «Энергогарант» достаточно обширные.

Потребителей ПАО «САК «Энергогарант» можно разделить на несколько групп:

— работающие;

— пенсионеры;

— учащиеся: студенты и школьники.

В структуре потребления услуг ПАО «САК «Энергогарант» преобладают работающие [27].

Конкуренция на рынке достаточно высока и потому компании необходимо постоянно работать над совершенствованием обслуживания для удержания клиентов. Кроме этого, компания постоянно пересматривает стратегию своего развития для обеспечения устойчивости и стабильности на рынке страховых услуг.

ПАО «САК «Энергогарант» обладает большим преимуществом в достижении роста. Количество клиентов, нуждающихся в услугах постоянно растет, создавая тем самым больший рынок для компании и требует большего количества предложений на рынке страховых услуг. Компания продолжает оказывать качественные, не поддаваться на давление конкурентов и повышения их цены, поэтому клиенты останутся лояльными к ПАО «САК «Энергогарант».

Следует учитывать и то, насколько удовлетворен услугами компании клиент, влияет на возможность дальнейшего сотрудничества. Так как одним из направлений стратегии является развитие рынка, заявленная цель является стратегической.

Кроме того, укрепление позиции компании перед ее клиентами является одной из стратегических целей организации. Повышение солидности фирмы в глазах страховщиков привлечет новых клиентов и позволит фирме достичь основополагающей цели.

Стратегический приоритет в развитии ассортимента и расширении спектра предоставления услуг на рынке страхования для различных клиентов. В качестве основных идей рекомендуется запустить новые продукты, расширить ассортимент услуг с учетом запросов международного рынка, снизить цены на ряд предложений.

Для улучшения позиций организации на рынке предлагается придерживаться концепции «новая услуга на старом рынке».

По критерию «внутренние бизнес-процессы» следует обратиться к выполнению следующих стратегических целей. Компания представляет достаточно широкий продуктовый ассортимент в области страхового обслуживания.

Количество потребителей постоянно растет, создавая тем самым больший рынок для организации и требует большего количества предложений на рынке страховых услуг. Компания продолжает оказывать качественные услуги, не поддаваться на давление конкурентов и повышения их цены, поэтому клиенты останутся лояльными к ПАО «САК «Энергогарант».

В процессе проникновения на рынок автострахования можно отметить последующие этапы:

— заключение договоров о совместной работе;

— создание представительств;

— открытие собственных отделений и т.д.

Для проникновения на рынок автострахования требуется применять стратегию контрактного производства, что позволяет компании осуществить оперативное обслуживание клиентов.

Широкий набор услуг позволяет компании увеличивать гарантии качества, что позволяет получить достаточно качественный продукт рядовому потребителю по сравнительной привлекательной цене. Доступность услуг компании весьма условна, так как продажи разбиты на соответствующие сегменты и в результате компании удается охватить максимальное количество различных групп потребителей на рынке.

С целью расширения клиентской базы следует выполнить задачи программы коммуникаций:

— увеличение количества контактов потенциальных покупателей в связи с падением спроса в условиях финансового кризиса;

— формирование спроса у потенциальных потребителей на зарубежных рынках;

— информирование существующих и потенциальных потребителей о проводимых акциях и о предлагаемых скидках;

Компания делает акцент именно на те средства размещения рекламы, которые более всего соответствуют данной целевой аудитории, но при этом учесть результаты опроса потребителей.

Высокий уровень известности фирмы объясняется широким профилем ее деятельности. Однако на рынке ПАО «САК «Энергогарант» закрепился недостаточно основательно. Позиции компании на фоне конкурентов недостаточно сильны.

Для выполнения задачи расширения клиентской базы следует опираться на контрактную систему работы с клиентами, разрабатывая наиболее оптимальные условия оказания услуг.

Ценообразование определяет необходимость учета возможности организации обслуживания при себестоимости ниже минимальной цены. Данная политика даст возможность быть не в убытке и иметь постоянного клиента. В России рынок является достаточно развитым, но менее чем в США или странах Европы, вследствие этого при формировании цены следует учитывать данный факт.

Анализ рынка показал, что цены определяется технологическими свойствами и наличием широкого профиля услуг на рынке. Основной причиной является наличие предложения на рынке.

В таблице 2.6 отображены процессы, требуемые для осуществления задачи оптимизации ценовой политики.

Таблица 2.6 – Характеристика контрактно-ценового микса ПАО «САК «Энергогарант»

 

Основные риски компании заключаются в следующем:

— насыщение рынка страховых услуг;

— высокий уровень конкуренции на рынке страховых услуг;

— влияние кризиса на доходы населения;

— колебания курсов валют.

Дать оценку рискам можно, вычислив Operation Risk Index (таблица 2.7), который отображает оценку деловой среды и выявляет главные препятствия на пути развития бизнеса. Данная методика подразумевает оценку значительности каждого условия риска и оценку данного условия по четырехбалльной шкале, где 4 — более высокая оценка определенности, а 0 — самая низкая.

Значимость каждой переменной умножается на оценку, а потом полученные результаты суммируются. Итог определения индекса риска может располагаться на шкале от 0 до 100, где 100 — верхняя оценка устойчивости (полное отсутствие риска), а 0 — самая низкая.

Таблица 2.7 – Расчет индекса Operation Risk Index для ПАО «САК «Энергогарант»

 

Оценка рисков в проекте производится через применение экспертного метода (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Экспертный метод оценки рисков

 

Уровень инфляции, отсутствие макроэкономической стабильности и изменение курсов иностранных валют можно смягчить через реализацию следующих мероприятий:

— отказ от кредитов в валюте;

— использование отечественных разработок;

— оптимизация фонда заработной платы.

Законодательных рисков нет.

Необходимо отметить, что на протяжении всего срока реализации стратегии (от 3 до 5 лет), необходимо регулярно (примерно раз в год) пересматривать как всю систему ССП, так и значение целевых показателей для адекватного отражения текущей ситуации. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную систему целей и сделать разработанные цели измеримыми.

Ключевая составляющая успеха состоит в персонале организации [32].

Преимуществами работы в компании являются следующие:

— достойная заработная плата;

— профессиональное обучение;

— возможность карьерного роста;

— комфортные условия труда как в офисе;

Директор имеет следующие обязанности:

— управление финансовой частью;

— договорная работа с заказчиками и подрядчиками;

— внутреннее управление организацией.

На сегодня и с учётом стратегии развития организации, определяет кадровую политику, как один из своих главных приоритетов.

В организации происходят процессы постоянного повышения профессионального уровня персонала. Ко всем участникам производственного процесса предъявляют высокие квалификационные требования.

Рассматриваемому стабильно и быстро развивающемуся предприятию необходимы инициативные, компетентные, обучаемые специалисты. Данные условия продиктованы основной стратегической целью предприятия – расширение доли присутствия на рынке.

Система внутренних коммуникаций в поле деятельности трудовых взаимоотношений предусмотрены для исполнения ряда задач и достижения определенных целей:

1) Снабжение межличностных коммуникаций. Различного рода печатная информация играет значительную роль в достижении целей управления персоналом, однако это никак не заменит собственное общение. Формирование разных форм собственного общения руководителей организации с персоналом — задача службы по связям с общественностью в зоне внутренних коммуникаций.

2) Модифицирование характера внутрифирменных изданий (многотиражек, бюллетени и пр.) Активная деятельность специалистов в области организации рекламной деятельности привела к тому, что данные издания стали наиболее независящими, публикуют критические материалы и увлекаются мнением читателей. Таковым образом, данные издания преобразуются в трибуну всей организации и представляют собой двухсторонний канал данных.

3) Обеспечение успешного соперничества внешних коммуникаций с неофициальными. Специалисты в сфере рекламы довольно удачно нейтрализуют каналы слухов, которые нередко направляют персонал к неадекватным действиям.

4) Усовершенствование информированности персонала о политике управления. Особое значение для трудящихся имеет материал о социальных гарантиях, служебных продвижениях и уровне оплаты труда наемного персонала, которая ведётся по каналам внутрифирменных коммуникаций.

5) Предоставление содействия работникам фирмы в ознакомлении с финансовой документацией. Рядовые работники фирмы далеко не всегда располагают необходимой подготовкой для верного осмысливания финансовой отчетности и финансовой политики управления. Специалисты служб по связям с общественностью в дополнение к финансовой отчетности готовят цикл публикаций, интервью с разными специалистами финансовых служб с целью объяснения финансового положения организации.

6) Организация обмена данными между исходной и дочерней компаниями. В ряде случаев между персоналом двух фирм отношения формируются очень сложно. Специалисты в области рекламы содействуют их гармонизации, применяя для этого собственные возможности в области коммуникаций.

7) Поднятие отдачи мер в области безопасности. Специалисты в области коммуникаций обладают возможностью выполнить обучение персонала нужным мерам безопасности.

8) Снабжение информацией о деятельности управления. Это особенно актуально для больших компаний, а еще для фирм, подразделениях которых расположены в различных районах страны. Информация о деятельности основного управления получает особенное значение для координации действий и мотивировки персонала.

9) Объяснение персоналу структуры и функций управления. Главные уровни управления, причины и характер перемещения менеджеров отражаются во внутрифирменной информации. Она преследует цель объяснить персоналу фирмы суть и особенности деятельности менеджеров на разных уровнях управления.

10) Уведомление персонала о системе вознаграждений. Люди должны иметь максимально полное представление о том, как и за что они награждаются.

11) Уведомление о наличествующих вакансиях. В условиях растущей безработицы данная задача делается в особенности актуальна для больших компаний, которые имеют вероятность предложить своим рабочим и служащим работу сообразно квалификации в ином подразделении либо отделении организации.

12) Снабжение действенной обратной связи. Специалисты в области рекламы оказывают помощь в организации регулярного общения нижестоящих менеджеров и «синих воротничков» с высшим управлением фирмы, создавая тем самым чувство ответственности и причастности к принятию решений. Взаимозависимость между корпоративным стилем организации и мотивировкой сотрудников явна. В сегодняшнем менеджменте «управление людьми через регулирование их побуждениями» имеет возможность исполняться прежде всего с помощью действенных коммуникаций.

Задачи программы маркетинговых коммуникаций:

— увеличение количества контактов потенциальных покупателей в связи с падением спроса в условиях финансового кризиса;

— формирование спроса у потенциальных потребителей услуг компании ПАО «САК «Энергогарант»;

— информирование существующих и потенциальных потребителей о проводимых акциях и о предлагаемых скидках;

Поэтому следует делать акцент именно на те средства размещения рекламы, которые более всего соответствуют данной целевой аудитории, но при этом учесть результаты опроса потребителей.

Одна из основных и отнюдь не обычных внутриорганизационных задач экспертов по связям с общественностью ПАО «САК «Энергогарант»- ориентироваться в системе коммуникационных каналов, связывающих структурные подразделения в единое целое, выявить более интенсивно общающиеся между собой группы индивидов.

Принципиально еще определить, насколько «зашумлена» информация, наступающая сверху вниз и снизу вверх по официальным каналам, и как она разнится от той, что циркулирует в межличностной коммуникационной сети. Лишь проникнув в «тайны» координационной коммуникационной системы, специалист сумеет понять поведение компаний и отдельных индивидов, которое и описывает дух организации, ее жизненную силу.

Выделим 2 главных метода внутренних коммуникаций:

1) Коммуникация через средства глобальной информации. Речь идет о печатных средствах (внутренние печатные издания, баннеры, листки новостей, ежегодные доклады для акционеров и работников компании, доски объявлений и пр.) либо электронных средствах (радио, внутреннее телевидение, Интернет).

2) Сообщение через организации. Рекомендации наставников, ветеранов, молодых специалистов, группы рационализаторов и изобретателей, а на практике нередко и профсоюзные организации работают передаточным звеном между управлением системы и занятыми.

Любой работник должен лучше осознавать свое пространство в ПАО «САК «Энергогарант». Потому СМИ следует делать упор на значимости деятельности всякого работника. Это будет увеличивать дух лояльности, совершенствовать кооперацию и координацию, увеличивать эффективность производства, убавлять затраты и демонстрировать значимость связей с общественностью.

Потому предполагается примерная структура печатного материала:

50% — материал об организации;

20% — материал по социальным вопросам, касающимся сотрудников;

20% — материал для конкурентов, местного управления и т.д.;

10% — «разное» (хобби, свадьбы, спортивные увлечения, общественные достижения).

Информация об организации включает материал о новой технической либо модернизации старой, новых рабочих местах, доходах и нормах оплаты, важных деловых встречах, назначениях, решениях управления и др.

---

Страницы:   1   2   3   4