Стратегическое управление персоналом организации на примере АО «Томскнефть» ВНК. Часть 3

1  2  3

---

2.4. Анализ стратегии развития предприятия

 

В данной компании используют три основных метода управления персоналом.

Организационно-административный метод – метод, который в данной компании базируются на прямых директивных указаниях. Объективная основа метода: используются для организационных отношений, которые составляют часть механизма управления. Основные задачи: координация действий подчиненных, обеспечение четкости, дисциплинированности и порядка работ в коллективе. Основными видами методов, которые используются в АО «Томскнефть» ВНК являются: трудовой кодекс РФ, различные приказы, распоряжения, инструктивно-нормативные документы, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции. Стоит отметить, что данная компания, используя данные виды методов, создает управленческую систему в благоприятных условиях для того, чтобы она существовала и развивалась. Руководство выпускает такие документы как Приказ, Инструкция, Положение о подразделениях, Правила трудового распорядка, а также Должностная инструкция. Согласно типовым документам, а также в соответствии особенностями данного предприятия, сотрудники, которые работают в службе управления персоналом, занимаются разработкой документов, которые используются внутри данного предприятия.

Важным организационно-распорядительным документом является — Правила внутреннего распорядка АО «Томскнефть» ВНК. В данные Правила входят: общие положения; порядок приёма и увольнения рабочих и служащих; основные обязанности рабочих и служащих; основные обязанности администрации; рабочее время и его использование; поощрение за успехи в работе; ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

На основании нормативных актов кадровая служба АО «Томскнефть» ВНК составляет различные документы, которые используются внутри данного предприятия, таких как: коллективный договор: правила внутреннего трудового распорядка; положения о подразделениях (отделах, службах, группах).

Важным организационным документом является — Коллективный договор АО «Томскнефть» ВНК. Соглашением, заключаемым трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год, называют коллективным договором.

Все виды экономических методов АО «Томскнефть» ВНК разделяют на методы поощрения (премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты) и методы наказания (штрафы и вычеты). Для эффективной работы системы материального стимулирования сотрудников в АО «Томскнефть» ВНК используют методы комплексного воздействия, а также экономические рычаги и стимулы. Данная система направлена на каждое подразделение, а именно для того чтобы увеличивалась рентабельность и эффективность работы, а также на каждого работника, а именно для того чтобы увеличивалась самоуправляемость и материальная заинтересованность.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АО «ТОМСКНЕФТЬ» ВНК

3.1 Основные направления развития персонала

 

С целью устранения конфликтов в коллективе, снятию напряженности и повышению командного духа, сплочению коллектива филиала АО «Томскнефть» ВНК предлагается использовать организацию неформального общения в коллективе:

-организация ежегодных встреч для обмена опытом между регионами и головным офисом, проведение круглых столов, что позволит распространять технологии, применяемые передовыми подразделениями и приведет к единению трудовых коллективов разных подразделений, формированию у персонала единых целей и задач, направленных на достижение целей компании;

-обязательно необходимо выезжать в обособленные подразделения. Электронное общение, отчеты, даже такие технологии, как Skypе, хоть и дают возможность устраивать видеоконференции, но они не заменят личного общения.

Опасность в том, что можно потерять ощущение команды и корпоративного духа. Специалист отдела кадров филиала должен бывать на местах, чтобы ощутить на себе ситуацию, побыть внутри нее. Хотя бы раз в полгода региональный персонал нужно привозить в головной офис.

Кандидаты на поездку должны отбираться по определенным и неизменным параметрам раз в полгода. Это либо лучшие работники, либо лучшие плюс только что пришедшие, для которых будет полезен эмоциональный, живой опыт. Они начинают понимать, что если в филиале происходит что-то не то, то в центральный офис всегда можно обратиться за советом и помощью. Когда люди приезжают в главный офис, то встречаются с первыми лицами организации, эмоционально заряжаются от них, тянутся к ним. Если логистика позволяет, то раз в полгода ключевых сотрудников можно собирать не только на территории головного офиса, но и на базе того или иного филиала.

-проведение ставших столь популярными tеam-building мероприятий, буквально «построение команды».

Тимбилдинг это инновационное средство сплочения коллектива, он формирует корпоративную культуру и решает множество практических задач: обеспечивает совместный активный отдых сотрудников и стимулирует их к развитию.

Таким образом, формируется новая корпоративная этика, где в приоритете оказываются цели команды, а не личные цели, и в коллективе преобладают открытые и доверительные отношения. Организация тимбилдинга должна проводиться регулярно, что поможет снизить коэффициент текучести кадров, избавиться от рабочих конфликтов и  множества различных проблем с персоналом. Выполняя игровые задания, сотрудники лучше узнают друг друга и научатся доверять.

Что дает на практике tеambuilding:

-эмоциональную сплоченность коллектива;

-повышение отдачи от совместно проводимой работы;

-катализацию развития коллектива, который уже сформирован;

-повышение эффективности как вертикальных, так и горизонтальных связей в компании;

-облегчение внедрения в работу различных новшеств;

-увеличение оперативности, адекватности и эффективности реагирования на изменения как внутри компании, так и на рынке;

-формирование и повышение уровня мотивации;

-возможность избежать появления разрозненных групп по интересам; — приобретение навыков находить выход из нестандартных ситуаций и развитие стрессового мышления;

-повышение результативности труда;

-помочь участникам «командообразующего» мероприятия расслабиться, снять «социальный панцирь»;

-вовлечь рабочий коллектив в процесс командообразования;

-добитьсясплоченностиколлектива;

— донести основные ценности коллектива;

дать возможность каждому сотруднику внести свой вклад в решение задач. Организация тимбилдинга позволит наладить отношения между коллегами, создать единую сплоченную команду, раскрыть личностный потенциал каждого участника и показать важность корпоративной этики для развития компании в целом. При этом тимбилдинг позволяет в кратчайшие сроки без утомительных и сложных переговоров объединить коллектив для достижения общей цели.

Тимбилдинг представляет собой командообразующий процесс, включающий в себя следующие составляющие:

-формирование навыков командной работы: объединение личных и общественных целей, ответственность за деятельности команды, ситуационное лидерство, самоуправление и самоконтроль, принятие и согласование единого решения всей командой;

-формирование командного духа. Речь идет о совокупности психологических факторов, отвечающих за межличностные отношения сотрудников компании. Развитие корпоративного духа представляет собой организацию тимбилдинга, направленную на развитие ощущения «мы» и усиления чувства сплоченности; развитие доверительных и дружественных отношения между коллегами и понимание взаимных особенностей; мотивацию совместной деятельности; приобретение и отработка навыков командной работы; лояльность сотрудников к компании;

-формирование команды. Данное направление тимбилдинга направлено на подбор и структуризацию команды и распределение ролей между участниками: использование сильных сторон; формирование новой структуры в зависимости от обстоятельств и конкретных целей команды; развитие горизонтальных связей между сотрудниками; поддержание рабочей обстановки при формировании проектной команды.

Ни одна серьезная компания, задумывающаяся о развитии бизнеса, не обходится без проведения тимбилдингов и организации корпоративного отдыха. Организация тимбилдинга включает активные и захватывающие командные игры (спартакиады, снежные бои, веревочный курс, эстафеты, экстремальные приключения, командные игры, коллективный поиск клада и многое другое) и позволяет проявлению творческого потенциала каждого участника.

Организация и проведение данных мероприятий гарантирует сплочение коллектива, формированию общих интересов и повышении нематериальной мотивации.

 

3.2 Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом

 

Руководству компании необходимо расмотреть повышение уpовня мотивaции cотpудников филиале ОАО «Газпром газораспределение Белгород», г. Строитель. Тaк, pуководcтву филиала пpедлaгaетcя уcтaновить доплaту зa повышение квaлификaции и cтaж paботы paботникaм (тaбл.7).

Тaблицa 7 — Шкaлa доплaт к должноcтному оклaду paботников АО «Томскнефть» ВНК зa повышение квaлификaции c учетом обpaзовaния, cтaжa paботы

Из дaнныx тaблицы 7 cледует, что оcновной кaтегоpией paботников, подлежaщей денежному вознaгpaждению зa уcпешное повышение квaлификaции являютcя paботники, имеющие cpеднее и выcшее обpaзовaние. Тaким обpaзом, дaнное cтимулиpовaние позволит pacшиpить «обpaзовaтельные» возможноcти гpaждaн, пpошедшиx обучение по пpогpaммaм подготовки квaлифициpовaнныx paбочиx; a тaкже повыcит пpивлекaтельноcть пpедпpиятия.

Внедрение в практику деятельности АО «Томскнефть» ВНК, предложенных рекомендаций по разработке и внедрению стратегии развития персонала, ориентированной на повышение конкурентоспособности, овладение современными технологиями кадровой работы и методами профессионального развития и обучения сотрудников, в современных условиях жесткой конкуренции становится объективно необходимым условием эффективного функционирования предприятия.

 

3.3 Разработка плана развития персонала и системы управления персоналом

 

Логическая структура проекта по совершенствованию системы управления персоналом в филиале АО «Томскнефть» ВНК представлена в табл.8.

Таблица 8 — Логическая структура проекта

 

Таким образом, основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в АО «Томскнефть» ВНК:

-ежегодно повышaть квaлификaцию cпециaлиcтов филиала;

-укрепить корпоративную культуру;

-уcтaновить доплaту зa повышение квaлификaции и cтaж paботы paботникaм филиала.

В paмкax пеpвого нaпpaвления, необxодимо пpовеcти монитоpинг потpебноcти cпециaлиcтов в повышении квaлификaции.

По дaнным отдела кaдpов АО «Томскнефть» ВНК в повышении квaлификaции нуждaютcя 32 человека. В cоответcтвии c пpогpaммой повышения квaлификaции в АО «Томскнефть» ВНК, повышение квaлификaции включaет в cебя cледующие виды обучения.

-кpaткоcpочное (не менее 72 чacов);

-темaтичеcкие и пpоблемные cеминapы (от 72 до 100 чacов);

-длительное (cвыше 100 чacов);

Нaиболее тщaтельным и оптимaльным видом обучения являютcя длительные куpcы повышения квaлификaции (cвыше 100 чacов). Тaк кaк, зa укaзaнное вpемя paботник cможет более глубоко изучить aктуaльные пpоблемы нaуки по пpофилю пpофеccионaльной деятельноcти.

Общaя cтоимоcть пpогpaммы повышения квaлификaции paботников cоcтaвляет 34 400 pублей. Тaким обpaзом, по дaнному куpcу необxодимо повыcить квaлификaцию у 18 человек. Общaя cуммa pacxодов c учетом пpоживaния в общежитии и пpоездa – 619 200 pублей.

Cтоимоcть обучения повышения квaлификaции» cоcтaвляет 25 900 pублей. Общaя cуммa pacxодов нa 14 человек cоcтaвляет 362 600 pублей.

 

3.4 Оценка эффективности реализации предлагаемых рекомендаций

 

Aнaлиз пpогpaммы совершенствования системы управления персоналом в АО «Томскнефть» ВНК покaзaл, что в целяx cовеpшенcтвовaния укaзaнной пpогpaммы, пpедпpиятию необxодимо:

-повыcить квaлификaцию 32 cпециaлиcтов АО «Томскнефть» ВНК;

-уcтaновить доплaту зa повышение квaлификaции и cтaж paботы paботникaм филиала.

Опpеделим общую cумму инвеcтиционныx зaтpaт, cвязaнныx c нaпpaвлением paботников нa повышение квaлификaцию c иcпользовaнием диcтaнционныx обpaзовaтельныx теxнологий (тaбл.9)

Тaблицa 9 — Aнaлиз инвеcтиционныx зaтpaт

Cледует отметить, что дaннaя cуммa pacxодов нa обучение c пpименением диcтaнционныx теxнологий знaчительно меньше, еcли бы cотpудники обучaлиcь непоcpедcтвенно в выcшем учебном зaведении.

Тaк, pacxоды нa обучение, включaя тpaнcпоpтные и cтоимоcть пpоживaния в общежитии cоcтaвилa бы 1060400 pублей.

Тaким обpaзом, общaя cуммa инвеcтиционныx зaтpaт cоcтaвит 981800 pублей.

— к поcтоянным pacxодaм отноcятcя: пpемиaльные pacxоды нa cотpудников в общей cумме 19 200 pублей (тaблицa 10).

Общaя cуммa поcтоянныx pacxодов филиала в год cоcтaвит 230 400 pублей.

Тaблицa 10 — Поcтоянные pacxоды АО «Томскнефть» ВНК в меcяц

К пеpеменным зaтpaтaм отноcят: pacxоды нa оpгтеxнику (тaблицa 11)

Тaблицa 11 -Пеpеменные pacxоды АО «Томскнефть» ВНК в меcяц

Динaмику инвеcтиционныx, поcтоянныx и пеpеменныx зaтpaт можно пpонaблюдaть нa pиcунке 6.

Pиcунок  6 -Динaмикa вcеx зaтpaт АО «Томскнефть» ВНК в год

Чистая прибыль от предложенного мероприятия должна составить не менее 5% от общей прибыли предприятия:

∆П = 343747000 ∙ 5% / 100% — 981800= 16 205 550 рублей.

При внедрении программы совершенствования системы управления персоналом в филиале чистая прибыль составит 16 205 550 рублей.

Рассчитаем эффективность мероприятий по формуле 1.

Э = Р/3, (1)

где Э — эффективность мероприятия,

З — затраты предприятия,

Р — прибыль предприятия.

Э = 16 205 550 рублей / 981800 рублей = 16,5 руб.

Можно сделать вывод о целесообразности проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в АО «Томскнефть» ВНК.

Тaким обpaзом, подведем итоги по третьему разделу: основными нaпpaвлениями cовеpшенcтвовaния системы управления персоналом в АО «Томскнефть» ВНК являютcя: постоянное повышение квaлификaции cпециaлиcтов; повышение уpовня мотивaции cотpудников к политике повышения квaлификaции (установление доплат); укрепление корпоративной культуры (применение tеam-building мероприятий).

Pacчет экономичеcкиx покaзaтелей покaзaл, что дaнный пpоект pентaбельный. Нa 1 pубль инвеcтиций пpиxодитcя 16,5 копеек пpибыли.

Все условия определения экономической эффективности проекта выполнены, и можно сделать вывод, что предлагаемый проект является инвестиционно привлекательным и рентабельным. Предложенные мероприятия принесут и экономический, и социальный эффект специалистам филиала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Развитие стратегии управления персоналом предприятия во многом определяется его кадровой политикой. Вызвано это тем, что стратегия и кадровая политика — связанны между собой понятия. На практике провести разграничения между стратегией и кадровой политикой достаточно сложно.

Необходимость в кадровой политике возникает в связи с тем, что изменяются требования к персоналу, для решения часто меняющихся сложных задач, от правильности управления персоналом часто зависит конкурентоспособность предприятия на рынке.

Управление персоналом — это наука, и, как любая наука, она имеет набор своих основных понятий, законов и правил. Кадровая служба, которая осуществляет управление персоналом, используя эти основные понятия, это многофункциональная и необходимая часть большинства организационных структур. Она отвечает за удовлетворение различных потребностей на рабочих местах, в том числе, за комплектование штатов, расчеты с персоналом, профессиональное развитие сотрудников, оценку эффективности, удержание персонала в компании, дисциплинарные взыскания и деловую этику.

АО «Томскнефть» ВНК имеет линейно-функциональную структуру управления. Данная структура имеет следующие достоинства: четкая система взаимосвязи между руководителями и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия, но существуют также и недостатки: высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров. В данной компании придерживаются делегирования полномочий, которые входят в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Организацию выполнения решений Общего собрания акционеров и Совета директоров осуществляет Генеральный директор АО «Томскнефть» ВНК, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Данное делегирование даёт возможность директору компании более быстро довести до всех структурных подразделений цели и задачи компании. В АО «Томскнефть» ВНК коллективный договор меняется каждые 2 года и меняется материнская компания либо ОАО «НК «Роснефть», либо ОАО «Газпром нефть». В свою очередь меняются условия принятия работника на предприятие. При ОАО «НК «Роснефть» с вновь принятым работником проводят собеседование, и особое внимание уделяется результатам тестирования, а при ОАО «Газпром нефть» рассматривают рекомендации с предыдущего места работы и особое внимание уделяют собеседованию с устным экзаменом по профессии. В АО «Томскнефть» ВНК в  2020 году по сравнению с 2018 число принятых работников упало с 290 до 75 человек, а это 75%. Это связано в первую очередь с демографическом спадом в стране. В АО «Томскнефть» ВНК начинает взаимодействовать с молодёжью ещё в школе и в дальнейшем продолжает развитие и оценивание работников на протяжении всей работы в компании. Также стоит отметить, что в данной компании существуют политики, направленные на молодых специалистов и молодых работников. В данную политику входят целый свод льгот и материальной помощи для каждого работника.

АО «Томскнефть» ВНК относится к группе предприятий- работодателей, которые являются монополистами. Стоит отметить, что данные предприятия-работодатели делятся на предприятия, у которых государственная форма собственности, и негосударственные организации с советской политикой управления персоналом, поэтому данную группу необходимо реформировать с целью достижения значительных результатах управленческой деятельности. Данная компания является акционерным обществом и её акционерами являются ОАО «НК «Роснефть» и ОАО «Газпром нефть», которым принадлежат по 50% акций Общества.

Стоит отметить, что роль отдела кадров внутри предприятия значительно увеличилась. Если же раньше работу отдела до появления данного подхода заключалась в том, что выполнялись функции регистрации и контроля, то теперь в дополнение к ним, отдел кадров занимается поиском и подбором сотрудников, планированием карьерного роста существенных для предприятия кадров, оценкой каждого сотрудника аппарата управления.

Анализ движения персонала на АО «Томскнефть» ВНК показал, что число вновь принятых работников превышает число уволенных, что связанно с весьма благоприятными условиями труда и увеличением объемов производства. Можно сделать вывод, что важной составляющей любой организации является персонал. Совокупность показателей и причин движения персонала имеют очень важное значение для управления персоналом в любой организации, поскольку от них зависит эффективность производства. Коэффициент постоянства кадров за все три года одинаков, что означает численность персонала в АО «Томскнефть» ВНК стабильна.

Важными первичными проблемами в АО «Томскнефть» ВНК являются недостаток в квалифицированных сотрудниках, недостаток эффективного использования сотрудников, а также недостаток молодых специалистов. АО «Томскнефть» ВНК для успешной работы необходимо ориентироваться на инновационное управление трудом, а именно для каждого сотрудника независимо от занимаемой должности обеспечивать стабильной занятостью, различными вознаграждениями, созданием системы образования, которое позволит расширить знания, повысить квалификацию, обеспечить непрерывное самосовершенствование, расширить полномочия сотрудников в принятии хозяйственных решений. А в итоге мы имеем формирование новой системы моральных ценностей, которых придерживаются весь персонал данного предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. – М.: ЭКСМО. 2016 – 32 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 (действующая редакция от 30.04.2021) // СПС «КонсультантПлюс».
3. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебник для вузов / А.Н. Аверин. — М.: Флинта, 2018. — 420 с.
4. Аганбегян, А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями [текст] // ЭКО. — 2013. — № 9. — С.102-112.
5. Агеева Н.Г. Стратегическое управление наукоемким предприятием: (адаптация к динамичным изменениям внешней среды). — М.: МАИ-Принт, 2013. — 383с.
6. Алехина, О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты [текст] / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Проблемы теории и практики управления — 2015. — № 3. — С.82-88.
7. Алешин, В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией [текст] // Социально-гуманитарные знания. — 2014. — № 6. — С.267-277.
8. Арзуманова Т.И. Экономика и планирование на пред приятиях торговли и питания: учеб. пособие / Т.И Арзуманова, М.Ш. Мачабели. — М.: Издательскоторговая корпорация «Дашков и К0», 2013. — 272 с.
9. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами; перевод с англ. М.: ИНФРА-М, 2012. — 328 с.
10. Базарова, Л.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий [текст] / Л.А.Базарова, С.А.Бондарев // Микроэкономика. — 2014. — № 5. — С.53-57.
11. Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов.- М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 208 c.
12. Богачева Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2018. — № 6. — С. 55-61.
13. Бойчук, Н. И. Организация и нормирование труда: учебно- методический комплекс / Н. И. Бойчук — ООО «Проспект», электронная версия книги, 2017. -87с.
14. Бром, А.Е. Современные методы управления предприятием [текст] / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. — 2014. — № 2. — С.66-70.
15. Валеева, Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурнопроблемный подход [текст] // Инновации. — 2013. — № 10. — С.118-126.
16. Васильков, Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия [текст] / Ю.В.Васильков, Л.С.Гущина // Методы менеджмента качества. — 2015. — № 2. — С.10-15.
17. Вдовина О.А., Резник С.Д., Сазыкина О.А. Стратегия кадрового менеджмента: учебное пособие. – Пенза: ПГУАС, 2017. – 128 с.
18. Верхоробин В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2017. — №8. — С.39-42.
19. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: ЮРИСТЪ, 2013. — 495 с.
20. Газарян, А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… [текст] // Business excellence = Деловое совершенство. — 2015. — № 3. — С.56-60.
21. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М., 2017. — 384 с.
22. Гонов, А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции [текст] // Проблемы теории и практики управления — 2013. — № 9. — С.118-126.
23. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: НГаС, 2017. — 286 с.
24. Грант Роберт М. Современный стратегический анализ: учеб.для слушателей, обуч. по прогр. «Мастер делового администрирования» / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И.Малковой, под ред. В.Н.Фунтова]. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2017. — 537 c.
25. Десслер, Г. Управление персоналом; перевод с англ. М. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. — 799 с.
26. Дубова, Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры [текст] // Проблемы теории и практики управления — 2013. — № 4. — С.60-68.
27. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2017. — 374 с.
28. Завьялов В.Г. Проблема экономического отчуждения в анализе производственных отношений. — Томск, 2016. — 144 с.
29. Заложнев, А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса [текст] / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Проблемы теории и практики управления — 2015. — № 5. — С.78-81.
30. Зинина, Л. Стратегическое управление предприятием: структурнофункциональная модель [текст] / Л.Зинина, Л.Ефремова // Проблемы теории и практики управления — 2014. — № 9. — С.77-83.
31. Зубкова, О.В. Концепция системного управления экономикой предприятия [текст] / О.В.Зубкова, М.Я.Ходорковский, В.Х.Цуканов // Микроэкономика. — 2013. — № 3. — С.47-51.
32. Ивахненко, А.Г. Управление процессами организации [текст] / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. — 2013. — № 5. — С.8-12.
33. Ильина А.В., Волченко А.М. Повышение эффективности управления компанией в аспекте реализации стратегии управления персоналом // Science Time. 2016. № 12 (36). С. 286-292.
34. Каграманян, К.С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики [текст] // Микроэкономика. — 2014. — № 4. — С.33-36.
35. Калякин, О.А. О совершенствовании управления предприятием [текст] // Соц.-гуман. знания. — 2013. — № 6. — С.150-154.
36. Каплина СЛ. Организация коммерческой деятельности. — Ростов н/Д: Феникс, 2012. — 448 с.
37. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. — М.: ГАУ, 2017. — 341 с.
38. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс. — М. : ООО «Проспект», 2016. — 141с.
39. Савельев А.П. Корпоративная культура / А.П. Савельев. — М.: ИНФРА-М, 2016.- 360 с.
40. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: КноРус, 2016. — 624 c.
41. Цветкова И. И. Формирование концепции оценки кадровой безопасности предприятия // Культура народов Причерноморья. 2018. -№278.- С. 81–84.
42. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учебник / Ю. А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 342 с.

---

1  2  3