Стратегия развития организации на примере Автономной некоммерческой организации содействия социальной интеграции инвалидов “Доступ открыт”

1 2

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Сущность и содержание стратегии развития организации, основные подходы к разработке стратегии развития организации 6
1.2 Организационная культура и имидж организации как важнейший элемент стратегии развития 24
1.3 Отличительные черты и особенности некоммерческих организаций, учитываемые при выборе стратегии развития 31
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ АНО “ДОСТУП ОТКРЫТ” 42
2.1 Краткая характеристика и анализ основных результатов деятельности АНО “Доступ открыт” 42
2.2 Анализ внешней и внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон деятельности АНО “Доступ открыт” 55
2.3 Разработка стратегии развития для АНО “Доступ открыт”, рекомендации и шаги по её выполнению 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 76

ВВЕДЕНИЕ

Разработка стратегия развития и управления организацией, пожалуй, первоочередная и главная задача для каждого руководителя и владельца бизнеса, независимо от вида и масштабов деятельности. Грамотная и продуманная стратегия — это залог того, что бизнес будет расти и приносить стабильную прибыль. Разработка долгосрочных и продуманных до мелочей планов позволит компании сохранить и укрепить занятые позиции на рынке и значительно обогнать конкурентов.
Считаю тему изучения стратегия развития предприятия не только актуальной, но и наиболее интересной, так как она включает в себя множество задач и исследований, маркетинг, организационная культура, мотивация персонала, пиар стратегия, экономический анализ, изучение рынка и другие. Таким образом в данной дипломной работе возможно наиболее полно применить полученные за весь период обучения знания и воплотить в реальность на примере Автономной некоммерческой организации содействия социальной интеграции “Доступ открыт”.
Стратегия развития организации фундамент, на котором строится вся работа организации, руководство и сотрудников, а также взаимодействие с партнерами и клиентами. Прежде чем строить дом, сначала делают проект с учетом множества факторов, и только потом следует закладывать фундамент и делать кладку. Создание и развитие организации и бизнеса более сложный процесс, поэтому без анализа внешней, внутренней среды, маркетинговых исследований, анализа экономической успешности и корпоративной культуры не обойтись.
Необходимость разработки и реализации стратегии развития предприятия обусловлена тем, что она определяет долгосрочные цели, выявляет слабые и сильные стороны, показывает новые пути развития. Я бы сравнила это с разработкой стратегии ведения боевых действий на карте с учетом собранных разведкой данных и панов противника. В конечном счете задача стратегического менеджмента — это привести предприятие к успеху и победе на рынке в условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды, инновациями в технологиях, экономических кризисах. В современных реалиях это особенно актуально. На рынке появляются новые сильные игроки, возникают новые тренды, тенденции моды, конкуренция растет и постоянно идет борьба за выживание. Если деятельность предприятие не контролировать и просто плыть по течению, то однажды можно потерять всё.
Наиболее интересным и актуальным, я считаю, изучить тему стратегии развития на примере организации, осуществляющей деятельность в некоммерческом секторе. Как правило, в ведении дел таких организаций отсутствует бизнес подход, жесткие требования к развитию, не применяются современные технологии развития бизнеса, получение прибыли в данной сфере затруднительно и при этом необходимо для функционирование организации, развития проектов и оплаты труда привлекаемых специалистов. С другой стороны, если разработать стратегию развития организации, где практически весь коллектив выполняет крупные сложные проекты на добровольных началах, то это послужит хорошей основой для развития любого бизнеса в коммерческом секторе, потому что не трудно заставить работать и развивать организацию за определенную оплату труда, сложнее когда люди готовы участвовать в деятельности организации и выполнять работу бесплатно.
Целью исследования является разработка стратегии развития организации на примере “Автономной некоммерческой организации содействия социальной интеграции “Доступ открыт”.
Задачи исследования:
1. Теоретические основы разработки стратегии организации;
2. Определить отличительные черты и особенности некоммерческих организаций, учитываемые при выборе стратегии развития;
3. Рассмотреть организационную культуру и имидж организации как важнейший элемент стратегии развития;
4. Дать краткую характеристику деятельности организации;
5. Выявить сильные и слабые стороны деятельности организации АНО “Доступ открыт”;
6. Провести анализ внешней и внутренней среды организации;
7. Разработать стратегию развития организации для АНО “Доступ открыт” на основе полученных теоретических и практических данных.
Объект исследования – Автономная некоммерческая организация содействия социальной интеграции инвалидов “Доступ открыт”, осуществляющая свою деятельность на территории г. Москва, занимается социальной адаптацией людей с ограниченными возможностями здоровья и развитием добровольческой и благотворительной деятельности.
Предмет исследования – методы и процессы разработки стратегии развития организации.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и содержание стратегии развития организации, основные подходы к разработке стратегии развития организации

Существуют множество взглядов и определений, что же такое стратегия. Можно выделить из них несколько основных. Стратегию развития можно определить как процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления называется комплекс действий тактического характера, ориентированных на определенное направление развития организации и способствующих достижению целей бизнеса. Стратегический план развития разрабатывается с учетом приоритетности решаемых задач, которые определяются с помощью оценки позиций и перспектив предприятия. Это становится возможным благодаря тому, что в процессе принятия решений задействованы и владельцы, и сотрудники компании.
Стратегия является одним из главных инструментов управления развитием фирмы. Данный процесс, напоминающий игру в шахматы, подразумевает осмысление миссии бизнеса, формулирование целей, долгосрочное планирование мероприятий (обычно на 3 года) и установление сроков их реализации.
Определение будущих действий основывается как на классических подходах к процессу выбора альтернатив, известных в теории принятия управленческих решений, так и на современных методах стратегического анализа, опирающихся на концепцию конкурентных преимуществ, определение стратегического потенциала предприятия.
Как правило, стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать:
В силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;
Оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;
Организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств;
Предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.
Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:
Высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура;
Широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;
Наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением.
Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
Планирование стратегии. Предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов и основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска.
Организация выполнения стратегических планов. Предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий по реализации стратегических задач. Заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация за достигнутые стратегические результаты. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.
Контроль за процессом выполнения стратегии. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
1) Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2) Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3) Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4) Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Управление любой организацией осуществляется через принятие и реализацию управленческих решений. Руководитель организации одновременно участвует и контролирует несколько проектов, решает возникающие проблемы. Но одним из наиболее важных умений профессионального управленца является умение выделить среди множества проектов главные и сосредоточить свои усилия и ресурсы компании именно на них.
Для эффективного управления организацией большая часть принимаемых решений должна носить стратегический характер.
Стратегический менеджмент, по мнению Е.П. Голубкова , подразумевает симбиоз интуиции и научных методов определения направления развития компании и умение вести ее по пути достижения стратегических целей.
По поводу содержания понятия «стратегия», являющемся одним из ключевых понятий стратегического менеджмента, существуют различные точки зрения.
Наиболее развернутый ответ об определении стратегии попытался дать Г. Минцберг, рассмотрев стратегию как единство 5 «Р»: плана (plan), позиции (position), шаблона (pattern), перспективы (perspective) и отвлекающего маневра (ploy).
Е.П. Голубков определяет стратегию как доминирующую линию поведения и главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.
При разработке стратегии необходимо прогнозировать развитие компании в долгосрочной перспективе, анализировать его и управлять им, учитывая возможные спады производства и спроса, упреждая изменения внутренней и внешней среды, определяя устойчивость компании в периоды кризисов.
М.Н. Сидоров утверждает, что важнейшими элементами стратегии развития организации являются:
– миссия организации;
– видение будущего;
– общекорпоративные цели;
– средства и методы достижения целей.
Миссия – это особая главная цель организации, представленная в наиболее общей форме, но при этом четко и ярко раскрывающая предназначение или основную причину существования данной конкретной организации.
По мнению С.А. Попова, близкая к идеалу формулировка миссии должна отражать следующие моменты:
провозглашение ценностей и убеждений;
потребности, которые компания собирается удовлетворять;
рынок, на котором компания позиционируется;
способы выхода на свой рынок;
ключевые технологии, которые будут использоваться;
стратегические принципы развития и финансирования.
Миссия характеризует в большей степени «настоящее» организации: масштабы деятельности, вид и отличия от конкурентов. Миссия задает направление развития компании.
Определение миссии расшифровывает видение развития компании.
Видение, или представление – это управленческая конструкция, отражающая текущее и желательное положение объекта управления, а также его путь перехода из одного состояния в другое.
Руководителем управленческой ситуации на основании видения осуществляется принятие и реализация стратегических решений, направленных на достижение поставленной цели.
Стратегия системы целей (стратегия целей) чаще всего состоит из трех основных элементов: генеральной цели, дерева (системы) стратегических целей и стратегических целевых приоритетов.
В стратегическом менеджменте декомпозиция дерева стратегических целей начинается с генеральной цели компании, заданной на конкретный стратегический период.
Стратегические цели компании должны быть направлены на укрепление положения компании в отрасли и повышение ее конкурентоспособности.
К постановке стратегических целей, как правило, предъявляют следующие требования: направленность; реалистичность; измеримость; масштабность; достижимость в течение определенного периода времени.
Деловая среда организации включает внешнюю и внутреннюю составляющие.
С анализа внешней среды начинается разработка стратегии развития любой компании. Существуют основные внешние факторы, влияющие на деятельность компании: экономические; политические; социальные и культурные; правовые; технологические и экологические.
Внешняя среда – совокупность объектов, факторов и сил, не входящих в организацию, которые могут менять состояние организации и возможности ее успешного развития и на которые организация не может оказывать прямых управленческих решений.
Анализ внешних факторов проводят на базе метода PEST-анализа различных факторов: политических (political), экономических (economic), социокультурных (social) и технологических (technological).
В результате проведения данного вида анализа делают вывод об ослаблении негативного влияния макросреды и об использовании ее позитивного влияния путем планирования и реализации первоочередных мер.
Для анализа влияния внешних факторов на деятельность компании используют документы международных организаций, печатных и электронных изданий различных организаций, аналитических центров, а также следующие документы стратегического характера:
– стратегический прогноз РФ;
– прогноз социально-экономического развития РФ;
– прогноз научно-технологического развития РФ;
– стратегия социально-экономического развития РФ;
– стратегия пространственного развития РФ;
– документы в сфере обеспечения национальной безопасности РФ;
– отраслевой документ стратегического планирования РФ;
– государственная программа РФ и другие.
Далее определяются главные экономические характеристики отрасли.
Отрасль – группа предприятий, продукция которых имеет общие потребительские характеристики, конкурирующих на одном потребительском рынке.
На данном этапе анализа необходимо определить следующие показатели:
– размер рынка;
– жизненный цикл отрасли и темпы роста рынка;
– масштаб конкуренции;
– количество конкурентов и потребителей, а также их сравнительные размеры;
– наличие вертикальной интеграции в отрасли;
– легкость или сложность входа и выхода в отрасли;
– наличие фактора экономии на масштабах;
– степень дифференциации продукции конкурентов;
– темпы технического прогресса в отрасли;
– уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве;
– является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек.
На этапе анализа наиболее значимых движущих сил конкуренции стратегический управляющий определяет направление изменений в отрасли, анализируя следующие факторы:
– общеэкономические тенденции;
– появление новых продуктов и услуг с качественно другими характеристиками;
– изменение состава потребителей;
– маркетинговые нововведения, дифференциация услуги;
– растущий масштаб отраслевого рынка;
– появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
– изменения социального характера и стиля жизни;
– демографические изменения;
– государственное регулирование отрасли;
– сокращение или рост инвестиций в отрасль.
На отрасль могут оказывать влияние многочисленные факторы, но лишь некоторые из них определяют особенности развития данной отрасли. Таким образом, основная цель анализа движущих сил – определение и отделение основных причин изменений в отрасли от второстепенных.
При стратегическом планировании и управлении также необходим анализ групп влияния (стейкхолдеров), воздействующих или подвергающихся воздействию со стороны организации. Основными стейкхолдерами компании можно назвать институциональных инвесторов, держателей акций, менеджеров высшего звена, финансистов корпорации, работников компании, потребителей, представителей государственной и муниципальной властей, поставщиков, социальные и общественные группы.
Кроме того, считаю важным отметить, что корпоративные интересы не всегда могут совпадать с целями групп влияния, что является потенциальным источником конфликтов. Для предотвращения конфликтов необходимо воздействовать на стейкхолдеров с целью изменения их решений, используя давление, угрозы или формировать особые отношения с членами групп влияния, выполняя их требования.
Установленные приоритеты относительно различных групп влияния позволяют определить степень внимания к ним во время разработки стратегии и ее реализации. Высокоприоритетные стейкхолдеры, имеющие значительное экономическое и политическое влияние на организацию, получают преимущество при стратегическом планировании, так как они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружающей среды, с которой приходится иметь дело компании.
Современная организация – сложная органическая система, поэтому анализ внутренней среды компании необходим для определения эффективной конкурентоспособной стратегии.
Анализ внутренней среды организации, проводимый для осуществления стратегических целей, должен быть системным и многофакторным, как и анализ внешней среды. Внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, потребителями и конкурентами, то есть возможностями и угрозами, а внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации.
Важнейшими группы взаимосвязанных переменных при внутреннем анализе являются ресурсы организации; рынки сбыта; финансирование; производство и технические аспекты операций; персонал.
Одним из самых значимых показателей стратегического положения организации является ее способность конкурировать по ценам и издержкам.
Особенно это важно в момент выхода на рынок новой компании с низкими ценами или при резком снижении издержек и цен конкурента. Чтобы сохранить конкурентоспособность в такой ситуации, организация должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов или ниже.
В случае с некоммерческой организацией, рынком сбыта может являться востребованность социальных услуг, предлагаемых организацией аудитории. А соотношение цен и издержек – считать оказание социальных услуг с наименьшими финансовыми затратами и более качественным и масштабным социальным эффектом, чем у конкурентов.
В зависимости от специфики организации некоторые виды деятельности представляют большую значимость по сравнению с остальными, но все они в той или иной мере представлены в любой компании.
Вспомогательные виды деятельности необходимы для обеспечения деятельности одного или нескольких основных этапов, но не имеют непосредственного отношения к создаваемому продукту или оказываемой услуге. Существуют следующие категории вспомогательной деятельности: инфраструктура фирмы; управление трудовыми ресурсами; технологические разработки; материально-техническое снабжение.
Инфраструктура фирмы связана с финансами, планированием, бухгалтерским учётом, решением юридических вопросов, управлением качеством и взаимодействием с государственными органами. Данный вид вспомогательной деятельности присутствует на всей цепочке и может являться источником конкурентного преимущества, так как бесперебойное функционирование всех систем компании приводит к более низким издержкам, выгодно отличая компанию от конкурентов.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя мероприятия по подбору, обучению и мотивации всех сотрудников компании. Вопросы, связанные с трудовыми ресурсами, могут возникать на протяжении всей цепочки, поэтому некоторые действия распространяются на всю цепочку.
Материально-техническое снабжение связано с приобретением материальных ресурсов, необходимых для функционирования организации.
Цепочка ценности помогает определить конкурентное преимущество организации с целью разработки конкурентной стратегии, а также выстроить организационную систему компании в соответствии с её стратегией.
Для выявления и оценки дальнейших перспектив развития компании используется матрица McKinsey (Мак-Кинси), основанная на показателях привлекательности отрасли и устойчивости бизнеса.
В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит оценка долгосрочной привлекательности всех видов бизнеса и конкурентных преимуществ бизнес-единиц.
Долгосрочная привлекательность — это будущая прибыль от предполагаемых инвестиций. Все виды бизнеса рассматриваются как кандидаты на инвестиции. Делается оценка влияния их развития на будущую прибыль.
Используются 15 показателей, из которых 6 характеризуют рыночную привлекательность (темпы роста рынка; особенности конкуренции; дифференциация продукции и другие), а 9 – конкурентные преимущества (относительная доля рынка и ее рост; квалификация персонала; маркетинговые преимущества; преданность потребителя продукции фирмы и другие).
Далее по критериям определяются низкая, средняя и высокая привлекательность компании и ее конкурентоспособность.
Затем следует оценить матрицу Мак-Кинси по BCG и сделать вывод о соответствии одной из базовых стратегий: «звезде», «дойной корове», «трудному ребенку» или «собаке». Так, например, «звезды» занимают лидирующее положение в отрасли, приносят значительные прибыли, но и требуют существенных затрат, связанных с финансированием увеличения доли на рынке.
Для более глубокого изучения внутренней среды организации проводят анализ ее сильных (strength), нейтральных (neutral) и слабых (weakness) сторон, то есть применяют SNW-анализ.
Методу SWOT-анализа также присуща оценка сильных и слабых сторон компании, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, соответствующей, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Таким образом, нейтральная позиция рассматривает тот или иной фактор, влияющий на финансовую деятельность организации, как критерий минимально необходимого стратегического соответствия.
Управленческими целями SW подхода можно назвать сохранение и умножение сильных сторон организации и устранение ее слабых сторон.
При использовании SNW-подхода к анализу внутренней среды компании определить победу в конкурентной борьбе может комбинация из одной S и всем остальным N по ключевым позициям относительно всех конкурентов организации.
SWOT–анализ (SWOT — аббревиатура от английских слов Strengths — «сильные стороны», Weaknesses — «слабые стороны», Opportunities — «возможности», Threats — «угрозы») – это оценка сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз с целью исследования фактического положения и стратегических перспектив компании.
Основой SWOT–анализа является принцип обеспечения соответствия внутреннего состояния организации (баланс сильных и слабых сторон компании) внешней ситуации (условиям в отрасли и конкуренции). При этом стратегия компании должна быть направлена на эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.
Сильными сторонами компании называются внутренние преимущества, существующие в организации.
Слабые стороны компании не всегда делают компанию конкурентно уязвимой, но внутренние проблемы организации могут негативно повлиять на ее будущее, если вовремя не компенсировать их за счет других ресурсов.
Внешняя среда организации предоставляет благоприятные возможности, которые могут и должны быть использованы.
Кроме этого, существуют возможные внешние события или перемены в будущем, негативно влияющие на деятельность компании и называемые внешними угрозами.
Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы заносятся в матрицу SWOT-анализа, изучаются и ранжируются, а затем определяется:
– соответствие реализуемой компанией стратегии ее внутренним ресурсам, а также рыночным возможностям и угрозам;
– наличие необходимых в будущем ресурсов для успешного реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли;
– вероятность сохранения сегодняшних сильных сторон организации в будущем и другие.
Далее необходимо выяснить, как именно могут повлиять на организацию угрозы и можно ли использовать благоприятные внешние возможности. Для этого строят SWOT-матрицу, сопоставляя сильные стороны компании с возможностями и угрозами (S — O, S — T) и слабые стороны с возможностями и угрозами (W — O, W — T). По каждому из данных сопоставлений следует делать вывод о том, как улучшить конкурентную позицию компании и избежать внешних угроз.
SWOT-матрица должна дать всестороннее описание состояния организации. Руководство компании должно знать ее сильные и слабые стороны, представлять внешние возможности и угрозы, а также должно быть в состоянии разработать стратегию, соответствующую реальному положению организации.
Для разработки стратегии организации, способной в долгосрочном периоде улучшить ее конкурентную позицию, необходимо знание ее сильных и слабых сторон. Компании следует превратить свои сильные стороны в устойчивое конкурентное преимущество и предпринять стратегические действия, направленные на устранение недостатков.
Стратегию конкуренции можно назвать планом достижения превосходства над конкурентами, содержащим набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение потребителей, противостояние конкурентам и укрепление позиции компании на рынке.
Существует несколько вариантов конкурентных стратегий, что связано с внутренними особенностями организации, ее позицией на рынке и общей ситуации в отрасли.
Стратегия оптимальных издержек основывается на увеличении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже, то есть за счет снижения издержек с одновременной дифференциацией продукта. Условием успешности реализации стратегии оптимальных издержек является наличие ресурсов и возможностей у организации для обеспечения того же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, то есть компания должна одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.
Очень важно определить состояние отрасли, в которой находится компания или в которую она планирует выйти, потому что каждая имеет свои отличительные характеристики. Так, в зрелой отрасли рост совокупного объема продаж не превышает 5% в год, что вызвано небольшим притоком новых потребителей или увеличением объемов потребления прежними.
В зрелой отрасли чаще всего организациями используются следующие конкурентные стратегии: оптимизация цепочки ценности и снижение издержек; выход на международные рынки или приобретение компаний-конкурентов; увеличение объема продаж и другие.
Кроме этого, необходимо учитывать состояние организации.
Компании с прочными конкурентными позициями и обладающие максимальной долей рынка отрасли называются компаниями-лидерами, основной стратегической задачей которых является защита и упрочнение существующей позиции.
Компании-лидеры чаще всего становятся объектами атаки со стороны конкурентов, желающих усилить свои позиции. Для снижения вероятности атаки используются оборонительные стратегии, позволяющие минимизировать возможные потери, защитить конкурентное преимущество и укрепить позиции организации в отрасли.
Перекрыть возможные пути атаки можно подписав эксклюзивные договоры с лучшими поставщиками, проводя постоянный мониторинг действий конкурентов и другими методами.
Также стратегия обороны осуществляется демонстрацией способности к ответным действиям, например, публичным заявлением руководства компании-лидера о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка, занижением реальных показателей прибыльности ведения бизнеса в данной отрасли и его сложностью.
Большинство компаний растут на внутреннем рынке, но некоторые выходят на внешние рынки при условии наличия ресурсов и возможностей. Причинами выхода на внешние рынки становятся как привлечение новых клиентов, сокращение издержек, так и снижение риска за счет расширения рынка.
Организации могут использовать следующие стратегии для выхода на внешние рынки:
– стратегию экспорта (как прямого, так и косвенного), заключающуюся в создании базы в одной стране и экспорте товаров или услуг за рубеж.
– мультинациональную стратегию, основанную на создании в других странах самостоятельно функционирующих дочерних фирм, применяющих специфические стратегические подходы, адаптированные к местным экономическим, культурным и политическим условиям, а также вкусам и предпочтениям покупателей.
В настоящее время почти все рынки сегментированы, в связи с чем любой организации следует придерживаться одной или нескольких из следующих стратегий:
– географическая специализация;
– завоевание лидерства в издержках;
– потребительская специализация, заключающаяся в сосредоточении компании на обслуживании определенной группы потребителей.
Диверсифицированные компании, состоящие из нескольких бизнес-единиц, выбирают стратегию в зависимости от масштабов организации: расширение, сужение или реструктуризация. Стратегия расширения реализуется, например, с помощью интеграции (как вертикальной, так и горизонтальной) и концентрической (родственной) или конгломератной (по технологии или по аудитории) диверсификации.
Перед оценкой эффективности выбранной стратегии организации следует рассчитать экономическую прибыль за последние несколько лет, так как данный показатель позволяет получить более полное представление об эффективности использования компанией имеющихся активов, в силу того, что сравнивается финансовый результат, полученный конкретной организацией, с результатом который обеспечит ей реальное сохранение вложенных средств.
Экономическая прибыль = (рентабельность собственного капитала-ставка затрат на капитал) * собственный капитал. (1.1)
Рентабельность собственного капитала=Рск=(Чистая прибыль)/(Собственный капитал) (1.2)
Ставка затрат на капитал рассчитывается по формуле:
Ke = Rf +β *(Rm-Rf), (1.3)
где Ke – ставка затрат на капитал;
Rf – доходность безрисковых облигаций ;
β – чувствительность данной отрасли к изменениям рынка в целом;
(Rm-Rf) – премия за риск.
Экономическая прибыль – это критерий эффективности использования ресурсов компании. Положительное значение данного показателя говорит о созданной дополнительной стоимости для инвесторов, учредителей и об общей эффективности организации.
Анализ эффективности существующей стратегии проводится для определения соответствия реализуемой компанией стратегии внутренним ресурсам, внешним рыночным условиям и конкурентным возможностям. Для расчета эффективности необходимо найти отношение полученных результатов к понесенным затратам на достижение стратегии.
Эффективность рассчитывается по следующей формуле:
Эффективность=(Доход-Затраты)/Затраты*100% (1.4)
После определения показателя эффективности реализации стратегии необходимо сделать выводы и в случае необходимости провести корректировку мероприятий по достижению определенной стратегии или изменить саму стратегию.

1.2 Организационная культура и имидж организации как важнейший элемент стратегии развития

Впервые об организационной культуре, как о факторе, влияющем на деятельность организации, высказался в 1938 г. Честер Барнард, но более плотно этим показателем занялись только в 80-е года 20-го века. В те времена обострилась конкуренция, и компании занялись поисками новых решений для увеличения конкурентоспособности. Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX века.
И по сегодняшний день формирование организационной культуры и имиджа организации остаются крайне важными задачами для постоянного развития и роста предприятия. Как говорится в одном афоризме, — “Сначала ты работаешь на репутацию. Затем она работает на тебя”. Важно всегда следить за чистотой и прозрачностью, дорожить доверием сотрудников и партнеров. Развитие любой организации невозможно без организационной культуры, создания и поддержания имиджа предприятия и является неотъемлемым элементом стратегического управления.
Все, что формируется в коммуникативной среде – миссия, ценности, цели, функции выполняет функцию формирования организационной культуры предприятия. Культура – это продукт коммуникации ценностей фирмы с отдельными группами, с отдельными людьми и внешней средой, которая предъявляет соответствующие требования к организации.
Стиль поведения руководителя, отношение к работе, реакции на негативные ситуации, особенности режима работы и отдыха, даже черты характера оказывают существенное влияние на формирование и развитие различных элементов организационной культуры.
Немаловажное отношение к организации оказывает ее история. Почтение истории своей страны, у людей формируется патриотический дух. Так же и с корпоративной историей. Людям важны традиции, статусность организации к которой они принадлежат или с которой имеют партнерские отношения, важны ценности и идеалы компании, которые они разделяют, всё это формирует определённый микроклимат и мотивацию помогать развитию предприятия.
Корпоративные отношения весьма значимы для любой организации. Так как, если в фирме присутствует корпоративных дух, то в значительной степени повышается работоспособность фирмы, происходит повышение экономических показателей деятельности компании. Считается, что основным путем достижения корпоративных отношений является совместная деятельность, связанная едиными увлечениями и привлекательными целями.
Организационная культура имеет много целей развития: формирование благоприятного климата в организации, усиление коммуникаций между работниками, формирование ценностей для работников (например, ценность имеет продвижение по карьерной лестнице). Главная цель организационной культуры – обеспечение реализации целей компании с помощью трудового персонала. У организационной культуры есть объект, предмет, методы исследования и сущность. Объект исследования – социально-экономическая система, которая поддается управлению. Предмет исследования – формирование коммуникаций и связей между элементами компании (люди с людьми, подразделения с людьми, организация с внешней средой и пр.), которые обеспечивают самоорганизацию экономико-социальной системы, а ещё формирование ценностей в организации.
Формирование организационной культуры должно строиться на принципах такого плана, чтобы цели нижних уровней организации работали для достижения целей высшего уровня, а в итоге – и всей организации. Организационная культура формируется в сознании человека, индивида. Образование формальных и неформальных групп характерно для любой организации. Формальная группа – структурное подразделение организации, образованное руководством организации и официальными правилами. Соответственно культура формальной группы и культура подразделения одинаковы. Неформальные группы образуются нерегламентированно, на основе межличностных отношений, симпатии, схожих интересов и взглядов на жизнь. Регламентировать и отследить культуру неформальной группы очень сложно, так как отношения между участниками неформальной группы могут поддерживаться и за пределами организации. Руководители организаций должны иметь ввиду, что существование неформальных групп неизбежно, и для процесса управления развитием организационной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Организационная культура – совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
Имидж организации – совокупное общественное восприятие компании многими людьми. Впечатление о фирме формируется с помощью различных источников информации. Их можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относится собственный опыт и знания, которые формируются при непосредственном контакте с фирмой. К внешним относятся – персональные (отзывы семьи, друзей, знакомых и т.д.); коммерческие (реклама); публичные (средства массовой информации, интернет, слухи).
В настоящее время среди предприятий резко увеличивается обеспокоенность тем, как они воспринимаются своими целевыми аудиториями. Это обретает отображение в потребности развития стиля компании. Корпоративный имидж, требуют все больше внимания управляющих и специалистов фирм. В целом, принято считать, что основными элементами такого понятия как имидж, являются не только внешний образ фирмы и ее история, но и характер её отношений с обществом, уровень её внутренней культуры, её идеология.
Процесс развития имиджа должен обладать точным и детальным планом, так же план должен обладать гибкостью и подстраиваться под изменения во внешней среде. Работа по формированию имиджа должна вестись различными средствами по каждому из каналов восприятия – визуальному, вербальному, событийному. Разработка собственного имиджа может базироваться на различных моделях. Одна из них Мастер – план, которая состоит из 4 частей:
создания фундамента; то есть формирование основы
создания внешнего имиджа;
создания внутреннего имиджа;
создания неосязаемого имиджа.
Так же имидж организации может различаться для многих групп общественности, так как желаемое поведение этих групп в отношении организации может отличаться.
По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:
— production (P)- производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
— administration (A)- администрирование (управляемость);
— entrepreneurship (E)- предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
— integration (I)- интеграция (объединение), использование командной работы .
Так же при формировании благоприятного корпоративного имиджа следует соблюдать ключевые элементы его формирования и соответствовать требованиям и факторам, которые позволяют усилить позитивные характеристики имиджа фирмы.
Одним ключевым из инструментов достижения стратегических целей и успешного развития предприятия является корпоративный имидж. Стратегическими являются цели, которые затрагивают основные стороны деятельности организации и ориентированы на перспективу. Для успешного развития любой компании на современном рынке, ей необходимо создать позитивный имидж, регулярно поддерживать и совершенствовать его.
Существуют различные требования и факторы, которые позволяют усилить позитивные характеристики имиджа фирмы. Например, такие как: требования к названию; требования к фирменному стилю; требования к оформлению интерьера офисного помещения; требования к персоналу и его корпоративной культуре.
С целью оценки и формирования позитивного корпоративного имиджа предприятия так же выделяют зеркальный имидж – представление руководства организации об его имидже.
Е. Н. Богданов и В. Г. Зазыкин выделили следующие условия и факторы, которые позволяют повысить положительные свойства имиджа компании:
Требования к названию:
Краткость
Не рекомендуется применять длинные и труднопроизносимые названия, так как они могут запутать потенциальных партнеров или клиентов и тем самым негативно воздействовать на их отношение к компании.
Звучность – насыщение звуками
Образность
Если названия образные, то они легко представляются и лучше запоминаются, особенно когда эти образы имеют прямое отношение к деятельности фирмы. С особой осторожностью необходимо подходить к использованию аббревиатур. Так как они могут быть не правильно расшифрованы и поняты потенциальными клиентами.
Название должно вызывать положительные эмоции и ассоциации
Так же имеется ещё ряд подходов к выбору названия организации: заимствование названия, использование символов, ритмическая основа произнесения, юмор.
Требования к фирменному стилю:
Большое воздействие на развитие внешнего имиджа фирмы проявляет разработанный фирменный стиль.
Фирменный стиль – это набор цветовых, графических, словесных элементов, которые обеспечивают смысловое и визуальное единство восприятия организации, ее внутреннего и внешнего оформления.
Фирменный стиль создаётся как целостность следующих основных элементов:
фирменной эмблемы;
фирменного шрифта;
фирменной цветовой гаммы;
слогана;
фирменного блока.
Выделяются так же, требования к оформлению интерьера офисного помещения. Оформление офиса представляет большую значимость в построении позитивного имиджа. В настоящее время для разработки интерьера офисного помещения привлекаются дизайнеры.
Из всего вышесказанного, следует сделать вывод, что необходимо стремиться к достижению гармоничного соответствия между внешним и внутренним имиджами организации, а это во многом зависит от существующих в ней отношений. Принято считать, что такого рода гармония достигается, когда сформированы корпоративные отношения. Таким образом, такие понятия как организационная культура и имидж организации тесно взаимосвязаны и необходимы каждому предприятию для успешной реализации стратегии развития.

1.3. Отличительные черты и особенности некоммерческих организаций, учитываемые при выборе стратегии развития

Согласно федеральному закону «О некоммерческих организациях от 12.01.1996 № 7-ФЗ»: «Некоммерческой организацией (НКО) является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками» .
НКО создаются для достижения социальных, благотворительных, образовательных, культурных, научных и управленческих целей, для охраны здоровья граждан, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан развития физической культуры и спорта, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Степень достижения целей НКО оценивается обществом и государственными органами.
Деятельности НКО четко регламентируется законами, особенно в финансовом отношении – они не могут передавать свои средства, выплачивать дивиденды частным лицам или организациям. Существует множество способов финансирования НКО, но чаще всего они финансируются из средств государства, с помощью участия в грантах, сами осуществляют предпринимательскую деятельность, прибыль от которой направляют на благотворительность, привлекают сторонних спонсоров, так называемых благотворителей — лиц, имеющих физический или юридический статус, которые оказывают бескорыстную добровольную помощь благотворительной организации. Помощь благотворителей может быть как денежной, так и выражаться в предоставлении услуг или выполнении каких-либо работ.
Стратегическое планирование в НКО требует большого количества интеллектуальных и творческих усилий, как и планирование в коммерческой компании. Нередко НКО работают с финансовыми ресурсами, сопоставимыми с активами крупных корпораций. Но большая зависимость НКО от государства и стейкхолдеров, интересы которых часто не совпадают, ограничивает НКО в принятии исключительно собственных решений по распределению средств.
Цели коммерческих и некоммерческих организаций различаются по масштабам и времени.

Таблица 6 — Сравнение целей коммерческих и некоммерческих организаций

Миссии НКО, в отличие от миссий коммерческих фирм, часто по форме напоминают договоры, а не будущие планы, реализация которых так же оказывается гораздо сложнее для НКО из-за зависимости от государства и стейкхолдеров.
Наиболее всего к деятельности некоммерческих организаций подходит теория стратегии внедрения Стейкхолдеров. В частности и к Автономной организации содействия социальной интеграции инвалидов “Доступ открыт”, рассматриваемой в данной выпускной квалификационной работе.
Стейкхолдеры – физические или юридические лица, заинтересованные в финансовых или любых других результатах деятельности компании, с которой они имеют различного рода отношения. Собственники компании, наёмные менеджеры, персонал компании (волонтеры, активисты, кураторы проектов) – это внутренние стейкхолдеры; покупатели или благополучатели, поставщики или подрядчики, государство, местное сообщество и общественные организации – внешние стейкхолдеры.
Предмет исследования данной теории – взаимодействие различных групп или индивидов, преследующих свои интересы, которые связаны с деятельностью фирмы. Теория стейкхолдеров выдвигает положение о том, что интересы всех сторон законны и равноправны, поскольку в ее основе лежит этика бизнеса. Так же соблюдение этических норм и интересов всех групп крайне важно в некоммерческом секторе.
Согласно данной концепции, высший менеджмент должен управлять компанией так, чтобы интересы всех стейкхолдеров не ущемлялись, сохранялся этический баланс.
Теорию по большому счету не интересует сама фирма, она оценивает только связанные с ней бизнес-процессы, их результаты и заинтересованные стороны – чаще всего это высшее руководство, поскольку именно они принимают решения и имеют связи с остальными группами и индивидами.
Теория стейкхолдеров направлена на получение ответов по следующим вопросам:
— кто является заинтересованными сторонами?
— что хотят заинтересованные стороны?
— как заинтересованные стороны добиваются своих интересов?
Ньюбоулд и Луффман разделяют стейкхолдеров на 4 главные категории:
— группы влияния, финансирующие предприятие (акционеры, кредиторы и другие);
— менеджеры, которые руководят предприятием;
— служащие, работающие на предприятии;
— экономические партнеры (поставщики, покупатели и другие экономические субъекты).
Поведение стейкхолдеров зависит от их интересов, которые относительно стабильны во времени. Различные представители этих групп влияния готовы прилагать усилия для давления на организацию, чтобы скорректировать ее поведение в соответствии с этими интересами.
Рассмотрим типичные интересы основных групп влияния и стратегии поведения фирмы при работе с ними, приведённые ниже в Таблице 7.

Таблица 7 — Типичные интересы основных групп влияния и стратегии поведения фирмы при работе с ними

Для практического внедрения теории стейкхолдеров используется 4 модели – модель Митчелла, модель Менделоу, балансовая модель и сетевая модель.
Модель Митчелла идентифицирует значимость заинтересованных сторон. «Для этого выбираются релевантные атрибуты или свойства, которыми они могут обладать и от которых зависит их значимость. Каждая группа или индивид оцениваются на предмет обладания этими атрибутами, в результате чего становится возможным отнести их к тому или иному классу значимости, элементы которого обладают (и не обладают) одинаковым набором атрибутов. Эти классы можно упорядочить в зависимости от важности соответствующего им набора атрибутов. Тогда значимость каждой заинтересованной стороны оценивается как значимость класса, в который она входит» . Митчелл предлагает три условно обозначенных атрибута: законность, власть, и срочность требований. Данные атрибуты могут изменяться со временем у всех стейкхолдеров.
В результате сочетаний трех атрибутов получается 7 групп:
— 3 группы обладают одним атрибутом – латентные;
— 3 группы обладают двумя атрибутами – ожидающие;
— 1 группа обладает тремя атрибутами – категорическая.

Рисунок 4 — Модель идентификации значимости заинтересованных сторон

Латентная группа – бездействующая группа (власть), контролируемая группа (законность), требующая группа (срочность). Из-за ограниченности времени и ресурсов, требуемых на отслеживание отношений со стейкхолдерами, руководство фирмы может ничего не предпринимать по отношению к тем группам, у кого имеется только один атрибут.
Ожидающая группа – доминирующая (власть и законность), опасная (срочность и власть), зависимая (срочность и законность) группы. Поскольку данные группы имеет по два атрибута, их значимость для организации возрастает, и руководство должно всегда отслеживать отношения и поведение этих заинтересованных сторон.
На категорической группе внимание менеджмента должно быть сконцентрировано всегда, поскольку она обладает и важность, и законностью, и срочностью.
Модель Менделоу позволяет расставить приоритеты среди заинтересованных сторон, оценив 2 показателя их влияния – уровень власти (способность влиять на организацию) и уровень интереса (желание влиять на организацию). На практике данная модель применима для определения влияния стейкхолдеров на постановку целей организации, а также для анализа возникновения потенциальных конфликтов среди всех заинтересованных сторон при постановке стратегических целей.
Формула влияния стейкхолдеров в модели Менделоу выглядит следующим образом:
Влияние заинтересованного лица = Власть * Интерес
Шкала влияния прорабатывается каждой отдельной организацией самостоятельно.
Так же как и модель Митчелла, модель Менделоу упорядочивает стейкхолдеров в порядке их влияния:
— чем выше степень интереса стейкхолдера в деятельности фирмы, тем больше он от неё зависит;
— чем выше степень влияния стейкхолдера, тем больше деятельность фирмы зависит от него. Очевидно, что интересы этой группы должны учитываться в первую очередь.
Балансовая модель ресурсных отношений строится на том, что все стейкхолдеры любой организации начинают отношения друг с другом с целью обмена ресурсами, ценными для них. В результате этих отношений возникает сеть.

Рисунок 5 — Сетевое представление взаимоотношений заинтересованных сторон
(А – организация,
А1+ — ресурсы, которые А получает от Б, ,
А1- — ресурсы, которые А предоставляет Б)

Наличие связи между элементами сети означает обмен ресурсами. Обмен ресурсами, вне зависимости от их типов, может быть трех видов:
1) ассиметричный в пользу организации – наиболее выгодный вариант для организации;
2) ассиметричный в ущерб организации – неприемлемый вариант, так как он не выгоден для организации, поскольку она отдает больше, чем получает;
3) эквивалентный – вариант, выгодный для сторон в равных условиях.
Наличие любого асимметричного обмена может вызвать конфликты организации со стейкхолдерами, поэтому система должна стремиться к эквивалентному обмену (балансу).
В сетевой модели , также позволяющей внедрять теорию стейкхолдеров на практике, отношения организации и всех ее стейкхолдеров, как и в балансовой модели, рассматриваются как сеть.
Из теории сетей известно, что положение элемента в сети описывается с помощью параметров плотности – характеристика всей сети, определяющая, насколько сильно она связана, и центральности элемента – характеристика элемента сети, отражающая его положение относительно других.
Центральность измеряется тремя показателями:
1) ранг – количество связей, которые соединяют один элемент с другими;
2) доступность – минимальное число связей от элемента до всех остальных;
3) промежуточность – возможность элемента быть посредником; частота, с которой элемент становится посредником между любыми двумя элементами.
Плотность сети влияет на потенциальную возможность манипулирования стейкхолдерами. Чем сильнее плотность, тем сильнее ограничены потоки ресурсов и тем большее влияние имеет элемент, способный контролировать их, и наоборот. Плотность сети напрямую зависит от центральности, поскольку чем сильнее стейкхолдер связан с другими и чем больше возможностей он имеет для посредничества, тем выше вероятность того, что потоки ресурсов будут проходить через него, что в свою очередь позволяет стейкхолдеру иметь компенсацию за транзит и большее количество информации.
На стадии оценки результатов деятельности персонала менеджмент организации осуществляет анализ достижений, их соответствие изначально поставленным целям, определяет, с помощью чего задачи были решены, что помешало их решить, что необходимо изменить в будущей деятельности, чтобы избежать ошибок.
Стратегия организации при использовании сетевой модели должна заключаться в установлении максимального количества связей со стейкхолдерами (элементами сети), а кроме того, в избегании большого количества посредников между организацией и прямыми стейкхолдерами.
Таким образом, предложенные выше 4 модели позволяют внедрять теорию стейкхолдеров на практике при разработке и реализации стратегических планов. Модель Митчелла и модель Менделоу акцентируют внимание организации на приоритезации стейкхолдеров, выявлении наиболее властных из них. Балансовая и сетевая модели говорят о важности грамотного распределения ресурсов между стейкхолдерами, с учетом их и своих интересов, а также о поддержке отношений определенного рода.

1 2