Технологии мотивации персонала в современной компании. Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

Глава 3. Пути повышения трудовой мотивации персонала

3.1 Зависимость мотивационных средств и инструментов от типа работника

Мотивация всегда тесно связана с проблемами управления персоналом. Освоив современные модели мотивации, руководитель организации может значительно повысить свои возможности в привлечении обеспеченного, образованного работника сегодняшнего дня к решению поставленных задач, которые направленны на достижение целей компании.

Для выгодного применения мер мотивирования нужно научиться различать категории работников по типам мотивации и мотивировать их индивидуально. Применять имеющиеся в арсенале компании меры стимулирования и мотивирования к разным типам работников, так как различные мотивационные типы, оказывают разное влияние на эффективность работы предприятия.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации. Зная мотивационный тип поведения, руководство может стимулировать сотрудника теми формами, которые являются наиболее целесообразными и применимыми именно для него.

Мотивационные типы подразделяют на два класса:

1) класс избегательной мотивации (человек, который стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (человек, который ведет себя так, чтобы достичь определенных горизонты, к которым он стремится).

Любой сотрудник, устраиваясь на работу, в первую очередь стремится узнать больше информации о компании, в которой ему предстоит работать, определить недостатки и достоинства компании. Большое влияние на выбор в пользу той или иной компании оказывает применяемая в организации система мотивации.

Мотивация можно представить, как двунаправленное явление. Со стороны организации это система, которая позволяющая управлять сотрудниками в целях максимально полного использования его потенциала. Со стороны работника она представляет собой те преимущества, которые отличают конкретную организацию от других на рынке, то есть вызывают желание работать именно в этой компании. Это относится к тем факторам, которые направляют сотрудника и заставляют действовать с целью достижения определенных целей для компании в целом, а посредством этого достигать собственные цели.

Отличие современного менеджмента – пристальное внимание к мотивации персонала. Иногда компании для этих целей набирает дополнительного сотрудника – менеджер по мотивации персонала.

Большинство компаний для разных сотрудников предлагают разные системы мотивации. Для этого все сотрудники делится на определенные группы по категориям. По должностям: менеджеры среднего звена, линейные менеджеры, рядовой персонал (сотрудники склада), обслуживающий персонал. По направлениям деятельности компании, по структурным подразделениям, по возрасту, по стажу работы, по образованию.

Это деление предполагает функционирование в рамках одной компании различных не только систем и форм оплаты труда, но и нематериальной мотивации (2, с.42)

Часто случается, что новому сотруднику предоставляются дополнительные льготы, это связано с ценностью конкретного сотрудника для компании. Уникальная система мотивации разрабатывается в основном для эксклюзивных специалистов, которых недостает на рынке труда.

Отличие систем мотивации для сотрудников компании связано с их большей или меньшей ценностью для компании. Главная причина различия систем мотивации заключается в уникальности потребностей каждого сотрудника. Поэтому естественно, что они неодинаковы и зависят от возраста, образования, должности, специфики выполняемой работы. Как показывает практика, рядовые сотрудники в меньшей степени, чем линейные менеджеры, заинтересованы в получении социального пакета, предпочитая денежные премии. Акцент в мотивации молодых специалистов формируется на развитии и обучении. Сотрудники, которые имеют детей, в большей степени заинтересованы в детских программах по отдыху и обучению.

Одновременное существование в компании нескольких систем мотивации является высокой эффективностью системы мотивации (по должностям и отдельным сотрудникам). Большое внимание необходимо уделить на разработку индивидуальных мотивационных пакетов специалистов, которые находятся в дефиците на рынке труда.

Чтобы понять, какие типы мотивации необходимо применять, нужно рассмотреть следующие классификации типов сотрудников.

«Тяжёлый случай». Этот тип людей, которых называют сотрудниками с большой натяжкой, так как они ленятся и любят выпивать. Их эмоциональные интересы сужены до размера «бутылки», работа является только необходимым условием достижения радости безделья и алкогольного опьянения. Можно вообще не работать, но тогда нужно будет заниматься другими криминальными делами, поэтому страх сесть в тюрьму вынуждает таких людей хоть как – то работать.

На таких работников материальная и не материальная мотивация почти не воздействуют. Денежные выплаты и премии – повод не к улучшению работы, а к очередной выпивке. Поэтому таких работников лучше не брать, а от имеющихся – необходимо избавляться.

Ориентация на деньги. Для таких сотрудников не важно, чем заниматься, они всегда сами ищут заработок. Если выпадает шанс получить более высокую оплату, работая больше и лучше, то их устоит такое место. Работников такого типа хорошо мотивировать сдельной оплатой труда, получение процента от продаж, если их устраивает заработок, они легче переносят конфликтные ситуации в коллективе

Ориентация на карьеру. Деньги – не главное, такой сотрудник стремится к продвижению по карьерной лестнице. Заработная плата может быть не большая, главное – это отношение к нему руководства и перспективы служебного роста. Мотивация для таких сотрудников: поощрение и похвала со стороны руководителя, эмоциональное выражение одобрения.  Для сотрудника в первую очередь важны: возможность получения новой должности, перспективы роста (при незначительном увеличении или сохранением заработной платы).

Ориентация на стабильность. Для такого сотрудника важна  стабильность в работе и зарплате, сохранение привычного образа жизни (семейное положение, общение с друзьями, дом). Работа будет являться местом, где он получает основу своей стабильности – заработную плату. Такой работник должен чувствовать уверенность в завтрашнем дне, складывающаяся из регулярного получения зарплаты, отпусков, выходных, социальных льгот, задержек сверх рабочего времени в офисе, отсутствия переработок.

Ориентация на результат. Мотивация таких сотрудников – процесс достижения и сам результат. Для него очень важна сильная эмоциональная мотивация (поощрение самореализации, признание его вклада в общее дело, подчёркивание масштаба достижений).

Ориентация на «душевные отношения». Для таких сотрудников очень важна атмосфера в коллективе. Сотрудник всегда будет заниматься работой, которая ему интересна, если интерес пропадает,  он, скорее всего, сменит работу. К таким сотрудникам нужно применять эмоциональные методы мотивации: выражение душевности, открытости, добродушия.

На протяжении всей жизни у человека могут меняться типы мотивирования, но всегда есть ориентация, на которую следует ориентироваться работодателю.

Также руководителю полезно быть гибким в средствах поощрения, вовремя замечать наиболее эффективные способы мотивации конкретных сотрудников, тогда и работа будет в радость, и выгоду получат все. Построение в целом системы мотивации и стимулирования персонала должна учитывать все индивидуальности трудовой мотивации(8,с.53) Рассмотрим мотивационные типы сотрудников по теории В.И. Герчикова:

• люмпенизированный;
• инструментальный;
• профессиональный;
• патриотический;
• хозяйский.

Люмпенизированный тип следует отнести к избирательному классу мотивации. Для него характерно:

• нет предпочтений к работе, не важно, какую роботу нужно выполнять;
• сотрудник соглашается на низкую оплату труда, но при условии, чтобы другие не получали больше;
• низкая квалификация;
• нет желания и стремления в повышении квалификации, противодействует этому;
• плохая активность, выступление против активности других сотрудников;
• стремление сотрудника переложить свою работу на других;
• стремление к минимизации усилий в работе.

Инструментальный тип относят к достижительному классу мотивации. Для него характерно:

• интересует не содержание труда, а его цена (труд служит инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда складывается название этого типа);
• не желает «подачек», важна обоснованность цены;
• ценит способность обеспечить свою жизнь самостоятельно;

Профессиональный тип относят к достижительному классу мотивации. Для него характерно:

• содержание работы;
• не согласен на неинтересную работу (не важно сколько заплатят);
• интересуют сложные задания (появляется возможность самовыражения)
• считает важной свободу при выполнении операций;
• важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип относят к достижительному классу мотивации.

Для него характерно:

• идея, которая будет направлять и двигать;
• важно общественное признание участия в успехе;
• самая главная награда – всеобщее признание необходимости и незаменимости в компании.

Хозяйский тип относят к достижительному классу мотивации.

Для него характерно:

• добровольное принятие ответственности на себя;
• характеризуется обостренным условием свободы действий;
• не может терпеть контроля

Любой сотрудник с точки зрения его мотивации представляет собой комбинацию в некоторых соотношениях пяти чистых мотивационных типов, можем рассмотреть это на рисунке 5 (12, c. 75).

 

Виды форм стимулирования и их соотношение мотивационным типам:

• Негативные – наказания, неудовольствие, угроза потери работы.
• Денежные – заработная плата, включая все виды надбавок, премий и бонусов.
• Натуральные – предоставление автомобиля, аренда или покупка жилья и др.
• Моральные – почетные знаки, грамоты и пр.
• Патернализм (забота о сотруднике) – создание условий для отдыха, дополнительное медицинское и социальное страхование пр.
• Организационные – условия работы, ее организация и содержание.
• Привлечение к участию в управлении совладению.

На сотрудника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в компании, оказывается воздействие в виде некоторого стимула. Когда человек получил стимул, он реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Реакция может быть: положительной (сотрудник сразу изменит свое поведение, как это и задумывалось), лояльной (нейтральной), отрицательной (когда нежелательное поведение только ухудшается) (20, с. 41).

Существуют следующие формы стимулирования:

• базовая – ориентированность данной формы стимулирования на сотрудника с данным типом мотивации;
• применима – данная форма стимулирования может быть применима к сотруднику;
• нейтральная – применение данной формы стимулирования не будет оказывать воздействия на сотрудника, и он будет продолжать действовать как раньше;
• запрещена – применение данной формы стимулирования приведет к деструктивному поведению и прямо противоположному эффекту.

Соответствие форм стимулирования и мотивационных типов представлено в рисунке 6.

 

Для ознакомления с каждой форой стимулирования необходимо рассмотреть результаты исследования создания мотивационного профиля сотрудников ООО «7ЦВЕТОВ» (результаты приведены в таблицах 3,4,5,6,7,8,9)

Таблица 3. Мотивационный профиль по отделу финансовый департамент (бухгалтерия)

 

В таблице 3 можно увидеть, что для отдела бухгалтерии наиболее характерен профессиональный мотивационный тип поведения. Сотрудников необходимо стимулировать такими формами поощрения как: денежные, моральные. Не применимые формы: патернализм, негативные формы стимулирования.

 

Таблица 4. Мотивационный профиль по отделу финансовый департамент (финансисты)

 

В таблице 4 можно увидеть, что для сотрудников финансового отдела также характерен профессиональный мотивационный тип поведения. Сотрудников необходимо стимулировать такими формами поощрения как: денежные, моральные. Не применимые формы: патернализм, негативные формы стимулирования.

Таблица 5 – Мотивационный профиль по отделу закупок (менеджеры по закупке товара)

 

В таблице 5 можно увидеть, что для сотрудников отдела закупок наиболее характерен профессиональный мотивационный тип поведения. Сотрудников необходимо стимулировать такими формами поощрения как: денежные, моральные. Не применимые формы: патернализм, негативные формы стимулирования.

Таблица 6. Мотивационный профиль по отделу продаж (менеджеры по продажам)

 

В таблице 6 можно увидеть, что для сотрудников отдела продаж также характерен профессиональный мотивационный тип поведения. Сотрудников необходимо стимулировать такими формами поощрения как: денежные, моральные. Не применимые формы: патернализм, негативные формы стимулирования. Также можно применять натуральные формы стимулирования.

Таблица 7. Мотивационный профиль по отделу логистики

 

В таблице 7 можно увидеть, что для сотрудников отдела логистики наиболее характерен профессиональный мотивационный тип поведения. Работников необходимо стимулировать такими формами поощрения как: денежные, моральные. Не применимые формы: патернализм, негативные формы стимулирования. Можно применять натуральные формы стимулирования.

Таблица 8. Мотивационный профиль по складу (кладовщики)

 

Таблица показывает, что для сотрудников отдела кадров наиболее характерен патриотический мотивационный тип поведения. Поэтому для данной категории работников наиболее приемлемы следующие формы стимулирования: натуральные, патернализм, участие в управлении, а также применима негативная форма воздействия. Можно применять натуральные формы стимулирования.

Таблица 9. Мотивационный профиль в отделе кадров

 

В таблице 9 можно увидеть, что для сотрудников склада (отдел срезки) также наиболее характерен патриотический мотивационный тип поведения. Форма стимулирования: денежная, моральная и допуск их к управлению. Нельзя использовать по возможности негативную форму воздействия (угрозы, наказания и т.п.).

Таким образом, на основании приведенных данных можно сделать вывод, что наиболее часто среди сотрудников ООО «7ЦВЕТОВ» встречается профессиональный мотивационный тип поведения. Такие сотрудники стремятся к самостоятельности в работе, являются творческими личностями, очень важным для них является признание их заслуг содержание и работы.

3.2. Средства повышения мотивационной деятельности

Мотивирование – это процесс побуждения к общению и деятельности для достижения целей организации или личностных целей. Иначе говоря, мотивировать – это создание потребности или влечения, которое побуждает человека действовать с определенной целью. Мотивировать человека – значит создать им условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности, то есть затронуть его важные интересы.

Синонимом мотивация в управлении человеческими ресурсами может стремиться сделать труд личностно значимым или радостным. При этом важно подчеркнуть, что, мотивирование – это не манипулирование. Создание хорошей мотивации стремится к тому, чтобы начальство и сотрудники были удовлетворены. Не бывает одного, лучшего способа мотивации. Что эффективно при мотивировании одних сотрудников, может быть несущественным для мотивации других.

Стимулирование труда – это система морального и материального поощрения, премирования за трудовое участие. Стимулы оказываются действительными только в том случае, когда они затрагивают доступные для удовлетворения в данных условиях потребности человека. Стимулы это – средства косвенного воздействия на поведение сотрудника. Прямые средства воздействия могут состоять из заданий, распоряжений, приказов.

Силу воздействий, которые оказываются на энергетику мотива данный стимул, называют – мотивационным потенциалом. Его можно охарактеризовать как привлекательность, его «искуссительность». Искушение, обусловлено силой потребности, оно делает его доводы несущественными, устраняет «внутренний фильтр».

Внешние стимулы перерастают в мотивы, а в зависимости от структуры личности сотрудника. Можно привести такой пример, как материальные стимулы – они могут вызвать высоконравственные побуждения, а моральные, наоборот – невысокие мотивы корыстолюбия, карьеризма. Сотрудник мотивирует свое поведение, пропуская внешние стимулы через свои ценности, потребности, через призму своего сознания.

Внешние стимулы могут, как усиливать так, ослаблять силу мотива. В зависимости от того, какую роль оказывают имеющиеся у человека мотивы (социально отрицательную или социально отрицательную), задача управления состоит в том, чтобы использовать мотивационный потенциал стимулов в нужном направлении (т.е. устранять их или применять).

Многие факторы влияют на силу мотива: порицание или похвала, задетое самолюбие соревнование с другими, привлекательность объекта и загадочность стоящей перед человеком задачи и т.п.

А.Ю. Шалыто и А.А. Прохватилов определяют стимулирование труда как меру воздействия на отдельных рабочих и целые компании с целью оценки результатов прошлого труда, а также побуждения к эффективному выполнению новых производственных задач. Они выдвигают следующие положения, важные для правильного понимания процесса стимулирования труда в любой компании (17, с. 223):

1) Стимулирующее действие на работника оказывают не только комплект мер, но и вся совокупность факторов организационной обстановки, которые не только связывают сотрудника с процессом труда и также приобретают значение стимулов.

2) Стимулирование может действовать на сотрудников трояко:

а) прямо – это удовлетворение материальных потребностей человека;

б) оказание воздействия на группу, настроение или мнение которой влияют на отношение конкретного работника к нововведениям, нормам производства

в) изменение характеристик работы – изменение стиля руководства улучшение рабочего места.

3) Стимулирование всегда приводит к изменениям в удовлетворенности, активности и производительности работника.

В результате исследования А.Ю. Шалыто А.А. Прохватилов и (1987) было выявлено несколько закономерностей в стимулировании труда в компаниях. С увеличением стажа работы увеличивается количество видов поощрений работника, женщины, в среднем получают меньше поощрений, чем мужчины, при поощрении женщины чаще всего получают моральные поощрения, а при поощрении мужчин предпочтение отдается материальным формам стимулирования.

На этих исследованиях было разработано пять общих принципов, которые способствующих повышению эффективности стимулирования труда (17, с. 224):

• Более эффективными всегда являются – стимулы долговременного действия.
• Эффективность воздействия увеличивается, если используются стимулы, которые сочетают элементы морального и материального поощрения или наказания.
• Для эффективного стимулирования необходимо использовать индивидуальные и коллективные приемы и способы.
• Соответствие стимулирующих воздействий всегда способствует эффективности системы стимулирования.
• Программа материального стимулирования.

Данные программы основываются на теории подкрепления, которая утверждает, что поведение можно изменить путем игнорирования нежелательных и подкрепления его желательных проявлений. Деньги способны косвенно или прямо удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей. Использование денег в качестве стимула, к сожалению, не является новшеством и возникает кс момента их появления. Элементами таких программ являются:

• надбавки (стаж работы, за усердие, квалификацию и т.д.);
• индивидуальная премия (бонус) за выполненную работу;
• индивидуальная сдельная оплата труда;
• групповой бонус за работу, которая выполнена всей группой в целом.

Целевой менеджмент и используется руководителями для организации процесса постановки целей в компании. Очень важно определить взаимность целей для подчинённого и руководителя, т.е. задача руководства заключается в том, чтобы уравнять разнообразные цели и потребности. Этот метод связан с внутренней потребностью в личностном росте и развитии, а также обращается к духовным запросам работающего сотрудника. Суть метода заключается в постановке конкретной производственной задачи, которую необходимо решить к определенному сроку, для чего необходимо выполнить определенный объем работ. Более высокой мотивирующей целью обладают знакомые цели, на достижение которых потребуется один, два месяцев. Для этого нужно определить объем вознаграждения, который будет усиливать мотивацию.

Обогащение труда – перепланировка организационной структуры, а также функций и заданий сотрудников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Этот процесс объединяет два взаимосвязанных процесса: «расширение» и «обогащение» труда.

«Расширить» работу – значит повысить диапазон обязанностей сотрудника, добавив ему однотипные, либо какие – то новый функции. Для «обогащения» труда необходимо поручить не только более сложные задачи, но и обязанности более высокого порядка (часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его работы)

Соучастие (Партисипативностъ) – участие работников в решении проблем, связанных с работой.

К хорошим моментам использования этого метода стимулирования трудовой деятельности относится:

• рост готовности и способности к эффективному труду;
• стратегия направления полномочий повышает действенность реализуемых решений;
• повышается уровень умений и информированности, которые могут потребоваться группе в будущем;
• создают условия для профессионального и личностного роста рядовых сотрудников, а также руководителей низшего звена;
• улучшают коммуникацию и отношения между отдельными сотрудниками, отделами и службами;
• формируют путь необходимым нововведениям в организационных системах.

Рисунок 7. показывает более полное понимание соотношения потребностей, стимулов и мотивов

 

Из рисунка видно, что существуют возможности удовлетворения потребностей человека посредством комплексного стимулирования, целенаправленного формирования труда и учета мотивов его трудовой деятельности.

Помимо основных видов стимуляции трудовой деятельности выделяют следующие методы:

Соревнование. Роль в повышении силы мотивации, более выражено проявляется в спорте. Стимулирование деятельности через соревнование  –  дело, не терпящее шаблона, психологически тонкое и требующее учета многих факторов. В данном методе, главное значение отдается  типу и особенностям человека. Люди с хорошей и сильной нервной системой, больше симулируются соревновательной обстановкой, чем люди со слабой нервной системой.

Влияние успеха и неудачи. Значительное влияние на устойчивость и силу мотивов оказывает более успешность деятельность человека. Успехи будут воодушевлять его, а постоянно возникающее удовлетворение от достигнутого результата приводить к стойкому положительному отношению к своей деятельности. Неудачи приводят к проявлению состояния фрустрации.

Социально – психологический климат в трудовом коллективе влияет на силу мотива и на отношение к выполняемой работе. Возможность определять режим своей деятельности, освобождение от неукоснительного соблюдения формальных требований администрации, обсуждение всем коллективом общих вопросов, дружеская атмосфера способствуют удовлетворению потребности сотрудника в уважении со стороны других, потребности считаться значимым членом группы, принадлежность этой группе, ставшей для него соотносимой. Удовлетворенность социально – психологическим климатом в компании или коллективе сильно влияет на общую удовлетворенность работой и создает устойчивость мотива к данной работе.

Привлекательность объекта потребности. Энергетика мотива и сила потребности определяются привлекательностью объекта, вызывающего потребность. Привлекательность очень часто связана с запретом его использования, с таинственностью объекта т.к. запрет что – то узнать, открыть, попробовать, посмотреть приводит часто к обратному результату вследствие возникающего у человека любопытства, появлению значимости запрещаемого.

Привлекательность содержания деятельности. Деятельность может интересовать, привлекать человека с разных сторон. Это может быть загадочность, трудность решаемой задачи или неизвестность конечного результата, которая «бросает вызов» самолюбию.

Наличие конкретной цели, перспективы. В ряде исследований показано, что эффективность деятельности и сила мотива зависят от того, насколько ясно осознается человеком смысл деятельности, цель.

Функциональные состояния. Существует ряд состояний человека, которые резко уменьшают его мотивационный потенциал. Например, при утомлении, психическом пресыщении, монотонности жизни, исчезает желание выполнять работу, к которой вначале был положительный мотив. Особенно длительно и сильно на снижение мотивационного потенциала влияет состояние депрессии, которое возникает у здоровых людей.

В заключение можно выделить ряд правил, которые выделяются психологами как правила мотивирующей и стимулирующей организации труда (7, с. 165 – 167):

• все действия должны быть осмысленными;
• работники должны испытывать чувство удовлетворение от работы с людьми, личную причастность к результатам деятельности;
• каждый на своем рабочем месте должен утвердить свою значимость, должен иметь возможность показать, на что он способен;
• работа должна обеспечивать возможность узнать себя в результатах, выразить себя в труде;
• каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить организацию своей работ, ему должна быть предоставлена возможность реализовать некоторые из этих идей;
• необходимо ставить перед работниками цели, достижение которых соответствует их уровню компетентности;
• каждый сотрудник, который выполняет свою работу хорошо, должен рассчитывать на поощрение и признание, потому что успех без признания приводит к разочарованию;
• следует, чтобы изменения в работе сотрудников предпринимались с учетом их опыта и знаний;
• необходимо регулярно сообщать информацию о качестве труда каждому работнику;
• по возможности нужно больше ориентироваться на самоконтроль служащих, избегать ситуаций контроля со стороны;
• следует реализовать потребность сотрудников в приобретении новых умений и знаний.
• необходимо, по возможности организовывать работу таки образом, чтобы каждый был сам себе руководителем, который мог бы проявить индивидуальную ответственность, продемонстрировать инициативу в организации производства;
• сотрудники должны понимать и знать, какова их реальная значимость в глазах начальства.

В заключении можно сделать вывод, что создание мотивов – это мотивирование. Мотивирование – это процесс побуждения к общению, деятельности для достижения целей организации или личных целей.

При этом обязательно нужно подчеркнуть, что мотивирование — это не манипулирование. Мотивировать – это значит ориентироваться на то, что значимо для человека, означает создание условий для их реализации в процессе жизнедеятельности.

---

Страницы:   1   2   3   4