Стратегическое управление персоналом организации на примере АО «Томскнефть» ВНК. Часть 2

1  2  3

---

1.4 Разработка стратегии управления персоналом

 

Потребность в стратегическом управлении в организациях и компаниях Российской Федерации обусловлена следующими причинами.

Во-первых, окружение, в котором работают российские компании, значительно изменилось в последнее время. Экономическое состояние многих компаний связано со слабыми знаниями руководителей в области экономики и администрирования, а также недостаточным опытом работы в рыночных условиях при высоком уровне конкуренции. Кроме того, многие руководители не осознают необходимость адаптации фирмы к изменяющимся реалиям внешнего окружения.

Во-вторых, отказ от составления планов на централизованной основе, широкое внедрение приватизации и рыночные реформы требуют развития навыков прогнозирования, создания стратегии, уточнения преимуществ и устранения стратегических рисков и опасностей, то есть применения всего набора инструментов и способов стратегического регулирования.

В-третьих, использование принципов и концепций стратегического регулирования и реальная необходимость модификации в системе менеджмента имеют значение как для крупных организаций, для которых и было когда-то разработано стратегическое регулирование, так и для организаций малого и среднего бизнеса. Стратегическое управление кадрами основано на одинаковых принципах по сравнению со стратегическим менеджментом компании, так как является его составной частью [1, с. 249].

Рыночные реформы, проводимые в РФ, привели к определенным изменениям, которые способствовали появлению соответствующих условий для создания систем менеджмента с использованием компонентов стратегического управления, что стало началом нового этапа в его развитии.

Можно также заметить, что стратегическое управление кадровым потенциалом в компаниях создавалось последовательно.

1-й этап. Формирование предпосылок и анализ перспектив развития. Кроме того, характерной чертой первого этапа стало отсутствие практической заинтересованности в стратегических методах кадрового менеджмента.

Это было вызвано следующими причинами [11, с. 231]: влияние устаревшей методики; недостаточное количество конкурентных и альтернативных технологий менеджмента; информационные пробелы; прерывистый характер идущих изменений; временный «позитивный» результат.

Прекращение деятельности многих компаний, вынужденные увольнения и сокращения штата сразу же оказали влияние на уровень насыщенности рынка трудовых ресурсов, и предложение стало превышать спрос.

2-й этап. Он также был не очень удачным и связан с осознанием этой необходимости на предприятиях и желанием модифицировать свою работу. Для данного этапа характерны следующие события [3, с. 47]:

-понимание и повсеместное признание значения такого функционального направления как «кадровое управление»;

-повышение спроса на трудовом рынке по отдельным профессиям, возникновение дефицитных специальностей;

-развитие жесткой конкуренции, повышение общего уровня применяемых технологий;

-появление новых, не известных или не распространенных ранее видов деятельности;

-ухудшение и усложнение ситуации в криминальной сфере.

Организации обнаружили множество новых проблем [23, с. 148]:

-нехватка специалистов нужных специальностей и квалификации; возникновение потребности решать вопрос, относящиеся к надежности сотрудников;

-проблемы текучести кадров, ухода сотрудников, которые обладают специфическими знаниями, включая конфиденциальную информацию.

Таким образом, можно сказать о том, что российские компании и организации столкнулись с потребностью модернизации и модификации систем кадрового управления, и это также относится к стратегическому кадровому управлению.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТОМСКНЕФТЬ» ВНК

2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия

 

На территории Томской и Тюменской области АО «Томскнефть» ВНК является основной компанией, которой занимается добычей нефти и газа. Данная компания является одним их крупнейших налогоплательщиков, чья доля составляет около 30 % от всех налогов в областной бюджет. АО «Томскнефть» ВНК также является одним из ведущих компаний Томской области по добыче нефти, и её доля составляет 65%.

В состав территории деятельности предприятия входит более 42 тысяч кв. км и свыше 26 тысяч кв. км лицензионных участков. Основной отличительной чертой географии работ является то, что месторождения разбросаны, а также труднодоступны из-за нахождения в труднодоступных Васюганских болотах и на неосвоенных землях. Данная компания имеет 24 лицензии на добычу нефти и газа на месторождениях Томской области, 7 лицензий на право пользования недрами в ХМАО, 7 лицензий на геологическое изучение с дальнейшей добычей углеводородного сырья. Кроме того, АО «Томскнефть» ВНК является агентом на разработку двух лицензионных участков АО «НК «Роснефть». Остаточные извлекаемые запасы предприятия составляют более 300 млн тонн.

Акционерами АО «Томскнефть» ВНК являются ОАО «НК «Роснефть» и ОАО «Газпром нефть», которым принадлежат по 50% акций Общества.

Органами управления Общества являются:

-Общее собрание акционеров – высший орган управления Общества;

-Совет директоров – осуществление общего руководства деятельности Общества;

-Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор – осуществляет руководство текущей деятельностью.

Рисунок 2 — Аппарат управления АО «Томскнефть» ВНК

Организацию выполнения решений Общего собрания акционеров и Совета директоров осуществляет Генеральный директор АО «Томскнефть» ВНК.

В структуру Общества входят следующие отделы: ЦИТС, Геологический отдел, ПЭО; ПРЦЭиЭ; ЦДНГ; ЦППН; ЦППД; ЦПВС; ЦАП; ЦНИПР; ЦКПРС; ПРЦЭО. Генеральный директор утверждает структуры и штаты каждого цеха и отдела.

Центральная инженерно-техническая служба (ЦИТС).

Главной задачей ЦИТС является обеспечение выполнения производственных планов добычи нефти и газа в соответствии с заданной технологией.

На ЦИТС возложены следующие функции:

-обеспечивает ритмичную работу всего производства, а также контролирует выполнение планов по добыче нефти, подготовку и реализацию нефти и газа, закачку рабочих реагентов в продуктивные пласты;

-осуществляет совместно с функциональными отделами и службами НГДУ оперативное корректирование установленных технологических режимов работы производственных объектов, а также производственных заданий и планов;

-осуществляет контроль за состоянием и использование фонда нефтяных и газовых скважин, организация разработки и осуществление мероприятий по совместному вводу скважин в эксплуатацию из простоя;

-планирует и организует выполнения работ, связанных с осуществлением планов организационно-технических мероприятий, эксплуатацией и ремонтом объектов основного производства;

-организует и контролирует работы по вводу в эксплуатацию скважин;

-осуществляет контроль за обеспеченностью объектов основного производства необходимыми материальными изделиями, оборудованием, а также транспортом и спецодеждой;

-участвует в разработке и внедрении мероприятий по научной организации производства, труда и управления, совершенствованию производственного планирования и внедрения средств механизации труда работников инженерно-технической службы;

-разрабатывает и предоставляет в соответствующие отделы и службы НГДУ предложений по повышению эффективности основного производства для включения их в план организационно-технических мероприятий;

-осуществляет сбор и анализ поступающей в производственных объектов информации, необходимой для оперативного контроля и регулирования хода основного производства;

-осуществляет контроль и принятие необходимых мер по обеспечению безопасного ведения работ на объектах основного производства;

-организует работы по ликвидации аварий и пожаров, информация руководства НГДУ о принятых мерах в расследовании аварий и осложнений, произошедших на объектах основного производства.

ЦДНГ – цех добычи нефти и газа.

Признак однородности технологического процесса является ключевым для того, чтобы цех разделить на бригады. В свою очередь обязанности бригад цеха и работников инженерно-технических служб делятся в соответствии с текущими положениями, должностными инструкциями и единого тарифно-квалификационного справочника. Распоряжения и указания по цеху предоставляют по подчиненности, т.е. мастеру – старшим мастером, рабочему – мастером или бригадиром и т.д.

ЦДНГ выполняет следующие функции:

-разрабатывает и согласует расчеты производственных мощностей, технологических планировок и процессов, подборе и комплектации оборудования цеха, организационно-технических мероприятий и модернизации оборудования;

-обеспечивает эффективную эксплуатацию и сохранность оборудования, инструмента, технологической оснастки, энергетического хозяйства, зданий и сооружений цеха;

-выполняет все работы строго в соответствии с техническими условиями, технологическими процессами;

-внедряет прогрессивные технологии производства, а также и прогрессивные формы материальных и духовных затрат;

-обеспечивает сохранность и эффективное использование оборотных средств, выделенных цеху.

ЦППН — цех подготовки и перекачки нефти.

Главной задача и основная функция ЦППН — сбор и подготовка нефти до товарной кондиции с последующей откачкой ее потребителю в объемах суточных, месячных и годовых планов и дополнительных заданий; подготовка сточных вод для закачки их в нагнетательные или поглощающие скважины, а также для дальнейшей очистки в соответствии с установленными требованиями.

ЦППН выполняет следующие функции:

-круглосуточно и бесперебойно осуществлять прием нефти и нефтяной эмульсии из нефтяных скважин;

-организовать и осуществлять обезвоживание и обессоливание нефти до установленных параметров;

-обеспечивать ритмичную работу резервуаров и установок по подготовке нефти и ее перекачке в нефтесборных парках;

-организовывать и разрабатывать мероприятия по сокращению потерь нефти и газа, повышению качества подготовки нефти и ее сдачи; рациональному использованию сточных вод;

-определять пути повышения эффективности объектов подготовки и перекачки нефти, сокращения норм расхода реагентов, ингибиторов, материалов, топлива, электроэнергии и прочего на подготовку нефти;

-осуществлять мероприятия по повышению технического и теоретического уровня работников цеха ППН;

-контролировать выполнение декадных, месячных планов откачки нефти.

ЦКПРС — цех капитального и подземного ремонта скважин.

Главная задача цеха — своевременный и качественный ремонт скважин,проведение мероприятий по интенсификации добычи нефти и повышению приемистости нагнетательных скважин, испытание новых образцов глубинного оборудования в скважинах.

ПРЦЭО — прокатно-ремонтный цех эксплуатационного оборудования. Прокатно-ремонтный цех эксплуатационного оборудования — производственное подразделение базы производственного обслуживания предприятия. Цех осуществляет ремонт нефтепромыслового оборудования. Основная функция — обеспечивать надежную работу оборудования и проводить своевременный и качественный ремонт оборудования НГДУ.

ПТО — производственно-технический отдел НГДУ.

Главная задача производственного отдела — разрабатывать оперативные планы производства, организационно-технические мероприятия, своевременно доводить плановые задания до всех подразделений, осуществлять контроль и анализ их выполнения, а также определять рациональную технику и технологии добычи нефти и газа, совершенствовать их, внедрять новую технику и передовые технологии.

ЦППД — цех поддержания пластового давления.

Главная задача – обеспечить объекты закачкой воды в нефтяные пласты согласно режимов работы нефтяных месторождений.

ПРЦЭиЭ — прокатно-ремонтный цех энергетического оборудования и электроснабжения.

Главной задачей ПРЦЭиЭ — бесперебойное снабжение производственных объектов электроэнергией, техническое обслуживание и проведение своевременного и качественного ремонта электрооборудования, сетей и подстанций во всех подразделениях НГДУ.

ЦПВС — цех пароводоснабжения.

Главной задачей ЦПВС — бесперебойное снабжение объектов основного и вспомогательного производства НГДУ паром на производственные нужды, горячей водой на теплоснабжение и питьевой водой базы производственного обслуживания.

ЦАП — цех автоматизации производства.

Главной задачей ЦАП — монтаж, наладка, техническое обслуживание и обеспечение надежной работой КИП и средств автоматизации и телемеханизации производственных процессов, обеспечение единства и требуемой точности измерений, повышение уровня метрологического обеспечения производства.

ЦНИПР — цех научно-исследовательских и производственных работ.

Главная задача ЦНИПР — оперативно проводить гидродинамические исследовательские работы, отдельные геофизические и химико-аналитические исследования, необходимые для осуществления правильного процесса разработки нефтяных и газовых месторождений, контроль и регулирование процесса выработки продуктивных залежей с целью достижения максимальной нефтеотдачи.

Геологический отдел НГДУ.

Геологический отдел выполняет следующие функции – изучает нефтяные и газовые месторождения в период разбуривания и эксплуатации, осуществляет учет движения запасов нефти и газа по месторождениям, находящимся на балансе НГДУ, осуществляет доразведку отдельных площадей, участков и блоков по разрабатываемым и подготовленным к разработке месторождениям.

ПЭО — планово-экономический отдел.

Главной задача отдела — обеспечивать надежную и бесперебойную работу оборудования, сооружений и коммуникаций основного и вспомогательного производств, осуществлять контроль за соблюдением технических правил его эксплуатации, проведение своевременного и качественного ремонта оборудования НГДУ.

ОАО «Томскнефть» ВНК является ответственным работодателем об этом говорят следующие признаки:

Соблюдение положения трудового законодательства.

Активное взаимодействие с профсоюзной организацией.

Обеспечение достойных условий работ своим сотрудникам и предоставление всех возможностей для профессионального развития и карьерного роста.

 

2.2 Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды

 

Проведем анализ возможностей, угроз, сильных и слабых сторон АО «Томскнефть» ВНК. В таблице 3 и 4 представлен SWОT – анализ АО «Томскнефть» ВНК.

Таблица 3 — Определение сильных и слабых сторон компании АО «Томскнефть» ВНК

 

Таблица 4 — Определение рыночных возможностей и угроз

По результатам SWОT –анализа можно сказать что предприятие обладает огромной прочностью и большим перспективами роста. В деятельность предприятия, конкуренты не могут вмешиваться,потому что трубопроводный транспорт нефти законодательно закреплен за АО «Томскнефть» ВНК как за стратегическим направлением деятельности Российской Федерации.

 

2.3 Анализ системы управления персоналом в АО «Томскнефть» ВНК

 

Сегодня численность АО «Томскнефть» ВНК составляет более 3,9 тысячи человек, средний возраст сотрудников — 37 лет, и более половины сотрудников Общества имеют высшее профессиональное образование.

Рисунок 3 — Состав персонала по образованию (данные на 01.01.2021).

Данная диаграмма показывает, что в АО «Томскнефть» ВНК больше половины сотрудников имеют высшее профессиональное образование, а именно 52,5%, среднее профессиональное – 17,4%, начальное профессиональное – 7,2%, среднее общее – 21,9%, 1,0% — не имеют полного среднего образования.

Для АО «Томскнефть» ВНК является приоритетом развитие персонала. Непрерывность и планомерность — главные особенности системы образовательной политики предприятия. Предприятие начинает взаимодействовать с молодёжью ещё в школе и в дальнейшем продолжает развитие и оценивание работников на протяжении всей работы в АО «Томскнефть» ВНК.

Рисунок 4 — Система образовательной политики АО «Томскнефть» ВНК

Рассмотрев схему, которая отражена на рис.3 можно сделать вывод, что АО «Томскнефть» ВНК подготавливает будущих работников ещё со школы. Учащиеся МОУ СОШ узнают о будущей профессии через конференции и экскурсии, которые проводит данное предприятие. Со студентами вузов-ссузов проводят имиджевые мероприятия по их привлечению. С молодыми специалистами работают по программе адаптации и наставничества, обучают, а также финансово и социально поддерживают. С работниками Общества проводят программы оценки уровня профессиональных знаний, работают по программам обучения, проводят тренинги, а также поддерживают участников конкурса профессионального мастерства.

Данный системный подход выполняет сразу две функции:

1.Обеспечение притоком высокообразованной, имеющей хорошую профессиональную подготовку молодёжи.

2.Стимулирование постоянного развития каждого сотрудника АО «Томскнефть» ВНК независимо от занимаемой должности.

За 2020 год прошли обучение у внешних провайдеров около 1500 человек, также стоит отметить, что в учебном центре АО «Томскнефть» ВНК повысили свою квалификацию – 7 549 человек, 5 044 человек работники предприятия и 2 505 человек сторонних организаций и физических лиц.

-обязательное обучение — обучение по требованию контролирующих органов (промышленная, экологическая, пожарная безопасность, охрана труда), обучение рабочим профессиям, допускам к видам работ и т.д.;

-профессионально-техническое обучение — повышение компетентного уровня, обучение по новым технологиям, подготовка персонала под бизнес-задачи и стратегические проекты;

— управленческое обучение — программы развития управленческих компетенций руководителей и кадрового резерва.

Рисунок 5 — Цели и инструменты развития персонала

Через  обучение  транслируются  государственные  требования, корпоративные политики и процедуры, лучшие российские и зарубежные практики. В качестве провайдеров привлекаются лучшие российские эксперты. В целях планирования развития персонала в Обществе разработана и постоянно совершенствуется система комплексной оценки работников, ее методы и инструментарий.

1.Тесты управленческих способностей:

-при приёме специалистов и руководителей;

-при перемещении с должности на должность;

-первичная оценка при отборе в кадровый резерв;

-привлечение выпускников высших учебных заведений.

2.Тесты профессиональной компетентности:

-при приеме на работу и повышении разряда рабочих;

-оценка уровня профессиональных знаний с целью определения зон развития;

-определения уровня теоретических знаний для установления категории профессионализма

-отбор и подготовка к научно-технической конференции и конкурсам.

3.Центр оценки и развития. Деловые оценочные игры:

-оценка компетенций руководителей для формирования индивидуальных планов развития;

-оценка и развитие кадрового резерва;

-индивидуальная оценка компетенций топ-менеджеров с целью развития;

-оценка лидерского потенциала молодых специалистов.

Системность при оценке персонала позволяет выявить пробелы в знаниях и навыках отдельного работника и составить как индивидуальные планы развития, так и план развития персонала в целом.

Динамика численности – важнейший показатель состояния персонала предприятия. Численность предприятия с каждым годом постоянно меняется, это обусловлено как внешним движением, так и внутренним. В ходе сравнения все полученную информацию нужно сравнить с данными, которые были получены в предыдущие годы. Проанализировав показатели персонала организации можно выявить причины увольнения работника.

Стоит отметить, что для повышения эффективности работы предприятия является необходимым рассматривать состояние персонала по отдельному признаку: возраст, пол, квалификация, стаж работы, динамика оценок труда и др.

Для того чтобы проанализировать движение персонала на АО «Томскнефть»ВНКнужнорассмотретьданныепоприемуивыбытиюперсоналаза2018- 2020гг.

Таблица 5 — Данные по численности персонала за 2018- 2020 гг. АО «Томскнефть» ВНК

Рассмотрев таблицу можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала в течение трех лет увеличивается с каждым годом. Стоит также отметить, что число вновь принятых работников не значительно.

Таблица 6 — Показатели движения персонала за 2018- 2020 гг. АО «Томскнефть» ВНК

Расчёт табл.6: Коэффициент оборота по приёму:

Копп2018= (Чсс.2018 / Кприн.2018) /100%= (3700/290) ·100%=7,84%;

Копп 2019= (Чсс. 2019 / Кприн. 2019) /100%= (3810/190) ·100%=4,99%;

Копп 2020= (Чсс. 2020 / Кприн. 2020) /100%= (3900/75) ·100%=1,92%.

Коэффициент оборота по выбытию:

Копв2018= (Чсс.2018 / Кув.2018) /100%= (3700/180) ·100%=4,86%;

Копв 2019= (Чсс. 2019 / Кув. 2019) /100%= (3810/100) ·100%=2,62%;

Копв 2020= (Чсс. 2020 / Кув. 2020) /100%= (3900/73) ·100%=1,87%.

Коэффициент текучести кадров:

Ктек2018= (Чсс.2018 / Кув. тек.2018) /100%= (3700/130) ·100%=3,51%;

Ктек 2019= (Чсс. 2019 / Кув. тек. 2019) /100%= (3810/83) ·100%=2,18%;

Ктек 2020= (Чсс. 2020 / Кув. тек. 2020) /100%= (3900/70) ·100%=1,79%.

Коэффициент общего оборота:

Коо2018= Копп.2018- Копв. тек.2018= 7,84-4,86=2,97%;

Коо 2019= Копп. 2019- Копв. тек. 2019= 4,99-2,62=2,36%;

Коо 2020= Копп. 2020- Копв. тек. 2020= 1,92-1,87=0,05%.

Коэффициент постоянства кадров:

Кпк2018=Чсс.2018/Чсс. 2020=3700/3900=0,95;

Кпк 2019=Чсс. 2019/Чсс. 2020=3810/3900=0,98;

Кпк 2020=Чсс. 2020/Чсс. 2020=3900/3900=1.

Исходя из данных таблицы, что в 2018 по сравнению с другими годами достаточно высокий процент оборота по приёму и составил 7,86% или 290 человек. В 2018 из организации уволилось 180 работников или 4,86%, а также наблюдается высокая текучесть кадров по сравнению с другими годами и составило 3,51%. В 2018 году высокий процент общего оборота по сравнению с другими годами и составил 2,97%. В целом за три года положительное значение коэффициента общего оборота говорит о том, что число вновь принятых работников превышает число уволенных, что связанно с весьма благоприятными условиями труда и увеличением объемов производства. Коэффициент постоянства кадров за все три года одинаков, что означает численность персонала в АО «Томскнефть» ВНК стабильна.

Численность персонала АО «Томскнефть» ВНК за период 2018- 2020 гг. увеличилась на 200 человек или на 5,4%, увеличение произошло в категории руководителей – 110, работников — 90.

Увеличение штата (+) = Чперс. 2020-Чперс.2018=3900-3700=200 чел.; Изменение численности = (Увел. Шт. · 100) / Чп. 2020= 5,4%.

В  2020 году количество сотрудников, которые уволились по ряду причин текучести составило 70 человек или 1,79 %, это произошло из-за: выхода на пенсию работников, сокращения бригады в одном из цехов.

Текучесть персонала = (Чув. Тек. · 100) / Чсс. = 1,79%.

Анализ движения персонала на АО «Томскнефть» ВНК показал, что число вновь принятых работников превышает число уволенных, что связанно с весьма благоприятными условиями труда и увеличением объемов производства. Можно сделать вывод, что важной составляющей любой организации является персонал. Совокупность показателей и причин движения персонала имеют очень важное значение для управления персоналом в любой организации, поскольку от них зависит эффективность производства.

---

1  2  3