Стратегия развития организации на примере Автономной некоммерческой организации содействия социальной интеграции инвалидов “Доступ открыт”. Часть 2

1 2

---

2.  РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ АНО “ДОСТУП ОТКРЫТ”

 

2.1 Краткая характеристика и анализ основных результатов деятельности АНО “Доступ открыт”

 

Автономная некоммерческая организация содействия социальной интеграции инвалидов «Доступ Открыт» зарегистрирована 17 апреля 2015 г. регистратором управление федеральной налоговой службы по г. Москве. Руководитель организации: директор Мягков Александр Юрьевич. Юридический адрес АНО «Доступ Открыт» — 142172, город Москва, город Щербинка, улица Чапаева, дом 8, квартира 31.

Основным видом деятельности является «Предоставление социальных услуг без обеспечения проживания престарелым и инвалидам», зарегистрированы 2 дополнительных вида деятельности. Организации автономная некоммерческая организация содействия социальной интеграции инвалидов «Доступ открыт» присвоены ИНН 7751004450, ОГРН 1157700005374, ОКПО 45000115.

Миссией организации является:

Создание в России среды, в которой человек с инвалидностью будет иметь равные со всеми другими людьми возможности. Способствовать тому, чтобы в интеграции инвалидов наша страна встала в один ряд с другими цивилизованными странами мира.

Целью организации АНО “Доступ открыт” является:

— оказание помощи, предоставление услуг на безвозмездной или на льготной основе гражданам (включая инвалидов, малоимущих и иных социально незащищенных слоев населения) некоммерческим организациям;

— просвещение населения;

— максимальное включение инвалидов в социальную среду, включая обеспечение занятости населения;

— защита прав и свобод человека и гражданина;

— повышение уровня и качества жизни инвалидов, создание доступной и безбарьерной среды.

Ключевые направления:

— Реализация волонтерских проектов, направленных на помощь всем слабозащищённым слоям населения;

— Организация инклюзивных, образовательных, культурных и спортивных мероприятий;

— Защита прав людей с инвалидностью, оказание бесплатных юридических консультаций, представление их интересов в суде;

— Организация программ, развивающих личные качества и мотивацию;

— Популяризация идей добровольчества, благотворительности.

Для достижения данных целей реализуются следующие задачи:

• Организуются поездки на самые интересные культурно-развлекательные события, проходящие как в Москве, так и за ее пределами, а также устраиваются собственные мероприятия, например, встречи с известными артистами.
• Создан уникальный сервис: мобильное приложение и webсайт, на которых инвалиды смогут найти волонтеров, а возможно и настоящих верных друзей. Бесплатные билеты на различные концерты и другие культурные мероприятия. Также на сайте можно получить психологическую и юридическую консультации, узнать актуальные новости, касающиеся людей с инвалидностью, и многое другое.
• Проводятся образовательные курсы для молодых инвалидов востребованным профессиям, которые позволяют работать, не выходя из дома, и помогают в дальнейшем трудоустройстве. За плечами организации опыт создания успешной онлайн-школы интернет-маркетинга, после обучения в которой участники продолжают успешно работать по сей день.
• Оказывается помощь другим организациям в создании на их мероприятиях доступной среды и внесении в них интеграционную составляющую. При содействии организации проводятся праздники, в которых участвуют артисты с инвалидностью.

Создатели и многие активисты движения “Доступ открыт” имеют инвалидность, поэтому содействие социальной интеграции таких людей в общество является приоритетным направлением деятельности организации.

АНО “Доступ открыт” – это не стандартная организация инвалидов, это объединение людей, неравнодушных к судьбам других. Это содружество единомышленников, которые стремятся улучшить мир через добровольческую помощь окружающим. Уникальность организации состоит в том, что  она не делает различия между здоровыми людьми и людьми с ограниченными возможностями здоровья, объединяя тех и других на различных интересных мероприятиях и социальных проектах, помогает находить друзей, единомышленников, волонтеров, вместе делать жизнь лучше, заниматься волонтерством и благотворительностью, воплощать собственные проекты и мечты, ранее казавшиеся неосуществимыми.

Рассмотрим результаты деятельности АНО “Доступ открыт” и описание проектов организации в хронологическом порядке. Проекты «Доступ открыт»:

• 2012-2014 г.г. Провели ряд собственных выездных мероприятий и встречи с известными и любимыми артистами: Вячеславом Бутусовым, Фёдором Бондарчуком, Юрием Шевчуком, Ильей Чертом, Вадимом Самойловым (лидером бывшей группы “Агата Кристи”). Такие встречи стали для многих участников, не имеющих возможности выбираться самостоятельно куда-либо одним из самых ярких и значимых событий в жизни. А так же вдохновили организаторов на создание мобильного приложение по поиску волонтеров сопровождающих, интересных мероприятий и событий с доступной средой для маломобильных граждан и бесплатных билетов на концерты, выставки и другие культурно-развлекательные события.
• 2014 г. Осуществили свою мечту и мечту многих инвалидов – попасть на самый крупный в России музыкальный фестиваль «Нашествие», проходящий в Тверской области на территории открытого поля с проживанием в палаточном городке. Именно благодаря АНО “Доступ Открыт” организаторами фестиваля впервые была создана доступная среда для людей с ограниченными возможностями здоровья. Был построен отдельный палаточный городок и созданы комфортные условия для проживания с учётом особых потребностей людей с инвалидностью (отдельный высокий зрительский подиум с пандусом, отдельная охрана, электричество, освещение, туалеты и души). Именно тогда была сформирована первая команда волонтёров-сопровождающих. Выявлена острая проблема и необходимость людей с инвалидностью в сопровождающих и друзьях. Благодаря вкладу и работе активистов АНО “Доступ Открыт” Фестиваль “Нашествие” остаётся единственным пока в стране крупным мероприятием подобного формата с доступной средой и комфортными условиями проживания для людей с ограниченными возможностями здоровья и особыми потребностями. Ежегодно количество гостей фестиваля с различными формами инвалидности растёт. По настоящий день на протяжении 7 лет АНО “Доступ Открыт” является официальным партнёром “Нашего радио” и кураторами инвалидного городка с комфортными условиями проживания в экстремальных условиях фестиваля. 2014-2020 г.г.
• Весна 2015 г. Было принято решение переименовать проект “Доступ закрыт” в «Доступ открыт». Что дало более позитивный имидж организации, новые возможности для развития и энергию для роста единомышленников сообщества.
• Весна 2015 г. Организация приобрела статус юридического лица. Министерство юстиции РФ зарегистрировало новое юр. лицо: Автономная организация содействия социальной интеграции «Доступ открыт». Это было необходимо для написания официальных писем в различные инстанции, придало определенный вес и значимость. И ответственность.
• лето 2015 г. Создается уникальный сервис: мобильное приложение и web-сайт, на которых инвалиды смогут найти волонтеров и настоящих верных друзей. Также на сайте можно получать психологическую и юридическую консультации, узнавать актуальные новости, касающиеся людей с инвалидностью, получать бесплатные билеты на концерты любимых артистов и многое другое. Для реализации этого проекта прошла краудфанинговая кампания на сайте Planeta.ru по сбору средств на разработку программной части мобильного приложения. Вместо необходимых 250 000 руб. «Доступ открыт» удалось собрать 406 710 руб. Оставшаяся часть средств пошла на разработку и создание сайта организации и создания корпоративного имиджа: создание логотипа, фирменных цветов и фирменных бланков. Огромную роль в успехе этого проекта сыграла Софья Прокопчук – дизайнер мобильных приложений, ставшая впоследствии со-учредителем организации. Именно она принесла идею мобильного приложения, разработала дизайн, сделав этот проект темой своей выпускной дипломной работы. При этом делая этот проект на абсолютном энтузиазме, вдохновившись активной позицией и жизнелюбием участников сообщества “Доступ открыт”.
• лето 2015 г. Проведен первый в столице “Летний фестиваль волонтеров “Доступ открыт”, впоследствии переименованный в “Московский фестиваль волонтёров “Доступ открыт”. Мероприятие было организовано и проведено исключительно за счёт собственных средств и ресурсов. Цель этого фестиваля была поблагодарить тех, кто помогает другим, устроить им праздник в неформальной и дружеской атмосфере, популяризовать и масштабировать идею добровольчества и помощи другим в обществе, показать, что делать добрые дела просто, привлечь внимание населения к различным социальным проектам и познакомить лидеров благотворительных организаций и общественных проектов друг с другом. АНО “Доступ открыт” были первопроходцами в данном направлении. Только спустя два года государство и столичные власти стали развивать данное направление, объявили год волонтера, стали проводить фестивали добрых дел и создали проект “Душевная Москва”, став с одной стороны конкурентами и с другой сильными партнёрами для АНО “Доступ открыт”. Девизом фестиваля и откликами участников стала одна мысль “нужно объединяться и дружить”. Поэтому АНО “Доступ открыт” продолжает проводить ежегодные фестивали и старается находить точки соприкосновения с властями и сохранять пиетет по отношению к проектам и работе коллег из государственных и городских организаций.
• 2017 г. Написана и издана книга “Книга волонтёра. Доступ открыт”. О том, как быть с рождения практически неподвижным, и при этом жить активной жизнью, создать популярный среди молодежи с инвалидностью социальный проект, и почему люди из совершенно разных слоев общества становятся волонтерами. Содержит интервью с волонтерами, общественными деятелями, среди которых есть известные артисты. Книга полезна не только людям с инвалидностью, она полезна всем, кто не сталкивался с подобными проблемами, и при этом не может найти в себе силы жить активно и испытывать радость от каждого прожитого дня.
• 2017-2018 г.г. В 2017 г. новый проект АНО “Доступ открыт” “Инклюзивные клубы добровольцев” выиграл в конкурсе субсидий Комитета общественных связей г. Москвы. Инклюзивные клубы добровольцев – это пространство в формате клубов «по интересам», где люди с ограниченными возможностями здоровья вместе со здоровыми людьми реализуют добровольческие инициативы направленные на разностороннюю помощь окружающим. Победа в конкурсе позволила открыть клубы в 4-х административных округах столицы: ТиНАО, ЮЗАО, СЗАО, ЮВАО, которые работают на базе различных социальных учреждений. В течении летнего периода 2018 года представители клубов приняли участие в «Большом фестивале добровольцев» (парк «Сокольники»), в «Московском фестивале волонтёров» (сад «Эрмитаж»). На сегодняшний день проект продолжает работать самостоятельно без финансовой поддержки. Участники клубов объединяются по интересам, проводят бесплатные образовательно-просветительские и досуговые мероприятия, периодически помогают в качестве волонтёров как адресно, так и на районных и городских событиях. Благодаря созданию клубов, их участниками были созданы собственные уникальные проекты. 1. Проект клуба английского языка “Londinium”. Где каждый желающий может открыть для себя удивительный мир английской культуры, узнать азы английской грамматики, выучить много слов и научиться читать, писать и разговаривать на английском. Главная цель проекта – найти иностранных друзей и общаться с ними на английском языке: по скайпу, по переписке и даже встретиться с ними! 2. Проект курсов информационной безопасности с участием юристов и начальников правоохранительных в качестве спикеров. 3. Проект “Свободный микрофон” где каждый может выразить себя поделиться творчеством, получить свою “минуту славы”, пообщаться в дружеской и неформальной обстановке со здоровыми сверстниками и профессиональными музыкантами и писателями. Таким образом в очередной раз было доказано, что люди с инвалидностью готовы стать частью добровольческого движения нашей страны, если им дать эту возможность.
• 2019-2020гг. Успех и социальный эффект от реализации проекта с открытием 4х клубов вдохновил нас на открытие клубов в каждом округе столицы. Было открыто ещё 6 клубов в 6 округах. Итого 10 клубов. Сформирована команда координаторов клубов. В данный момент проект приостановлен из-за эпидемии коронавируса.
• 2020 г. Информационный Ютуб канал. Развивающийся проект, стремительно набирающий пользователей.

Так же АНО “Доступ открыт” ежегодно участвует в качестве соорганизаторов в проведении городского праздника “Масленица” в г.о. Щербинка г.Москвы, регулярно раздаёт бесплатные билеты на самые интересные развлекательные мероприятия г. Москвы, ежегодно проводится своя “Новогодняя Ёлка” с участием зёзд шоу-бизнеса и любимых артистов и множество других интеграционных и инклюзивных мероприятий.

Значимые результаты работы Автономной некоммерческой организации содействия социально интеграции инвалидов “Доступ открыт”:

• Постоянно пополняющиеся ряды добровольцев, включая добровольцев с инвалидностью;
• Нашли массу друзей, в том числе среди здоровых людей, поддерживающих проект.
• Участники организации, ранее даже не имеющие возможности выбираться из дома стали заниматься спортом, находить работу, издавать собственные книги, участвовать и побеждать в различных конкурсах. Например Анна Ильина после фестиваля “Нашествие” нашла друзей, которые мотивировали её и помогали посещать занятия по стрельбе из лука. Сейчас Аня принимает участие в мировых соревнованиях, ездит по миру, завоевывает золотые и серебряные медали. Сергей Ризин (травма позвоночника, инвалид колясочник), стеснялся выходить из дома и с кем либо общаться. После похода на концерт группы “ДДТ” получил предложение заняться баскетболом на колясках, стал капитаном сборной России по баскетболу на колясках, ездит по миру, получает награды. И таких примеров огромное множество.
• Улучшаются коммуникативные навыки благодаря социальной адаптации в дружеской и неформальной атмосфере всех мероприятий АНО “Доступ открыт”.
• Проекты организации становятся лауреатами премий главы г. Балашиха, губернатора Московской области, Общественной палаты РФ, мэра г. Москвы С.С.Собянина.
• Проходят образовательные программы обучающие профессиональным навыкам, позволяющим работать удаленно.

«Доступ открыт»  – некоммерческий проект, который держится на плечах энтузиастов. Большую часть своей деятельности АНО “Доступ открыт” осуществляет благодаря труду большой команды единомышленников и волонтеров, поддерживающую организацию и её проекты на протяжении многих лет, а так же за счёт собственных средств лидеров предприятия  и меценатов. Помощь может быть как финансовая, так и не материальная. Например, предоставление своих услуг профессионалами на безвозмездной основе, аренда дорогостоящего оборудование, предоставление бесплатных билетов, помощь в автосопровождении.

Начиная с 2017 г. некоторые проекты АНО “Доступ открыт” реализуются за счёт грантовой поддержки государства некоммерческого сектора, но такие инвестиции носят непостоянный характер.

Проведём краткий анализ финансового положения и эффективности деятельности Автономной некоммерческой организации содействия социальной интеграции инвалидов «Доступ открыт». Приведённый ниже пример выполнен за период 01.01.17–31.12.18 г.г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации за 2 года. Качественная оценка значений финансовых показателей АНО «Доступ открыт» проведена с учетом отраслевых особенностей некоммерческой деятельности организации. Данные приведены в таблице 1.

 

Таблица 1 —  Структура имущества и источники его формирования

 

 

Продолжение таблицы 1

 

* Без доходов будущих периодов, возникших в связи с безвозмездным получением имущества и государственной помощи, включенных в собственный капитал.

Активы по состоянию на 31.12.2018 характеризуются отсутствием внеоборотных средств при 100% текущих активов.

Структура активов организации в разрезе основных групп представлена ниже на диаграмме:

Рисунок 1 – Структура активов

На 31 декабря 2018 г. собственный капитал организации составил 39 тыс. руб., при этом на 31.12.2016 собственный капитал организации был меньше – 0 тыс. руб. (т.е. рост составил 39 тыс. руб.).
Таблица 2 —  Оценка стоимости чистых активов организации

Имеющаяся величина чистых активов положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Ниже на графике представлено изменение чистых активов и уставного капитала.

Рисунок 2 – Динамика чистых активов

Показатели финансового положения автономной некоммерческой организация содействия социальной интеграции инвалидов «Доступ открыт», имеющие исключительно хорошие значения:
● чистые активы превышают уставный капитал, при этом за весь рассматриваемый период наблюдалось увеличение чистых активов;
● абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств.
Положительно финансовое положение организации характеризует следующий показатель – коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности соответствует нормальному значению.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон деятельности АНО “Доступ открыт”.

Некоммерческий сектор активно развивается. Общественные организации привлекают частные пожертвования, более активно работают с гражданами и всё чаще встречаются в медиапрострастве. Под общественной организацией понимают добровольные объединения граждан, объединившихся в установленном законом порядке на основе общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей, для представления и защиты общих интересов и достижения иных не противоречащих закону целей.
По данным Росстата на конец 2019 года насчитывается 90787 некоммерческих организаций. Число зарегистрированных организаций только на конец 2019 года составило 7748 некоммерческий организаций. Существование и успешная деятельность подобных организаций напрямую зависит от того, насколько они признаны обществом и в какой степени аудитория доверяет той или иной организации. Это значит, что каждая НКО должна отличаться от других организаций, эффективно информировать свою аудиторию, привлекать внимание к проблеме и к своей деятельности, создавая имидж организации, успешно решающей поставленные задачи.
В связи с тем, что деятельность некоммерческих организаций, в частности благотворительных фондов, довольно специфична, то и разработка стратегии будет с учётом этих особенностей.
Для полноты данных необходимо провести анализ внутренней и внешней среды организации АНО “Доступ открыт”, а так же немалое внимание уделить организационной культуре. Исследования проведём на основе SWOT и STEP -анализа. Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о политических (P), экономических (E), социальных (S) и технологических (T) тенденциях в изменениях среды существования организаций и проведение PEST-анализа (см. табл. 3).

Таблица 3 — PEST- анализ факторов среды косвенного воздействия

В таблице представлены изменения, оказывающие влияние на АНО «Доступ Открыт» в долгосрочном периоде, а также обозначена мера их влияния.
Кроме этого, существуют возможные внешние события или перемены в будущем, негативно влияющие на деятельность компании и называемые внешними угрозами.
Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы заносятся в матрицу SWOT-анализа, изучаются и ранжируются, а затем определяется:
– соответствие реализуемой компанией стратегии ее внутренним ресурсам, а также рыночным возможностям и угрозам;
– наличие необходимых в будущем ресурсов для успешного реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли;
– вероятность сохранения сегодняшних сильных сторон организации в будущем и другие.
Далее необходимо выяснить, как именно могут повлиять на организацию угрозы и можно ли использовать благоприятные внешние возможности. Для этого строят SWOT-матрицу, сопоставляя сильные стороны компании с возможностями и угрозами (S — O, S — T) и слабые стороны с возможностями и угрозами (W — O, W — T). По каждому из данных сопоставлений следует делать вывод о том, как улучшить конкурентную позицию компании и избежать внешних угроз.
SWOT-матрица должна дать всестороннее описание состояния организации. Руководство компании должно знать ее сильные и слабые стороны, представлять внешние возможности и угрозы, а также должно быть в состоянии разработать стратегию, соответствующую реальному положению организации.
По результатам анализа было выделено пять факторов внешней среды АНО «Доступ Открыт», которые по мнению экспертов имеют наибольшее влияние. Факторы представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Факторы внешней среды АНО «Доступ Открыт».

По результатам анализа внутренней среды АНО “Доступ открыт”, можно выделить шесть факторов внутренней среды, которые имеют наибольшее влияние. Факторы представлены в таблице 5.

 

Таблица 5 —  Факторы внутренней среды АНО «Доступ Открыт»

Результаты анализа показали, что АНО «Доступ Открыт» имеет достаточно возможностей для развития, а также репутацию надежного партнёра среди бизнеса, властей и участников сообщества.
Однако, стоит отметить, что жители города, которые являются контактной аудиторией, мало знают о АНО «Доступ Открыт» из-за слабой информационной поддержки и неэффективной коммуникационной и PR стратегии.

2.3 Разработка стратегии развития АНО “Доступ открыт”, рекомендации и шаги по её выполнению.

Из рассмотренной в первой главе теоретической части данной выпускной работы, следует сделать вывод, что наиболее всего к деятельности Автономной некоммерческой организации содействия социальной интеграции инвалидов “Доступ открыт” подходит теория стратегии внедрения Стейкхолдеров. Стейкхолдеры – физические или юридические лица, заинтересованные в финансовых или любых других результатах деятельности компании, с которой они имеют различного рода отношения.
Согласно концепции данной теории, поведение стейкхолдеров зависит от их интересов. Чем больше заинтересованность стейкхолдеров в деятельности и развитии организации, тем больше их зависимость. Чем больше власти и влияния у стейкхолдеров, тем больше зависимость организации от стейкхолдеров. Для сохранения баланса важно грамотное распределения ресурсов между стейкхолдерами, с учетом их и своих интересов, а также поддержка отношений определенного рода.
Для наиболее успешного пути развития АНО “Доступ открыт” необходимо увеличить заинтересованность стейкхолдеров, уделять больше внимания взаимодействию с партнёрами и целевой аудиторией, учитывая ценности, интересы и потребности каждой из групп.
С момента создания АНО “Доступ открыт”успешно развивается благодаря вкладу и участию в её деятельности людей, которым нравятся идеи и проекты организации. Именно благодаря идеям и неформальному доброму имиджу, энтузиазму единомышленников реализовывались и развивались первые проекты, находились крупные спонсоры и партнёры. И только потом появилась государственная поддержка. Которая невозможна без готовых проектов и сложившегося имиджа.
Изучив работу организации АНО “Доступ Открыт” можно сделать выводы, что организация за небольшой срок деятельности смогла сформировать свои особенные имидж и организационную культуру, основанные на честных доверительных партнерских отношениях, прозрачному ведению отчетности по проектам и вовлечению в процесс развития организации и реализации её проектов всей команды. Таким образом каждый участник и партнер чувствует свою ценность и важность.
Благодаря созданию и ведению медиапространства организации (сайты, группы в социальных сетях, статьи и репортажи в СМИ, участие медийных личностей) — деятельность АНО “Доступ Открыт” доступна, открыта и видна многим пользователям, вызывает доверие и интерес к её деятельности.
Немаловажную роль играет и неформальная дружеская обстановка в форматах проведения как небольших мероприятий и проектов сообщества, так и крупных официальных городских проектов. Такой дружелюбный искренний стиль всегда находит отклик как у властей и представителей бизнеса, так и у самих участников сообщества.
Следует отметить и харизму лидера организации, несмотря на инвалидность 1 группы и полную обездвиженность, он постоянно развивает организацию, держит слово и лично участвует во всех процессах и принимает решения. Благодаря совокупности вышеперечисленных характеристик организации, АНО “Доступ открыт” смогло за несколько лет вырасти из небольшой группы в социальной сети “Вконтакте” в серьезную узнаваемую сильную организацию, удостоенную множества благодарностей и наград от властей местного самоуправления, руководителей различных как государственных, так и коммерческих организаций, в том числе и от мэра Москвы С.С.Собянина. Сформировать огромное сообщество вокруг себя, привлечь в команду профессионалов, которые оказывают поддержку на безвозмездной основе.
Согласно теории гуру менеджмента Ицхаку Адизесу у любой организации существует свой жизненный цикл. Считаю так же эту теорию немаловажной при выборе стратегических решений. Адизес выделил 10 стадий в своей модели жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рисунок 6 – Схема жизненного цикла организации И.Адизеса

На каждом жизненном этапе организация имеет свои характерные черты развития и риски. Их обязательно необходимо учитывать при формировании стратегии развития.
По всем характеристикам АНО “Доступ открыт” сейчас приходит стадию высокой активности (go-go).
На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность, продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя, развитие проектов компании приобретает необузданный темп роста и начинается процесс сильной диверсификации.
Любые возможности роста используются настолько стремительно, что в итоге приводит к принятию поспешных решений без точных расчетов и анализа. Так же начинают страдать коммуникации как внутри организации, так и с партнёрами. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить в надлежащем качестве с учетом имеющихся ресурсов.
На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы и ведутся грубо. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники привлекаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.
В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов.
На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.
Все вышеперечисленные проблемы довольно точно характеризуют текущее положение дел в Автономной некоммерческой организации содействия социальной интеграции “Доступ открыт”.
Стратегические рекомендации для успешного прохождения стадии высокой активности представлены в Таблице 8.

Таблица 8 — Проблемы и ошибки АНО “Доступ открыт” на стадии высокой активности по теории И.Адизеса и предлагаемые меры по их решению

Дополнительные рекомендации. Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании и высший менеджмент должны определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы, либо делегировать полномочия доверенным лицам по решению части задач. Необходимо постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за ходом реализации проектов.
Делегирование становится особо важным навыком в компании. Рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).
Такие шаги позволят АНО “Доступ открыт” успешно пройти стадию активного роста, избежать гибели организации из-за типичных ошибок управления и перейти в стадию процветания.
Можно предложить ряд следующих шагов, необходимых для совершенствования деятельности АНО «Доступ Открыт», направленные на повышение эффективности существующей стратегии, усиление ресурсов мощностей организации.
Рекомендуемые шаги и предложения по стратегическому развитию организации:
Шаг 1. Особое внимание АНО “Доступ открыт” необходимо уделять организационной культуре, командообразованию и мотивации активистов
— поздравлять с Днями рождения
— поддерживать отношения с партнерами
— создавать новые традиции и поддерживать их. Например, в организации уже существует традиция устраивать Новогоднюю Елку каждый год и проводить городскую Масленицу в г. Щербинка.
Шаг 2. Необходимо создать базы данных. Для рассылки информации с
данными пользователей, волонтеров и партнёров: общую и отдельные базы для каждого проекта. Чтобы были всегда под рукой, наглядны и ни про кого не забывать при реализации того или иного проекта.
Люди, поддерживающие деятельность АНО “Доступ открыт” и комьюнити вокруг организации это бесценный основной ресурс и актив. Например, Сергей Аркадьев — главный волонтер “Доступ открыт, руководитель движения “Автоволонтеры Москвы”, оказывающего помощь в передвижении и сопровождении тем, кто не может передвигаться самостоятельно и пользоваться общественным транспортом. Хотел помогать людям с инвалидностью посещать фестиваль “Нашествие”. Познакомился с нами в 2014 г. и с тех пор участвует в каждом мероприятии и проекте. И полностью взял на себя кураторство над проектом “Доступное Нашествие” и частично над “Фестивалем волонтеров”. Таких людей мало, но они есть. И хотели бы помогать, просто мы про них забываем и не берём во внимание.
Шаг 3. Был так же проведён аудит сайта Автономной некоммерческой
организации содействия социальной интеграции “Доступ открыт”. Обнаружена устаревшая информация, что говорит о небрежности ведения дел и недостатке внимания к мелким, но очень важным вещам для имиджа и репутации организации. Рекомендуется добавить логотипы новых партнеров, сделать истории успеха участников сообщества, обновить информацию по отчетности в МИНЮСТ, добавить благодарности, награды, грамоты и отзывы участников проектов.
Шаг 4. Нанять на работу специалиста по СММ, как минимум на безвозмездной основе для разработки СММ стратегии и аудита социальных сетей, рекомендаций по их ведению и продвижению.
Шаг 5. Теперь стоит отметить необходимые изменения во внутренней корпоративной культуре, очень важные для участников сообщества АНО «Доступ Открыт», так именно благодаря энтузиазму волонтёров и их безвозмездному труду организация существует и развивается. Особое внимание уделять благодарностям и поддержанию отношений со спонсорами, артистами и ключевыми стейкхолдерами. Благодарности спонсорам и партнерам, дополнительные вознаграждения волонтерам материальные и не материальные. Возможно сувениры, сделанные своими руками.
Шаг 6. В компании практически отсутствует процедура участия всей команды АНО “Доступ открыт” в принятии каких-либо управленческих решений. Быстрый темп роста заставил потерять эту традицию из-за большого количества стейкхолдеров с разными взглядами и интересами. Решения принимаются автономно или с участием непосредственно отвечающих лиц за тот или иной проект. Нужно выносить вопросы на общее обсуждение, внедрить практику мозговых штурмов и стратегических сессий.
Так же полезно с точки зрения SMM-маркетинга выносить обсуждение проектов в пространство сообщества, делать опросы, привлекать внимание к творческому процессу, делиться победами и поражениями. Это разогреет аудиторию, сделает медиаресурсы более живыми, интересными и интерактивными.
Шаг 7. Необходимо провести командообразующие мероприятия, например корпоративные досуговые мероприятия для кураторов проектов и координаторов клубов, самых активных волонтёров и активистов, с обязательным выделением персональной ценности и значимости, отличительных качеств и заслуг каждого человека.
Шаг 8. Необходимо провести SWOT анализ каждого проекта с участием оргсостава и активистов АНО “Доступ открыт”, продумать альтернативные источники привлечения средств и ресурсов. Например, сделать ярмарку работ участников сообщества на сайте, в социальных сетях, что будет способствовать пусть и небольшой, но прибыли и заработку. Проводить аукционы вещей известных артистов, музыкантов и актёров. Собранные средства направлять на нужды организации и её участников.
Шаг 9. Так как в основнов все лидеры организации и руководители проектов люди занятые и из-за огромной территории г. Москвы необходимо много тратить время на дорогу, то часто организационные встречи просто не происходят. Поэтому рекомендуется чаще применять дистанционные технологии скайп конференции и групповые звонки. Для мозгового штурма специально был разработан гугл-документ в виде таблицы для принятия решений с помощью метода 6 шляп. Каждый может вносить свои идеи предложения и анализировать их с учётом существующих ресурсов, тем что необходимо, возможностей, рисков и инноваций. Такой документ может являться хранителем идей и креативной базой для реализации проектов. Ссылка на документ:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1nbIzjBJuerhGzJgLzwq0Ix9QDI6m0r4DNjXEEdktLtY/edit#gid=1001939187
Шаг 10. Так же в организации практически не ведётся работа со спонсорами. Частные пожертвование носят непостоянный характер. Необходимо разработать партнёрское предложение для каждого проекта и работать с рассылкой писем в коммерческие организации. Привлекать средства за счёт собственных ресурсов:
— проводить ярмарки работ участников организации на сайте и других медиаресурсах организации
— устраивать аукционы, лотами в которых могут личные встречи со звёздами шоу-бизнеса или личные вещи известных артистов
Такой подход позволит избежать технологии сбора пожертвований, вызывающих у благотворителей отторжения из-за частого применения другими организациями. Кроме того, привлечёт финансовые средства для реализации задач проектов. Например премии для участников Фестиваля волонтёров и финансирование работы инклюзивных клубов добровольцев. А так же, вызовет дополнительный интерес и внимание целевой аудитории организации.
Все вышеперечисленные меры и шаги по реализации стратегии развития были высоко оценены и приняты директором АНО “Доступ открыт”. С 1 июня 2020 г. начали реализоваться организацией. На данный момент дано техническое задание дизайнеру по доработке сайта, создаётся база данных участников организации и проектов, нанят SMM специалист и пишется сценарий большого корпоративного мероприятия.
Если рассматривать долгосрочную перспективу развития организации, то существует очень много стратегий. Все зависит от целей, специфики деятельности и ресурсов организации. Для долгосрочных перспектив и выхода на международный уровень АНО “Доступ открыт” прекрасно подойдет альтернативная стратегия «Голубых Океанов». Стратегия голубого океана была придумана К. Чаном и Р. Моборном. В США даже работает институт Стратегии голубых океанов, отслеживая и изучая внедрение и применение данной стратегии предприятиями в различных сферах по всему миру.
Согласно теории данной стратегии сейчас организации АНО “Доступ открыт” находится в зоне Красного океана, где много конкурентов на рынке и идёт постоянная борьба за выживание. Такая среда токсична для деятельности в некоммерческом секторе. Основные силы уходят на решения силовых проблем с конкурентами и остаётся мало ресурсов на реализацию самих социальных проектов. Так же, стиль поведения организации и руководства становятся жёсткими и грубыми, что тоже неприемлемо.
Уникальность стратегии голубых океанов в том, что она предлагает не тратить силы и ресурсы на борьбу с конкурентами, а создать нечто совершенно новое, то, чего ещё не было.
Более того, для АНО «Доступ Открыт» эта стратегия работающая. Успех её был доказан неоднократно. Например стратегия голубых океанов была применена в таких проектах как мобильное приложение и Московский фестиваль волонтёров, было создано то, что еще не было, опираясь при этом на ценности и потребности аудитории.
Минус данной стратегии оказался в том, что она принесла успех продуктам только на первое время, пока спустя время проекты не были скопированы и не стали реализовываться другими организациями. В Голубой океан пришли конкуренты и он стал Красным. Для этого существует метод создания Голубых океанов внутри Красных. Продукт может быть производимым другими, но при этом иметь свои уникальность и неповторимость, вносить новые ценности. Яркий пример тому Цирк Дю Солей. Рынок традиционный цирка был переполнен, использование животных стало проблематичным из-за того что люди стали больше уделять внимание защите животных и природы. Cirque Du Soleil ввел инновацию в традиционный цирк и создали концептуально новое шоу, сделав его ориентированным на взрослую аудиторию, более театральным и зрелищным. Cirque Du Soleil уже много лет гастролирует и имеет не спадающий успех во всём мире.
Поэтому АНО “Доступ открыт” важно вносить инновации, держать ключевую линию уникальных ценностей и развивать свои проекты для новых целевых аудиторий или на новых территориях. Голубым океаном в красном для сообщества “Доступ Открыт” остаётся до сих пор главная концепция, что организация не делает различия между здоровыми людьми и людьми с инвалидностью. В то время как подобные организации и проекты сконцентрированы именно на людях с инвалидностью и их проблемах, в таких проектах отсутствует интеграция и неформальность. В последнее время организация стала отходить от выбранного курса из-за большого количества задач, нехватки ресурсов и партнёрства с государственными структурами, обретая формальный и классический характер ведения проектов. Нужно всеми возможному способы не терять и поддерживать неформальный формат, эмоциональную составляющую и внедрять инновации.
Если мыслить глобально и выходить за рамки существующих условий, согласно теории Голубых океанов, то АНО “Доступ открыт” можно предложить стратегию развития инклюзивного туристического масштабного проекта, благодаря которому организация сможет выйти на международный уровень. Все хотят посмотреть мир. Но для большинства людей с инвалидностью, которые привыкли сидеть дома, ограничены в передвижении, имею иждивенческий статус и мало социализированы возможность посмотреть мир и даже просто поехать в другую страну — это равноценно полёту в космос и станет значимым событием в их жизни. Подобных проектов на данный момент на территории России нет.
Предлагаемые шаги, необходимые для реализации международного инклюзивного туристического проекта:
1) Придумать и создать проект для возможности путешествовать инклюзивными группами.
2) Изучить подобные проекты в других странах, если такие существуют. Если да, перенять опыт и адаптировать под себя.
3) Найти единомышленников и друзей в других странах. Найти возможности приезжать друг к другу «по обмену». Это может быть грант, или государственные программы. Попробовать сотрудничать с посольствами.
4) Приглашать на Фестиваль волонтеров проекты и организации из других стран.
5) Создать первую группу, которая готова была бы совершить кругосветное путешествие. Найти частных спонсоров и запустить краудфандинговую кампанию.
6) Прописать бизнес план и план реализации проекта.

Благодаря предложенному проекту АНО «Доступ Открыт» сможет выйти из Красного океана конкуренции похожих проектов. Сделает новый инновационный шаг и расширит свои аудиторию и границы.
Таким образом, для АНО «Доступ Открыт» на основе теоретических данных и проведённой аналитической практической части были выявлены сильные и слабые стороны деятельности организации, проведён аудит проектов и предложенны новые пути развития, позволяющие улучшить текущее состояние и укрепить позиции. А так же предложен совершенно новый вектор деятельности, который позволит АНО «Доступ открыт» выйти на международный уровень и реализовать инновационный востребованный уникальный проект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной работе были решены следующие задачи: исследованы методы разработки стратегии развития, выполнен стратегический анализ деятельности организации АНО “Доступ открыт; разработана индивидуальная стратегия развития для объекта исследования на основе анализа деятельности организации с применением новейших методов и инструментов, найдены новые возможности и пути развития, повышен имидж организации на рынке некоммерческого сектора, повышена мотивация сотрудников и привлекательность для новых партнеров, сокращены ресурсные затраты и найдены альтернативные пути привлечения средств, увеличена привлекательность бренда компании, что в конечном итоге сделает развитие АНО «Доступ открыт» более динамичным и успешным.
Некоммерческие организации – важная составляющая часть жизни любого общества, поскольку они являются посредником между обществом и государством. Основная функция некоммерческих организаций (НКО) заключается в предоставлении равного количеств общественных благ каждому члену общества. Кроме того, зачастую государство передает НКО обязательства по оказанию социальных услуг.
Организации, осуществляющие образовательную, научную, здравоохранительную, социальную, правозащитную, благотворительную деятельность, позволяют как привлечь средства от частного сектора экономики на финансирование важнейших социальных проектов, так и организовать контроль за процессом и результатами этой деятельности непосредственно со стороны общества.
Некоммерческий сектор является одним из важнейших секторов экономики любой страны, особенности которого обуславливают необходимость детального и четкого подхода к его регулированию. Для гармоничного и результативного существования НКО в экономике используются методы стратегического менеджмента. В настоящее время они только начинают развиваться в некоммерческом секторе, поскольку позволяют не только выявить проблемы в работе и обозначить решения, но и спрогнозировать будущую ситуацию.
В основе стратегического управления любым предприятием лежит разработка стратегии, ее адаптация к особенностям компании и реализация. «Стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей» .
Наиболее сложным в стратегическом управлении НКО является процесс реализации стратегии, так как он зависит от множества факторов: заинтересованности и профессионализма персонала, государственного регулирования, недостаточности ресурсов, изменчивости правовой, экономической, социальной ситуации и много другого. В связи с этим встает проблема организационной поддержки реализации стратегии в НКО.
На стратегические планы организации влияют не только ее цели, текущие экономические показатели, внутренняя среда, но и внешняя. Под внешней средой понимаются все те организации или частные лица, с которыми в процессе деятельности компания контактирует – поставщики, покупатели, государственные органы, конкуренты и прочие – так называемые стейкхолдеры или заинтересованные стороны.
В современных развитых государствах, так же как и в России, заметна тенденция роста влияния НКО на принятие важных государственных решений и на формирование общественного мнения. С другой стороны, масштабы и сложность задач, которые должны решать организации некоммерческого, муниципального и государственного секторов, многократно возросли. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам реализации стратегий развития НКО.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамов, В.С. Стратегический менеджмент. В 2ч. Часть 1. Сущность и содержание: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.С. Абрамов, С.В. Абрамов; под ред. В.С. Абрамов. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 270 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007
3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. 142 с.
4. Балашов В. Система менеджмента на предприятии // Практический менеджмент. 2014. №3. С. 17-20
5. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. 197 с.
6. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В.Р. Веснин. — Москва: Проспект, 2015. — 186 с.
7. Видяпин В.И. Маркетинг: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2004. 1131 с.
8. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предпри-ятии: учебник. СПб.: Питер, 2015. 252 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Издательство Юрайт, 2018. 296 с.
10. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №6. С. 26-31
11. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: учеб. пособие. М.: Издательство Юрайт, 2015. 568 с.
12. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 290 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс
13. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие. М.: ЗАО. Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. 353 с.
14. Добробабенко Д.С. Фирменный стиль: принципы разработки, использования, оценки. M. 2016. – 128 с.
15. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник. М.: Мастерство, 2016. 254 с.
16. Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. СПб.: Питер, 2015. 285 с.
17. Жильцова О.Н. Интернет-маркетинг: учебник для академического бака-лавриата. М.: Издательство Юрайт, 2018. 301 с.
18. Забелин П.В. Основы стратегического управления: учебник. М.: Издательство Юрайт, 2015. 387 с.
19. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 375 с. — (Серия: акалавр. академический курс).
20. Иванова, И. А. Менеджмент: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 305 с. — (Серия: Бакалавр. Прикладной курс).
21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. М.: Новое знание, 2013. 488 с.
22. Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н. А. Казакова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 386 с. — (Серия: Магистр).
23. Кочеткова А. И. Антикризисное управление. Инструментарий: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2018. С.109.
24. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 2017. 217 с.
25. Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации: учеб. пособие. М.: КноРус, 2016. 184 с.
26. Леонтьев Д.А. От образа к имиджу: психосемантический брэндинг. Реклама и жизнь. М. 2015. – 169 c.
27. Лимитовский, М. А. Корпоративный финансовый менеджмент: учеб.-практ. пособие / М. А. Лимитовский, В. П. Паламарчук, Е. Н. Лобанова; отв. ред. Е. Н. Лобанова. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 990 с. — (Серия: Авторский учебник).
28. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Издательство Юрайт, 2019. С. 47.
29. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 507 с. – (Серия: Бакалавр. Базовый курс).
30. Лотовина А.В. Процесс управления имиджем // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XLVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 11(46). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/11(46).pdf (дата обращения: 30.05.2020)
31. Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры . М. : Издательство Юрайт, 2019. 284 с.
32. Мардас А. Н. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата . М. : Издательство Юрайт, 2018. С. 51.
33. Мардас, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева, И. Г. Кадиев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 176 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс).
34. Менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.]; под общ. ред. А. Л. Гапоненко. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 398 с. — (Серия: Бакалавр. Прикладной курс).
35. Отварухина Н.С. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2017. 336 c.
36. Отварухина, Н. С. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 427 с. — (Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс).
37. Панасюк А.Ю. Формирование имиджа: стратегия, психотехнологии, психотехники. М.: Омега – Л, 2011. – 266с.
38. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа: учебное пособие. М.: Аспект Пресс, 2012. – 223 с.
39. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: МИЭМП, 2009. – 280 с.
40. Попов В.Н., Касьянов В.С., Савченко И.П. Системный анализ в ме-неджменте: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2016. С.296.
41. Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учеб.-практич. пособие / С.А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 448 с. – Серия: Авторский учебник.
42. Розанова, Н. М. Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. М. Розанова. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 343 с. — (Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс).
43. Самаева Е.В., Эрдниева Э.В., Манджиев З.Д., Идатиев Н.Б., Самаева А.Д. Формирование имиджа организации как элемента маркетинговой стратегии // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2019. – № 4-1. – С. 151-156
44. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата/ М. Н. Сидоров – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 158 с. – (Серия: Бакалавр. Прикладной курс).
45. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: учебник. М.: ИН-ФРА-М, 2016. 378 с.
46. Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата / А. В. Тебекин. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 333 с. — (Серия: Бакалавр. Прикладной курс).
47. Томилова М.В. Модель имиджа организации. Маркетинг в России и за рубежом. М. 2015. – 511 с.
48. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М., ЮНИТИ, 2014. 576 с.
49. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособие для вузов. М.: ПРИОР, 2014. 287 с.
50. Ульяновский А.В. Технологии и формирование корпоративного имиджа для максимального роста бизнеса. M. 2012. – 199 с.
51. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебник. М.: Издательство Юрайт, 2015. 344 с.
52. Финансовый менеджмент: проблемы и решения в 2 т: учебник для бакалавриата и магистратуры / А. З. Бобылева [и др.]; под ред. А. З. Бобылевой. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2015. — 904 с. — (Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс).
53. Фролов Ю.В., Серышев Р.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры. М.: Издательство Юрайт, 2017. С. 8.
54. Фролов, Ю. В. Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / Ю. В. Фролов, Р. В. Серышев ; под ред. Ю. В. Фролова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 154 с. — (Серия: Университеты России).
55. Хотяшева, О. М. Инновационный менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. М. Хотяшева, М. А. Слесарев. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 326 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс).
56. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент: учебник для академического бакалавриата / М. Б. Шифрин. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 321 с. — (Серия: Университеты России).
57. Щепилова Г.Г. Реклама: учебник для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2018. 381 с.
58. Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. (Republished with a new introduction, 1998.)

---

1 2