Технологии мотивации персонала в современной компании. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

В современной практике управления персоналом применяются разнообразные системы стимулов, которые зависят от множества условий объективного характера (цена товаров и услуг, социальное страхование, экономическое и политическое положение в стране, уровень безработицы и т.п.), от более конкретных обстоятельств (психологический климат, возраст, квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты и т.п.).

Документация по менеджменту (книги, издания, статьи) не только содержат подробную оценку, но и также предлагают программу по разработке новых теорий.

Так развился партисипативный  (от англ. participant — участник) стимул мотивации персонала (участие в действиях, решениях, процессах). Концепция партисипативного управления предполагает привлечение сотрудников к управлению компанией. Она полагается на то, что если работник заинтересован участвовать в внутрифирменной деятельности и получать от этого труда удовлетворение, то его работа станет более качественной и производительной. Выделяют три степени участия:

• выдвижение предложений;
• выработка альтернативы;
• выбор окончательного решения.

При выдвижении предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию, так как она осуществляться   руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в компании постоянных или временных комиссий и комитентов, которые выполняют эту работу. Примеры – конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов:

1) научно-технического,

2) технико-экономического,

3) управленческого характера.

Советы выполняют следующие функции:

1) несение ответственности за координацию деятельности отделов;

2) ответственность за слияние деятельности подразделений;

3) определение политики (процедуры и правила) подчиненных им отделов;

Партисипативное управление позволяет связывать потребности, стимулы и мотивы сотрудников, которые работают в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении будет мотивировать работника к лучшему выполнению работы, это будет положительно влиять на производительность труда. Открывая сотруднику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в компании, партисипативное управление увеличивает эффективность своей работы.

В наше время существует большое количество разработок, которые детально рассматривают процессы, предметы, а также методы стимулирования. Например, в статье Верхоглазенко приводится вариант трудовой деятельности, который на взгляд автора, является оптимальной основой формирования мотивационно – стимулирующих условий по отношению к работнику (рис. 4).

 

Главный пункт в этой методике – гарантия доброжелательного отношения сотрудника к кругу личных обязательств. Самоопределение – это адекватное осознание, понимание и принятие сотрудником нормативных условий его деятельности в компании.

Все перечисленные теории можно применять в условиях современной экономики, но прежде нужно проанализировать особенности конкретных сотрудников, отделов, к которым будет применяться мотивация, и, исходя из этого, можно выбирать подходящий метод мотивации. Нужно учитывать, что структура потребностей в нашем обществе и основные факторы деятельности, в силу кризисного состояния общества имеют ряд особенностей, поэтому, прежде чем применять какие – либо методы мотивации, необходимо подстраиваться под характеристику трудового коллектива и под конкретную ситуацию.

1.2. Теории мотивации в управлении персоналом

Одним из важных факторов профессионально развития сотрудников являются самые разные условия труда, его стимулирование, оплата и содержание. Сотрудник будет заинтересован в своем профессиональном развитии, когда будет уверен, что данный труд будет отвечать его интересам, способствовать удовлетворению максимального количества его потребностей и оплачиваться в соответствии с его усилиями.

В современной практике применяют достаточно разнообразные системы стимуляции, которые зависят как от частных обстоятельств (возраст сотрудников, квалификационный уровень, психологический климат, человеческие черты и т.п.), так и от множества условий объективного характера.

В кадровом менеджменте должно постоянно проводиться развитие и исследование различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых систем и методов организации стимулирования.

В современной литературе сегодня преобладает много разработок, которые детально рассматривают методы, процессы и предметы стимулирования. Так, например, в статье Верхоглазенко В. приводится один из вариантов позиционности, формирующий  основу мотивационно — стимулирующих условий по отношению к сотрудникам.

Ключевой пункт в данной методике – обеспечение хорошего отношения (позитивного) сотрудника к области своих обязанностей, а также к предлагаемым «правилам игры», для этого необходимо поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение – это адекватное понимание, а также осознанное принятие сотрудником нормативных условий его труда и жизни в компании.

По мнению специалистов, в современных условиях необходимо уделять важное внимание такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация (в наши дни данный фактор используют нечасто). Это приводит к негативным последствиям, которые препятствуют эффективной работе персонала.

К сожалению, не существует универсальных моделей стимулирования персонала. Совершенство механизмов стимулирования персонала компании достигается методами  согласование интересов всех участников организационной системы в условиях, регламентирующих деятельность субъектов законодательства, морально – этическими нормами, а также другими факторами местного значения.

Математические модели стимулирования изучаются в рамках разделов управления социально – экономическими системами: это теория контактов, активных систем, теория иерархических игр и др. Необходимость использования моделей обусловлена невозможностью проведения на социально – экономических системах натурного эксперимента, сложностью проведения. При использовании данной модели в ряде случаев приводится возможность оценки эффективности разных механизмов управления и воздействия, проведение игрового исследования, а также обучение персонала.

Более известными и изученными формальными моделями считаются модели базовых систем стимулирования (элементарных систем), из которых могут быть построены более сложные структуры. Для них устанавливают соответствия с реальными системами и формами оплаты труда, которые используются на практике.

Полученные данные позволяют получить оптимальные решения локального характера, это удовлетворяет стремление центра к получению значительных внутренних финансовых резервов, которые способны обеспечить саморазвитие всей экономической системы компании.

Необходимо решать макрозадачи стимулирования, которые охватывают социально – экономические системы в целом, опираются на многомодельность, методологию структурной устойчивости.

В зависимости от особенностей функционирования компаний необходимо осуществлять нахождение решений в рамках тех или иных теоретико – игровых моделей: матричной структуры или с распределенным контролем (при наличии нескольких центров, осуществляющих руководство агентами), с коалиционным взаимодействием участников, многоуровневых иерархических, динамических (многократным принятием решений участниками организационной системы) и др.

Проблемы мотивации изначально исследовалась специалистами в р составе. В – первых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для руководителей высшего звена значительна. Во – вторых, труд руководителей практически невозможно нормировать. В – третьих, можно предположить, что от эффективности мотивирования то – менеджеров в целом зависит их результативность. Труд рядовых исполнителей регулируется разными регламентами, начиная от нормы выработки для сотрудника и заканчивая должностной инструкцией для рабочих. Поэтому меньшее значение имеет, то насколько не мотивирован и мотивирован работник. У руководства есть свое представление о том, сколько необходимо платить сотруднику, то есть всегда работает схема «за норму труда – норма оплаты». Эта норма труда легко рассчитывается. Для руководителей высокого уровня труд нормировать невозможно, именно поэтому управление ими осуществляется только через стимулирование и мотивацию.

В большинстве российских организациях занимаются внедрением и разработкой разных систем мотивирования персонала. Но, тем не менее, всегда существуют проблемы в том, что не совсем понятно, как стимулировать сотрудников к трудовым подвигам.

Необходимо задуматься о решении проблем мотивации персонала, если:

• сотрудники говорят о недостатке самостоятельности в своей работе;
• работники оценивают свою работу как не значительную для организации;
• у сотрудников присутствует выраженная неудовлетворенность заработной платой и карьерным ростом;
• в работе других специалистов есть нагрузка, и, как следствие большой удельный вес неформальных перекуров, чаепитий, разговоров и т.д.
• присутствие нечетких требований со стороны руководства подразделения или компании.

Материальная мотивация – на первый взгляд, незамысловатая модель мотивирования персонала. При использовании данной модели в нужных руках, она может произвести хороший эффект. Существуют следующие способы использования модели материальной мотивации:

• Увеличение должностного оклада. Если сотрудник отработал в организации достаточно долго (не меньше одного года), то он может рассчитывать на увеличение заработной платы. Он уверен, что его лояльное отношение к руководству и его заслуги должны быть вознаграждены.
• Разовые выплаты денежных премий по полугодиям. Если сотрудник хорошо отработал в течение полугода, его необходимо похвалить. Сотрудник должен воспринимать это, как компенсацию за его справедливые труды. Более молодые рабочие, которые пока не заслужили подобных поощрений, будут тянуться за старшими сотрудниками, желая похвалы.
• Денежные поощрения по итогам года. Данный способ достаточно хитрый, потому что руководитель мотивирует работников плодотворно и хорошо работать весь год, и возрастает вероятность того, что сотрудник проработает в компании весь год (даже, если сотрудника что – то не устраивает).
• Увеличение размера премий в зависимости от итоговых показателей. Данный способ всегда мотивирует сотрудники достигать более высоких результатов, что приводит к процветанию и развитию компании.
• Повышение отчислений в пенсионный фонд работника. Вызывает преданность, лояльность и желание смотреть на сторону.

Должностной и профессиональный рост в модели мотивации реализуется следующими образами:

• направление на учебу;
• повышение классности, категории (1,2,3 класс; 1,2,3 категория);
• направление на целевые курсы;
• рекомендации в магистратуру, аспирантуру;
• рекомендации по избранию в руководящие органы управления организации;
• рекомендации для продвижения по службе;
• рекомендации по повышению должности в организации.

Моральные стимулы в моделях мотивации могут обеспечиваться:

• за счет награждения дипломом или грамотой за профессиональное мастерство (мужество, личные качества, выдержку);
• за счет организации поездок в заграничные командировки;
• за счет награждения знаками отличия: лучший маркетолог, лучший бухгалтер и т.п.)

Из моделей мотивации выделяют социально – натуральные мотиваторы:

• выделение льготных кредитов;
• предоставление отсрочек платежей (за определенный период);
• выделение сотрудникам за заработную плату товаров, производимых компанией;
• покупка для сотрудников продукции широкого спроса других компаний;
• выделение и строительство в пользование сотрудников на бесплатной основе гаражей, дач (или с частичной оплатой).

Социальные мотиваторы включают в себя:

• льготное питание у компании;
• бесплатное пользование детскими садами;
• оплата транспортных расходов;
• бесплатное медицинское обслуживание;
• льготное пользование спортивными сооружениями;
• повышение квалификации за счет организации;
• досрочный выход на пенсию за счет организации;
• покупка для сотрудников жилья;
• материальные гарантии по безработицы;
• скидки на покупку продукции;
• выделение беспроцентных кредитов.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что наличие большого количества мотиваций, которые дополняют друг друга, свидетельствуют о сложной мотивационной природе человека, которая во многом не изучена до конца.

При рассмотрении теоретических моделей мотивации в первой главе, можно сделать вывод, что, несмотря на различие всех концепций, они имеют нечто общее в своей основе, это отражается определенной общностью в мотивации сотрудника к действиям. В процессуальных теориях говорится о выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей и распределении усилий работников.

Делая вывод, можно отметить, что мотивация напрямую влияют на конечные результаты работы. Не важно, какие факторы мотивации используются, главное, чтобы их комбинация была правильной. И нужно отметить то, что может мотивировать сотрудника сегодня, завтра уже перестает привлекать, потому что становится привычным для человека.

В зарубежном опыте стимулирования развития персонала предполагает целую системы сопровождения карьеры работника, которая начинается с приема на работу и до увольнения. Данный подход позволяет сотруднику видеть все перспективы работы, это дает уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Первоочередная задача для руководителей сейчас – найти факторы, в которых нуждается сотрудник. Нужно сформировать конкретные задачи, цели, выявить ценности, кто, чем хочет заниматься, а кто нет.

Можно рассмотреть несколько методов немонетарной мотивации, которые использовались в нашей стране в недалеком прошлом, но хорошо всем известны: вручение ценных подарков, присвоение званий («Ударник труда»), награждение грамотами, вручении памятных сувениров и прочее.

Самым привычным и простым способом немонетарной мотивации является составление для персонала социального пакета, в который обычно входят: бесплатное питание, страховка, карточка на проезд на общественном транспорте, регулярное посещение бассейна, спортивного зала и прочее. Хорошим действенным способом может оказаться повышение статуса нескольких или одного служащих.

Фактор «прозрачности» учреждения играет одну из главных ролей в повышении эффективности работы компании. Чем лучше сотрудники ознакомлены со стратегией своей фирмы, чем больше они информированы о состоянии дел в компании, тем с большей самоотдачей выполняют возложенные на них обязанности. Существует большое количество способов немонетарного стимулирования персонала:

• поздравление персона с днем рождения, вручение подарков;
• слова благодарности;
• организация образовательных процессов;
• организация и проведение спортивных соревнований;
• организация кооперативов с учетом пожелания сотрудников;
• профадаптация новых сотрудников и т.д.

В последние годы заметно возрастает роль социальных выплат и льгот как части совокупного дохода работников. Специалисты отмечают, что выплаты и льготы переслали носить дополнительный, временный характер. Они превратились в жизненную потребность, как работников, так и их семей. Спектр льгот, который предоставляется сотрудникам, довольно широк:

• оплата отпусков;
• оплата праздничных дней;
• оплата времени на перерыв и отдых;
• оплата больничных листов;
• медицинское страхование в организации;
• оплата времени на обед;
• дополнительное пенсионное страхование в компании;
• участие в распределении прибыли;
• покупка сотрудниками акций;
• помощь в профподготовке, переподготовке и в повешении образования;
• предоставление в пользование сотрудников объектов развлечений и отдыха.

Развитие социальных выплат и систем, привели к возникновению новых разновидностей социальных выплат и льгот, их называют — гибкие льготы (или гибкие планы по выплатам и льготам). Их суть заключается в том, что более широкий набор выплат и льгот позволяет сотрудникам решать какие льготы их больше устраивают в конкретный момент.

Объединение оплаченных дней отпусков и больничных должны (банк отпусков) должны стать более масштабными. Когда сотруднику необходимо взять один  или несколько дней отпуска, он может использовать запас  из банка отпусков или взять их обмен на другие льготы, либо в число будущих отпусков.

Выплаты и льготы социального пакета не отражаются в платежных документах (ведомостях), но значительно влияют на уровень доходов сотрудников. Они служат социальной защитой работников, позволяю компаниям завлекать и привлекать квалифицированных сотрудников, а также помогают развитию духа лояльности к фирме.

Организации также должны разрабатывать компенсационные пакеты: льготные или бесплатные обеды для сотрудников, аренда бассейна, спортзала, сауны, медицинская страховка персонала, учеба за счет компании.

В заключении можно сделать вывод,  что одним из главных элементов управления персоналом является мотивация – это побуждение к эффективной деятельности человека, работающего в компании, ради достижения поставленных задач и целей. Мотивация включают в себя моральное и экономическое стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала сотрудников, их саморазвития. В общем виде процесс мотивации включает в себя: формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей, установление неудовлетворенных потребностей сотрудников.

 

Глава 2. Анализ мотивационного механизма в «7ЦВЕТОВ» 

2.1. Характеристика компании ООО «7ЦВЕТОВ»

Общество с ограниченной ответственностью «7ЦВЕТОВ», именуемое в дальнейшем «Общество», является коммерческой организацией, которое созданной Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации.

Полное название Общества на русском языке –  Общество с ограниченной ответственностью «7ЦВЕТОВ».

Сокращенное название Общества на русском языке –  ООО «7ЦВЕТОВ».

Полное название Общества на английском языке 7FLOWERS.

Юридический адрес Общества – 121351, г. Москва, ул. Молодогвардейская, д. 61, стр. 16

Свидетельство о регистрации юридического лица ОГРН 1097746763730 от 2010 г.

Общество имеет филиалы, расположенные по следующим адресам:

1) г. Санкт – Петербург по адресу – 196158, г, Московское шоссе, д.25, к.1, литера B;

2) г. Новороссийск по адресу – 630119, ул. Петухова, 79.

Цель деятельности Общества – получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности.

Уставный капитал Общества составляет 10000000 (один миллиард) рублей. Уставный капитал Общества разделен на 10000 (сто тысяч).

Компания 7ЦВЕТОВ эффективно развивается с 2010 года, и поэтому сегодня это ведущий российский посредник горшечных растений, срезанных цветов, растений для открытого грунта, семян, цветочных луковиц, а также газонных трав.

Компания занимается импортом:

• срезанных цветов (из Японии, Эквадора, Израиля, Колумбии, Италии, Кении, Франции);
• комнатных растений из Голландии;
• цветочных луковиц из Голландии;
• растений открытого грунта (из Германии, Китая, Италии, Дании, Голландии, Польши);
• семена газонных трав из Дании, США.

Клиенты – это более 10 000 компаний по всей России: региональные дистрибьюторы цветов и растений, флористические студии и бюро ландшафтного дизайна и декора магазины цветов, садовые центры тепличные комплексы, крупные розничные сети (ОБИ, АШАН, КАСТОРАМА, ЛМ, МЕТРО, ЛЕНТА, ИКЕА, ТАНДЕР, ДИКСИ и др.).

Ключевые компетенции Общества:

• большой ассортимент растений цветов и в C&C;
• региональные доставки и продажа по всей России;
• эффективная логистика и надежность поставок;
• исключительное сочетание востребованной продукции по выгодным ценам.

Принципы работы ООО «7ЦВЕТОВ» –  поставка только качественной продукции, обеспечение удобного и дружелюбного сервиса для клиента в любой точке России, предоставление сотрудникам условия для работы, карьерного роста и самореализации. Общество стремится предоставить своим клиентам уникальный сервис и лучшее соотношение ассортимента, цены и качества. Поэтому компания 7ЦВЕТОВ на постоянной основе проводит тендеры на поставку товара по всему ассортименту на условиях договора комиссии, оказание логистических услуг, которые востребованы на флористических рынках.

Организационная структура ООО «7ЦВЕТОВ» –  линейно – функциональная. В данной структуре сочетаются преимущества функциональной и линейной структуры, но доминирующими остаются командные (вертикальные) связи такого типа как «руководитель – подчиненный». Звенья функционального управления лишены административной власти в отношении нижестоящих руководителей и исполнителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют только функциональное руководство нижестоящими функциональной службой. Линейно – функциональная система обеспечивает кооперации труда, форму разделения в управлении, при котором принимаются решения и управляющие воздействия, которые осуществляются линейными руководители, а функциональные информируют и разрабатывают проекты решений.

2.2. Анализ методов и форм мотивации персонала, применяемых в ООО «7ЦВЕТОВ»

Цель анализа существующей системы мотивации сотрудников — это целенаправленные меры изменения положения к лучшему, выявление недостатков. Полученные в результате анализа данные, должны дать представления о том, как сотрудники чувствуют на себе действие данных систем,  соответствует она их ожиданиям или нет.

В компании ООО «7ЦВЕТОВ» труд особо не стимулируется, кроме получения премии и бонусов, которые зависят от процента продаж полученной компанией, а прибыль зависит от оборота и количества клиентов.

Важным стимулом в ООО «7ЦВЕТОВ» является организация труда. Кабинеты менеджеров, бухгалтерии, финансистов, юристов, кадров оснащены современной офисной мебелью, необходимыми устройствами   и отвечают всем современным требованиям. Создаются все необходимые условия для сотрудников: компьютеризованность рабочих мест, оснащение локальной телефонной сетью, установлены кондиционеры. Все условия выполняются для того, чтобы работа сотрудников была привлекательной и не обременительной. Но к сожалению, этого же нельзя сказать об условиях труда для рабочих (кладовщиков, упаковщиков): место, где сотрудники переодеваются, отдыхают и обедают это аварийное помещения, без воды. Посмотрев на эти условия, сразу возникает предположение, что руководитель опирается  на денежное вознаграждение, не оценивая, что не только денежно поощрение мотивирует сотрудников, но и правильно организованный комплекс мотивации может заинтересовать и подтолкнуть весь коллектив на достижение высоких результатов.

Для оценки уровня групповой мотивации на разных уровнях управления в компании был проведен тест. Всего опросили 33 человека: это 4 – бухгалтера, 3 –  логиста, 6  –  менеджеров и 20 – кладовщиков. Тест составлен по типу семантического дифференциала.  Его можно использовать для индивидуального пользования, для коллективной оценки факторов, которые относятся к формированию обще групповой мотивации. Сотруднику предложили тест, который содержит 25 факторов (как положительных, так и отрицательных). Рядом с каждым пунктом опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 10, который необходимо оценить и обвести кружок

После проверки результата тестирования был получен средний результат оценок –  83 балла.

Оценка результатов следующая:

25 –  48 баллов  –  группа отрицательно мотивирована;

49 –  74 баллов  –  группа слабо мотивирована;

75 –  125 баллов  –  группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126 –  151 баллов  –  группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152 –  175 баллов  –  группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Исходя из этих данных, можно сделать вывод, что группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. Необходимо выделить тот факт, что во многом средний бал низкий (всего 83 балла) из — за сотрудников склада (кладовщики), которые составляют основную массу среди работников. Если изучить данные бухгалтеров, менеджеров, логистов то их групповая мотивация намного выше – 129 баллов, что означает, группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.

Для того, чтобы выяснить какие факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, необходимо провести следующее задание. Оно поможет понять, почему в предыдущем тесте рабочие набрали такой плохой балл (это означает, что рабочие склада недостаточно мотивированы на достижение положительных результатов)

В следующем задании для сотрудников компании предложили возможность выбрать 3 фактора, которые лично значимых для них в данный момент времени: возможность продвижения по карьерной лестнице;

• гибкий график работы;
• денежная мотивация;
• психологическая атмосфера в отделе;
• конкурентоспособность компании;
• уважение со стороны начальства;
• комфорт, условия труда;
• интересная работа.

Таблица 1. Результаты проведенного опроса

 

Большинство опрошенных выбравших денежную мотивацию,  комфорт, условия труда  это сотрудники склада (кладовщики, упаковщики, охранники). Сотрудники более высокой должности, такие как менеджер, работники финансового отдела выбирают «возможность продвижения по карьерной лестнице», затем материальное вознаграждение.

Результат тестирования показал, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых работников это комфорт, условия туда, финансовые вознаграждения. Для сотрудников более высокой должности это возможность карьерного роста, психологическая атмосфера в отделе.

В итоге, можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен индивидуальных подход. Для определения уровня каждого сотрудника можно провести тест.

В компании очень высокий уровень текучести кадров. Это обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.)  – «активная» текучесть. Следующий вид — это неудовлетворенность компании данным сотрудником – пассивная текучесть, (недисциплинированность сотрудниками, систематическим невыполнение обязанностей без уважительных причин, опоздания, появление на работе в нетрезвом состоянии и т.д.)

Таблица 2 показывает, сколько сотрудников и по какой причине было уволено из организации за последние 21 года (2014 г – 2015 г).

Таблица 2. Уволенные сотрудники из организации за период с 2014 по 2015 год

 

Из таблицы 2 стоит отметить, что почти все сотрудники, уволенные из организации за 2 года, ушли по собственному желанию и все они сотрудники склада. Это означает, что условия, созданные руководителем для сотрудников, не удовлетворяют их потребности.

Для расчета текучести кадров и сравнения ее по годам можно воспользоваться следующей формулой:

Кт = Рв / р * 100, где

Кт  –  коэффициент текучести;

Рв  –  численность сотрудников, уволенных по причине текучести;

Р – среднесписочная численность работающих;

За 2014 год Кт – 7 / 32 * 100 = 21,8

За 2015 год Кт – 11 / 36 * 100 = 30,5

Таким образом, исходя из этих расчетов, мы видим, что по сравнению с 2014 годом в 2015 году коэффициент текучести сильно увеличился. Руководителя должен задуматься, какие действия необходимы для изменения положение в лучшую сторону и снижения уровня текучести кадров, а иначе компания понесет большие потери, которые будут связаны с:

– оформлением увольнения и приема сотрудников;

– дополнительными затратами на отбор подготовку персонала;

– оплатой сверхурочных работ сотруднику, который временно заменяет уволенного сотрудника.

В ходе исследований проблем влияния стимулирующей функции заработной платы и условий труда на процесс мотивации был проведен анкетный опрос с целью выяснения их влияния на их мотивацию.

В опросе участвовали 4 руководителя, 20 работников склада и 9 служащих.

По возрастной категории сотрудники компании разделились на: от 19 до 23 лет – 8 человек, от24 до 28 лет – 15, от29 до 33 – 8, от 34 и выше 2 человека.

Из анализа выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент являются материальные потребности. Также выяснилось, что в основном заработная плата не устраивает сотрудников 18 человек (54,5%), служащих 5 человек (15%) человек, заработная плата, руководителей устраивает.

Необходимо выделить, что заработная плата рабочих и служащих не зависит от количества проделанной работы, в отличие от менеджеров у которых заработная плата зависит от процента продаж. Из этого можно сформировать вывод, что для рабочих и служащих заработная плата не является стимулирующим фактором. У большинства работников заработная плата удовлетворяет половину их реальной потребности в деньгах.

На вопрос устраивает ли Вас условия труда, ответы распределились так: – 17(51,5%) сотрудников склада ответили, что их не устраивают условия труда и всего два человека из числа служащих ответили, что их также не устраивают условия труда. Среди руководителей, все довольны условиями труда, которые созданы для их работы.

На вопрос насколько справедливо оценивается Ваш труд, 8(24%) сотрудников ответили, что их труд оценивается справедливо, 10(30%) сотрудников ответили, что не совсем справедливо и, наконец, 15(45%) сотрудников ответили, что их труд оценивается не справедливо.

Очень важно обратить внимание на то, что на вопрос: совпадает ли призвание сотрудника с занимаемой им должностью? Оказалось, что 25(75%) сотрудников занимаются не тем, чем бы им хотелось заниматься. То есть, работа в данной компании для них является вынужденной, так как они здесь работают от безысходности, потому их здесь держит только возможность получать заработную плату, именно поэтому для них главный мотив – заработная плата.

И, наконец, на самый главный вопрос: что побудило бы Вас работать лучше? большинство ответили:

– увеличение заработной платы – 25(75%) сотрудников;

– улучшение условия труда – 17(51,5%) сотрудников;

– более уважительное отношение со стороны руководителя – 8(24%) сотрудников.

Данные показывают, что на мотивацию труда сотрудников в большей части влияет высокая заработная плата и хорошие условия труда, отношение стороны руководства не так важно.

Также нужно отметить важный фактор стимулирования – моральное стимулирование. К моральным методам стимулирования относят признание, которое бывает публичным или личным (помещение фотографии на доску почета, объявление благодарности со стороны генерального директора). На данном предприятии используется такое моральное стимулирование как доска почета.

В системе мотивации персонала в ООО «7ЦВЕТОВ» заработная плата полностью не выполняет свою стимулирующую функцию, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Анализ показал, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для сотрудников склада это финансовые вознаграждения, комфорт, условия труда. Для служащих это психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководителя, продвижение по карьерной лестнице. В итоге можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен индивидуальный подход.

Таким образом, можно сделать вывод что, управление персоналом в компании ООО «7ЦВЕТОВ» осуществляется с помощью сочетания социально – психологических, административных, экономических методов стимулирования. Основная система стимулирования сотрудников формируется использованием организационно – технических методов, которые налаживают построение системы управления эффективностью труда.

В заключение главы 2 можно сказать, что ООО «7ЦВЕТОВ» эффективно используются социально – психологические методы, они осуществляют нематериальное стимулирование, создают тем самым чувством принадлежности к организации и благоприятный психологический климат в коллективе всей компании.

Использование экономических методов  в компании существуют резервы усовершенствования процесса управления персоналом за счет использования новых форм оплаты труда, участие сотрудников в прибыли компании, участие в управлении организаций.

---

Страницы:   1   2   3   4