Технологии мотивации персонала современной компании на примере ООО «УРАЛЬСКИЙ ЗАВОД МАНИФОЛЬДОВ»

1 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ 8
1.1. Понятие и сущность мотивации сотрудников 8
1.2. Основные формы и методы управления мотивационным процессом на предприятии 19
1.3. Современные технологии мотивации персонала 29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «УРАЛЬСКИЙ ЗАВОД МАНИФОЛЬДОВ» 38
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 38
2.2. Количественный и качественный состав персонала ООО «Уральский завод манифольдов» 42
2.3 Оценка эффективности технологий мотивации сотрудников 49
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «УРАЛЬСКИЙ ЗАВОД МАНИФОЛЬДОВ» 59
3.1. Разработка направлений совершенствования технологии мотивации сотрудников 59
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 78
ПРИЛОЖЕНИЯ 83

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время перед любой коммерческой организацией, функционирующей в нестабильных условиях развития современной экономической системы РФ, возникает важнейшая задача формирования эффективной системы управления персоналом. Согласно современному подходу к управлению персоналом организации сотрудники рассматриваются как стратегический ресурс, в который необходимо активно вкладываться, способствовать развитию человеческого капитала.
Наиболее важным фактором успешной деятельности предприятия может выступать построение эффективной системы мотивации и стимулирования персонала, направленной на решение таких задач, как увеличение производительности труда работников и достижение плановых показателей функционирования самого предприятия, включая его структурные подразделения. Результатом решения этих задач можно считать рациональное использование финансовых ресурсов организации, которые направляются на вознаграждение работников, показывающих лучшие результаты и способствующих получению организацией большей прибыли.
Одной из особенностей управления персоналом в период перехода к рыночной системе является повышение роли личности работника, что влияет на соотношение мотивов и потребностей, на которых базируется система мотивации. В основе разработки данной системы должны быть наиболее значимые потребности сотрудников. Существование большого разнообразия потребностей работников предполагает создание такой мотивационной системы, включающей в себя различные материальные и нематериальные стимулы. При неправильном выборе мер стимулирования не произойдет улучшения экономических и производственных показателей функционирования предприятия, также возможно ухудшение социально-психологического климата в коллективе и снижение уровня лояльности сотрудников. Необходимость мотивации персонала обусловлена повышением эффективности выполнения персоналом своих должностных обязанностей.
Актуальность рассматриваемой проблемы в условиях рыночной экономики подтверждается успешным функционированием компаний, которые могут наиболее эффективно использовать имеющийся у них материальный, финансовый, информационный и трудовой потенциал. Организация не сможет достичь поставленных целей, применяя совершенные механизмы и технологии, но не обладая при этом высокопроизводительным персоналом, обладающим необходимой квалификацией, что и обуславливает необходимость разработки и построения эффективной системы мотивации трудовой деятельности.
Степень разработанности темы исследования. Разработке различных аспектов системы мотивации персонала посвящено множество научных трудов зарубежных и отечественных авторов. Исследованием вопросов мотивации персонала занимались такие ученые, как Аширов Д.А., Бугославская А.В., Генкин Б.М., Егоршин А. П., Зайцева Т. Ф., Мордвинова Е.Л. и др.
Проведенный анализ литературных источников показал, что в работах, посвященных проблемам мотивации персонала, охватывается достаточно широкий диапазон вопросов. Однако на практике видно, что многим российским компаниям необходимо повышать эффективности системы мотивации. В связи с чем актуальность темы исследования обуславливается необходимостью систематизации существующих методов мотивации персонала, выявления их практической значимости.
Целью работы выступает разработка ключевых направлений совершенствования технологий мотивации персонала современной компании.
В связи с чем в работе необходимо решить следующие задачи:
 определить понятие и сущность мотивации сотрудников;
 изучить основные формы и методы управления мотивационным процессом на предприятии;
 рассмотреть современные технологии мотивации персонала;
 представить организационно-экономическую характеристику предприятия;
 провести количественный и качественный анализ состав персонала ООО «Уральский завод манифольдов»;
 осуществить оценку эффективности технологий мотивации сотрудников;
 выполнить разработку направлений совершенствования технологии мотивации сотрудников;
 оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Предметом работы является методический инструментарий формирования и трансформации системы мотивации труда персонала.
Объектом ВКР является ООО «Уральский завод манифольдов» и его деятельность по управлению мотивацией труда.
Методической основой ВКР послужили исследования отечественных и зарубежных авторов в сфере менеджмента, материалы периодической печати, внутренняя документация и финансовая отчетность рассматриваемой компании, открытые данные в сети Интернет, а также материалы научных конференций, семинаров, посвященных проблемам мотивации и стимулирования труда персонала компаний.
В процессе исследования применялись такие методы научного познания как: логический, исторический, системный, методы анализа и синтеза, сравнительно-аналитический, абстрактно-логический и математический методы.
Практическая значимость результатов исследования заключается в постановке и решении задач по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Уральский завод манифольдов». Содержание, выводы и предложения, изложенные в работе, могут быть использованы руководителями российских предприятий различных форм собственности для повышения эффективности системы мотивации персонала.
Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие и сущность мотивации сотрудников

Мотивация представляет собой сложную и многогранную социально-экономическую категорию. Исходя из этого важнейшего исходного посыла, нужно однозначно признать, что развитие и внедрение эффективных механизмов мотивации должны базироваться на солидной теоретической базе. Однако на данный момент отсутствует единая методологическая и терминологическая база по вопросам мотивации персонала; существуют разнообразные школы, в рамках которых обсуждаются различные теории, высказываются иногда прямо противоположные точки зрения .
Относительно столь серьезного теоретического аспекта, каким является трактовка сущности и установления природы мотивации труда персонала, надо особо подчеркнуть, что сейчас в литературе научного плана существует множество точек зрения на данную проблему.
Сравнительный анализ определений мотивации, содержащихся в различных исследованиях, позволил вычленить ряд ключевых концептов, дающих реальную возможность для отнесения соответствующих дефиниций к той или иной группе определений, объединенных общностью основания, на котором базируется конкретное определение.
Речь идет о следующих концептах-основаниях:
 «побуждение» («побудительные силы» и т.п.);
 «категория» ;
 «состояние индивида» («внутреннее состояние человека») ;
 «самосознание человека (работника)» ;
 «удовлетворение» («процесс удовлетворения потребностей и ожиданий») ;
 «выбор» (того или иного типа трудового поведения, способа участия человека в производственной деятельности, того или иного типа поведения и т.п.) ;
 «технология» (социо-экономическая и т.п.) ;
 «воздействие» («долговременное воздействие на работника», «воздействие на поведение человека») .
На наш взгляд, концепт-основание — «воздействие» («долговременное воздействие на работника», «воздействие на поведение человека»), означающий внешний контекст, более подходит для формулирования понятия «стимулирование», чем для дефиниции мотивации.
Нужно заметить, что в качестве доминирующего (в количественном отношении) в рассматриваемых определениях выступает концепт «побуждение» («побудительные силы» и т.п.), который встречается в работах таких авторов, как: Ковтун С.Н., Лукашевич В.В., Н.Н. Симоненко Н.Н., Симоненко В.Н., Турдыбеков С.К. и др. Как правило, названные авторы увязывают «побуждение» человека (работника, сотрудника) с достижением им личных целей и целей организации (предприятия, компании).
Так, С.Н. Ковтун, считая мотивацию процессом побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных собственных целей, уточняет, что «мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда — высокими» .
В. В. Лукашевич трактует мотивацию в качестве побуждения «человека к действию для достижения его личных целей и целей организации» .
По мнению Н.Н. Симоненко и В.Н. Симоненко, мотивация представляет собой «побуждение работников к целенаправленным действиям, это сложный процесс формирования внутренних побудительных сил человека для достижения личных и коллективных целей» .
С.К. Турдыбеков убежден в том, что трудовую мотивацию целесообразно рассматривать в качестве сложного процесса «формирования у индивида внутренних побудительных сил к работе под действием внешних стимулов и индивидуальных особенностей сознания работника .
С точки зрения А.И. Турчинова, мотивация представляет собой «процесс побуждения человека при помощи внешних и внутри личностных факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей» .
А.В. Шабаев убежден в том, что «…мотивация персонала — это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции» .
По мнению В.Н. Федосеева, мотивация есть не что иное, как «совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий» .
Довольно близкое по смыслу определение понятия «мотивация» формулируют Р.Д. Усаров и Е.В. Храпова, рассматривая ее в качестве совокупности «внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют ее формы, поведение, предоставляют ей направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей деятельности организации» .
В.И. Герчиков рассматривает мотивацию в качестве базового компонента «самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы» .
Важно отметить оригинальную научную позицию Г.В. Колпастиковой, согласно которой мотивация труда персонала представляет собой важнейшую социо-экономическую технологию. Она уточняет при этом, что в научной литературе мотивация «традиционно рассматривается как идеология руководства в плане удовлетворения потребностей сотрудников в самореализации, а также как комплекс соответствующих инструментов в руках руководителя» .
Следует признать справедливость тезиса И.А. Мелиховой, согласно которому, каждый автор дает определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Говоря иными словами, в каждой приведенной ранее дефиниции понятия «мотивация» в той или иной степени содержится элемент субъективизма. В то же время, все определения рассматриваемого понятия, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей. С одной стороны, побуждение, которое навязывается извне, а с другой, — внутреннее побуждение, то есть самопобуждение .
Характеризуя соотношение научных подходов, использованных авторами в своих работах, посвященных проблематике мотивации и сопряженных с ней вопросов и аспектов, нужно отметить, что среди первых доминирует (в количественном плане) так называемый «системный подход». Российские исследователи анализируют — с позиций системного подхода — такие важные вопросы и аспекты в области системы мотивации и стимулирования персонала, как: формирование системы мотивации и сти-мулирования; формирование системы трудовой мотивации; национальные аспекты формирования мотивационной системы; совершенствование системы мотивации; совершенствование системы управления и мотивации; управление системой мотивации; теория поколений как методологическая основа формирования системы мотивации; содержание управления системой трудовой мотивации; методика анализа и оценки эффективности системы мотивации; личностно-ориентированный и функциональный аспекты системы мотивации; построение системы мотивации; использование сбалансированной системы показателей в целях усиления мотивации; эффективность внедрения системы менеджмента качества на основе мотивации персонала; методические особенности моделирования системы мотивации; развитие системы мотивации; мотивация и управление персоналом как часть системы менеджмента качества; направления развития системы мотивации и стимулирования; составляющие личностной подсистемы трудовой мотивации и др.
В качестве базового концепта-основания при этом выступает ключевое понятие «система мотивации» в различных вариациях:
 «система мотивации персонала» ;
 «система трудовой мотивации» ,
 «мотивационная система» .
Что касается факторного подхода, то нужно заметить, что часть авторов, которая стоит на его позициях, в своих работах рассматривают главным образом такие, на наш взгляд, весьма существенные концептуальные аспекты мотивации, как:
 факторы мотивации персонала;
 оплата труда как фактор мотивации ;
 комплексная мотивация персонала как фактор функционирования и развития предприятия ;
 мотивационные факторы трудовой деятельности ;
 механизм мотивации персонала как фактор конкурентоспособности предприятий и др.
Функциональный подход нашел свое отражение, в частности, в научных исследованиях таких авторов, как: А.Ю. Звездилина, С.Н. Ковтун, Д.В. Коврякова, О.Б. Тихоновой, которые трактуют мотивацию в качестве функции управления, делая акцент на функциональных аспектах мотивации .
Еще одной специфической чертой, которая доминирует в существующих на данный момент дефинициях мотивации труда персонала, является увязка мотива (побуждения) человека с его потребностями.
Так, например, И.А. Заярная считает, что «мотивация педагогического труда представляет собой совокупность стимулов и вызываемых ими к действию мотивов определенной силы воздействия, которые посредством стимулирования и мотивирования побуждают преподавателей к эффективной образовательной деятельности, направленной на удовлетворение субъективных потребностей» .
С точки зрения Р.А. Долженко, трудовая мотивация представляет собой «процесс выбора человеком того или иного типа трудового поведения, обусловленного воздействием потребностей и связанных с их удовлетворением ожиданиями, приводящего к ориентации на достижение определенных целей» .
В свою очередь, И.А. Мелихова определяет мотивацию как внутреннее состояние «человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Чем активнее будут действия человека, тем более высоки возможности удовлетворения различных потребностей, потому что из-за нехватки чего-то у человека возникает состояние дискомфорта» .
По мнению В.Р. Веснина, мотивацию труда персонала «(от французского Motif — побуждение) можно определить как побуждение человека к трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных его потребностей, для достижения личных целей или целей организации» .
В связи с изложенным выше, представляется, что в качестве одной из серьезных причин, по которой до настоящего момента в научно-экспертной среде отсутствует консолидированная и общепризнанная дефиниция понятия «мотивация труда персонала», выступает то обстоятельство, что, как правило, исследователи определяют мотивацию через понятие «потребности», тем самым находясь в плену одномерной модели формирования мотивации.
Не умаляя первостепенное значение потребностей для человека, все же, с нашей точки зрения, не следует сбрасывать со счетов еще два не менее важных субъективных фактора для мотивации труда, а именно: интересы и ценности.
Следует выразить полную солидарность с принципиальным и очень значимым тезисом Р.А. Долженко, согласно которому существует тесная взаимосвязь между ценностями личности и потребностями, лежащими в основе мотивов поведения человека. И потребности, и ценности обуславливают направленность субъекта на достижение каких либо состояний. Несмотря на указанную тесную взаимосвязь между потребностями и ценностями, каждое из этих фундаментальных понятий имеет и принципиальные отличия. Если система человеческих потребностей характеризуется постоянным динамизмом — по мере удовлетворения одних потребностей становятся актуальными другие, — то система ценностей является достаточно стабильной. Потребности воспринимаются человеком как воплощение индивидуального желания, ценности — как объективно желаемое положение вещей с позиций социума. То есть, ценности выполняют регулирующую функцию по отношению к потребностям .
Как видно, в данном случае использован аксиологический (то есть, ценностный) подход к анализу мотивации персонала, что представляется весьма перспективным для дальнейших научных изысканий в рассматриваемой сфере.
С лексической точки зрения, термин «аксиологический» является нечем иным, как производным от понятия «аксиология». Последняя, в свою очередь, представляет собой философское учение о ценностях в самом общем виде, которое изучает гносеологические и эпистемологические аспекты ценностей, их природу, эволюцию и т.п.
Суть и преимущество аксиологического подхода состоят в том, чтобы с его помощью предпринять попытку более глубоко разобраться в сущности такой сложной и далеко неоднозначной социально-экономической категории, какой является мотивация трудового персонала. Применение данного подхода как базового методологического инструментария к раскрытию сущности мотивации, используя в качестве главного концепта понятие «ценности», вполне может дать реальную возможность уйти от одномерной модели мотивации, базирующейся на ключевом концепте «потребности».
Представляется, что именно указанные ранее сложность и неоднозначность социально-экономической категории «мотивация» как раз и детерминируют востребованность и актуальность разработки концепции так называемой «трехмерной» модели механизма формирования (образования) рассматриваемой категории, основными составляющими которой целесообразно считать следующую триаду: потребности — интересы — ценности.
Следует сделать акцент на том факте, что часть авторов, специализирующихся на проблематике, непосредственно связанной с мотивацией труда персонала, в той или иной степени уделяют внимание ценностному аспекту данной тематике. Речь, прежде всего, идет о таких исследователях, как: Долженко Р.А., Заярная И.А., Ковряков Д.В., Митрофанова Е.А., Борисов И.А., Шарапова В.М., Шарапова Н.В. и др.
Так, например, Н.Н. Симоненко и В.Н., Симоненко утверждают, что «Поскольку ценности у людей различны, то и оценка вознаграждения у них значительно различается. Люди обладают побудительными силами, характеризующими их отношение к труду — внутренними мотивами. Это идеалы, потребности и интересы, желания и стремления, ценности и ценностные ориентации» .
В частности, Д.В. Шутылев воспринимает мотивацию управления персоналом в зарубежных компаниях и трудовой деятельности в современных условиях как долговременное воздействие на работника в целях изменения структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования мотивационного ядра и тем самым развития трудового потенциала работников .
В то же время, указанные ранее авторы в своих работах, обычно, рассматривают ценности персонала (личные, индивидуальные), а также ценности предприятия, компании и т.д. (корпоративные ценности). Как показывает контент-анализ, в исследованиях и публикациях подобного рода практически нет даже упоминания общечеловеческих ценностей.
Известно, что общечеловеческие ценности представляют собой феномен человеческой жизни, изучаемый интенсивно особенно в последние два столетия. Общечеловеческая ценность — это некоторое содержание, изучаемое в философии, политологии, психологии, культурологии. С точки зрения человека, действующего в мире и обществе, — это содержание, формируемое членом социума, при помощи которого он ориентируется относительно успешности/неуспешности своей целенаправленной деятельности, согласует правила достижения таких целей с ограничениями, существующими в конкретном обществе .
Необходимо учитывать то важное обстоятельство, что понятие «труд» относится к общечеловеческой ценности . В связи с этим, например, тезис о том, что «все люди разные и ценности разные», является корректным с научной точки зрения только в том смысле, если речь идет об индивидуальных (личных) ценностей. Однако в случае с общечеловеческими ценностями этот же тезис может иметь следующую формулировку: ««все люди разные, но общечеловеческие ценности их объединяют».
Принимая во внимание совокупность сказанного ранее, следует сформулировать собственное определение понятия «мотивация труда персонала», опираясь при этом на факторный и аксиологический подходы, а также на существующие дефиниции других исследователей. Несомненно, автор прекрасно понимает, что предлагаемое определение ни в коем случае не претендует на какую-либо исчерпанность, представляя собой еще один вариант трактовки такого сложного социально-экономического феномена, каким является мотивация персонала.
Думается, что мотивация труда персонала — это социально-экономическая категория, ключевыми составляющими которой являются объективные и субъективные факторы, побуждающие индивида к осознанному выбору вида трудовой деятельности, детерминированному его ментально-ценностным потенциалом и максимально удовлетворяющим всю совокупность витальных потребностей человека, а также адекватно отвечающим интересам и ценностям последнего.
Мотивация персонала выступает эффективным инструментом управления им. Качественный подход к разработке механизма мотивации сотрудников позволяет обеспечить развитие бизнеса и повышение его конкурентоспособности.
Система мотивации персонала выполняет конкретные задачи: стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи; повышение производительности труда; создание позитивного настроения внутри команды; снижение кадровой текучки; привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов; повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают; создание корпоративной культуры.
Под мотивацией следует понимать некую внутреннюю энергию человека, которая позволяет проявлять активность личности в своей повседневной жизни и в процессе выполнения той или иной работы.
Подходы к определению понятия «мотивация» представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Подходы к определению понятия «мотивация»

Самым распространенным является определение мотивации как движущей силы поведения, как стремление человека к действию с целью удовлетворения своих потребностей, что иллюстрирует рисунок 2.

Рисунок 2 – Модель мотивации через потребности
Чтобы мотивация и стимулирование персонала положительно влияли на работу персонала и организации необходимо:
 обучать руководителей мотивационному менеджменту;
 понимать, что важно для работников.

1.2. Основные формы и методы управления мотивационным процессом на предприятии

Системы мотивации строятся на основе сочетания методов каждой группы.
На рисунке 3 представлены составляющие системы мотивации.

Рисунок 3 — Составляющие системы мотивации
В функционировании больше части отечественных компаний ударение делается на материальном стимулировании, которое нередко не выделяется прозрачностью. Кризисная ситуация, показавшая нехватку финансовых средств для экономического стимулирования, вынудил руководство компаний сконцентрироваться на опыте зарубежных государств в сфере нематериального стимулирования и формирования отчётливых и достоверных систем оплаты труда сотрудников.
Имеют место различные модели системы стимулирования труда производственного персонала в различных странах. Популярными являются: японская, американская и западноевропейские модели систем стимулирования (Приложение 1).
В современных критериях роль нематериальной мотивации существенно возросла. Это соединено с усилением степени воздействия нематериальных поощрений на показатели труда сотрудников. Но, применение тех либо других способов нематериальной мотивации осложняется многообразием мотивов, лежащих в базе трудовой активности персонала компаний. Потому нужно подстраивать мотивацию под интересы определенных сотрудников для того, чтобы она была эффективной. Другими словами, нематериальные способы мотивации должны выбираться индивидуально для каждого работника, потому что мотивы труда у каждого человека полностью непредсказуемые. Например, человек, который занимает ответственный пост или обладающий неповторимыми способностями, имеет достаточно высокую самооценку. Он принимает заработную плату, как адекватную оплату его труда, но не как особенное благо. Специалист полностью может поменять организацию, если соперники предложат большую заработную плату, либо он просто увидит к себе более достойное внимание, либо захочет сделать собственный бизнес. В данном случае, лишь нематериальная составляющая системы мотивации компании способна удержать сотрудника .
Особенностью японской модели является рост производительности труда большими темпами, чем рост уровня жизни населения. Для увеличения предпринимательской активности государство не осуществляет фундаментальных мер контроля за имущественным расслоением социума. Такая модель может существовать только при высоком развитии у членов общества национального самосознания, опережении интересов страны над интересами конкретного человека, желании населения идти на материальные жертвы ради благосостояния страны. В Японии система стимулирования труда достаточно гибкая. Обычно она формируется с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада работников различных категорий в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется зарплата — сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом. Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы .
Бесспорно, средства материального стимулирования — наиболее влиятельные и часто используемые. Но не менее важны и нематериальные методы. Нематериальное стимулирование труда персонала направлено, прежде всего, на удовлетворение потребности сохранения социального статуса работника в трудовом коллективе вследствие оставления за ним его рабочего места или должности, получения им высшего поста; рост заинтересованности работника процессом освоения новых знаний, умений и навыков.
Материальные и нематериальные стимулы должны дополнять друг друга, поскольку невозможно выделить наиболее эффективный способ стимулирования работников. Следовательно, при разработке и внедрении программы стимулирования персонала предприятия необходимо учитывать особенности компании для осуществления эффективной деятельности и развития бизнеса.
Основными программами, которые способствуют повышению мотивирующего эффекта в США, являются: программы, ориентированные на привлечение трудящихся к управлению производством (participativcmanagemcnt). Программы профессионального развития рабочей силы. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.д.).
Основополагающим элементом системы стимулирования труда в США является оплата труда. Наибольшим распространением обладают всевозможные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования .
Таким образом, баланс между материальными и нематериальным стимулами может помочь обрести грамотно внедренная и составленная система стимулов сотрудников. Работники начнут чувствовать себя нужными и ценными для компании кадрами. На практике вышеперечисленные особенности зарубежных систем стимулирования и могут выступать условными критериями оценки современных систем стимулирования в условиях сложившейся экономической ситуации. В настоящий момент нет уникальных знаний в части разработки подобной системы стимулов. Во многих компаниях Германии и Японии зарплата состоит из оклада и выплаты, кроме него незначительны и крайне редки. Не все продавцы получают процент с продаж. Однако их отличает высокая производительность, во всем мире восхищаются немецким качеством. При этом нет необходимости в особенной системе стимулирования.
В ходе проведенного исследования отечественной и зарубежной практики стимулирования производственного персонала было отмечено, что в основе системы стимулирования РФ лежит материальная и нематериальная стимуляция. Также отметим, что наиболее популярны и эффективны японская, американская и западноевропейская модели системы стимулирования. В японской модели акцент сделан на организацию и воспитание коллективной работы. В основе американской модели находится всеобщее поощрение предпринимательской активности, и обогащения наиболее активной части населения.
В древние времена руководители осуществляли функцию мотивации своих работников в основном при помощи хлыста и угроз, лишь для избранных предоставлялись награды. В период, начиная с конца XVIII по XX век, считалось, что процесс мотивирования заключается исключительно в предоставлении денежного вознаграждения за прилагаемые трудовые усилия. Это выступало основой подхода к мотивации школы научного управления Ф.Тейлора.
Организационно-технологический подход в управлении, получивший дальнейшее развитие в трудах его последователей (Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Г.Форд и др.), предполагает вознаграждение за производительный труд, внедрение системы заработной платы с элементами повременной и сдельной форм оплаты, нормирование операций, нормализацию условий труда.
Постепенно стало происходить улучшение жизни трудящихся, в связи с чем специалисты в области управления стали искать пути решения проблемы мотивации работников психологическими методами. В 30-50-х гг. XX века возникла «школа человеческих отношений» (М. П. Фоллетт, Э. Мейо и др.), характеризующаяся переносом акцента с выполнения трудовых задач на отношения между людьми. В 40-е годы возникли психологические теории мотивации, связанные с удовлетворением потребностей или содержательные (например, теории А.Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда и др.), где мотивация осуществлялась через содержание труда, отношение к работнику, возможности для удовлетворения потребностей. Процессуальные теории (В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер и др.) основываются на поведении людей с учетом их познания и восприятия.
Мотивация работников может существенно различаться в зависимости от культуры, менталитета, условий труда и прочих факторов. Рассмотрим методы мотивации, применявшиеся в России ранее, и используемые на современном этапе ее истории (Приложение 2).
Российские компании сегодня применяют как традиционные, так и инновационные методы мотивации персонала. Рассмотрим опыт применения методов мотивации современными организациями в таблице 1.

Таблица 1
Опыт использования инновационных методов мотивации современными компаниями

Итак, в разные периоды истории России применялись различные мотивационные методы, что было обусловлено экономическими и политическими условиями развития страны. Далее рассмотрим значение различных факторов мотивации для сотрудников.
Международная рекрутинговая компания Hays, специализирующаяся на подборе персонала в различные индустрии, в 2019 году провела масштабное исследование мотивации и удовлетворенности работой среди профессионалов в России. Исследовались материальные и нематериальные факторы мотивации, значимые для сотрудников и используемые компаниями-работодателями.
Исследование проходило в период с февраля по март 2019 г. Информация была собрана посредством Интернет-опроса. В опросе приняли участие 3600 респондентов: 3114 профессионалов и 486 работодателей. Участники опроса — представители российских и международных компаний.
Первая часть исследования была посвящена мотивационным факторам, которые имеют наибольшую значимость для работников.
Респондентам предлагалось оценить степень значимости различных материальных факторов мотивации. В результате наиболее значимыми факторами выступили достойное денежное вознаграждение (93% респондентов), бонусы за выполнение поставленных целей (66%), медицинское страхование (59%), компенсация доп. профессионального образования/языковых курсов (40%) (табл.2).

Таблица 2
Материальные факторы мотивации

Респондентам предлагалось оценить степень значимости различных нематериальных факторов мотивации. В результате наиболее значимыми факторами выступили возможность профессионального развития (развитие новых навыков и экспертизы) (63% респондентов), личность руководителя (60%), возможность выполнять разноплановые и интересные задачи (56%) (табл.3).

Таблица 3
Нематериальные факторы мотивации

Вторая часть исследования была посвящена мотивационным факторам, которые используются работодателями.
Респондентам предлагалось оценить, какие факторы материальной мотивации применяются в их компании. В результате наиболее популярными факторами оказались достойное денежное вознаграждение (85% респондентов), бонусы за выполнение плана (82%), медицинское страхование (65%), страхование жизни (41%) (табл.4).

Таблица 4
Материальные факторы мотивации, предлагаемые работодателями

По аналогичной причине в области нематериальной мотивации зонами конфликтов являются стабильность компании на рынке, возможность обучаться в рамках компании в России, allenges (вызовы, сложные задачи), известность бренда работодателя на рынке, благоустроенное офисное пространство, публичное признание достижений, мероприятия компании (тимбилдинг, корпоративы пр.), информирование о стратегии компании, поздравление со значимыми датами, горизонтальный рост в рамках компании.
Для профессионалов более предпочтительными, чем для работодателей, являются такие факторы, как различные опции гибкого графика работы, личность руководителя, компетентный и эффективный управленческий состав, возможность работы из дома, соблюдать Work&Life Balance, обучаться в рамках компании за рубежом, участие в принятии стратегических решений в компании.

1.3. Современные технологии мотивации персонала

2020 г. оказал сильное влияние на все сферы человеческой деятельности, что было обусловлено пандемией из-за COVID-19, в результате возникла необходимость профилактики заболевания и исключения заражения от инфицированного человека, что привело к введению режима самоизоляции . Поэтому из-за режима самоизоляции, который продлился несколько месяцев у компаний, возникла необходимость перевода работы компаний на удаленный режим, чтобы, с одной стороны, снизить риск заражения инфекций среди сотрудников, с иной стороны, необходимо вести операционную деятельность для того, чтобы не обанкротиться.
По результатам исследования hh.ru, проведенного в начале апреля 2020 г., когда был проведен опрос 384 отечественных компаний на предмет их «самочувствия» в условиях пандемии. По итогам исследования, 33% респондентов оценили их положение на рынке как негативное, при том сильнее подобное наблюдалось в небольших организациях г. Москва, Санкт-Петербурга и Северо-Западном федеральном округе. Около 36 % респондентов оценили положение компании как стабильное. На момент проведения опроса у 75% респондентов численность организации не изменилась, у 20% — уменьшилась. В компаниях численность персонала была снижена за счет рядовых сотрудников, стажеры и практиканты, менее всего увольнения коснулась линейных руководителей, ведущих специалистов и топ-менеджеров .
Первое время у многих компаний были следующие сложности:
 снижение вовлеченности персонала в среднесрочной и долгосрочной перспективе в связи с отсутствием грамотного стимулирования работы;
 наблюдалась временная утрата синергетического эффекта в работе персонала;
 возможные мероприятия в направлении нематериального стимулирования резко сократились;
 наблюдалась снижение лояльности к компаниям как работодателю;
 из-за снижения «личного контакта» между руководителем и подчиненными, а также самими сотрудниками привели к снижению эффективности в работе, возникновению дополнительных сложностей, более длительным периодом выполнения работы.
В условиях удаленной работы работники выполняют их работу, пребывая у себя дома. В подобной ситуации компания-работодатель обезличивается, она становится заказчиком определенного объема работ как удаленный заказчик, без специфики, присущих именно ей.
В результате возникла необходимость повышения эффективности работы сотрудников на удаленном доступе. Подобный опыт есть у компаний ИТ-сферы, а также в сфере фриланса, где важно у сотрудников сформировать мотивы для выполнения работы эффективно, а вот методы могут иметь отличия в зависимости от специфики выполняемой работы.
У работы в офисе есть неоспоримое преимущество – сотрудники получают сведения не только на совещаниях, но и обсуждая работу в неформальной обстановке, что приводит к обмену информацией, которая дает возможность решить различные вопросы в более сжатые сроки, в то время как выполнение работы на удалении приводит к тому, что сотрудники связываются только в случае повышенной необходимости с помощью видеосвязи, телефонной связи, мессенджерах, что приводит к отсечению некоторой информации, которая бы была в случае работы в офисе и более эффективном взаимодействии.
Вне зависимости от сферы деятельности компании важно сформировать несколько этапов для выполнения работы по формированию системы стимулирования:
1. Проведение социологического исследования;
2. Проведение анализа экспертного мнения;
3. Формирование общих KPI (для отделов, компании);
4. Формирование специальных KPI.
Система стимулирования в итоге оказывает воздействие на индивида, т.е. на формирование мотивов труда (рис. 4).

Рисунок 4 — Этапы формирования мотива труда
Мотивы трудовой деятельности выступают в качестве части совокупных мотивов любого человека, которая непосредственно связана с его потребностями и интересами. Система стимулирования – это компромисс между потребностями человека, а также необходимыми результатами от трудовой деятельности.
В условиях сокращения мероприятий нематериального стимулирования и необходимости сохранения удаленной формы работы важно сформировать эффективную систему стимулирования работы для повышения вовлеченности персонала в работу компании.
На основании уже проведенных опросов, анкетирования специалистов, выполняющих работу в удаленной форме можно предложить, кроме материального стимулирования такие методы стимулирования:
1. Обучающие онлайн семинары, т.к. сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, заинтересованы в непрерывном развитии и самосовершенствовании;
2. Организация досуга и неформального времяпровождения, что сопряжено с необходимостью поддержания неформальных связей в компании, к примеру, поздравления с разными праздниками, игры, соревнования, иные формы взаимодействия обязаны инициироваться HR службой компании. Это направление будет развиваться методом параллельного развития онлайн приложений и стартапов. В качестве примера можно привести возникшие в период пандемии короновируса, онлайн-бары, где человек погружается в атмосферу бара из дома. Благодаря таким платформам можно организовывать встречи с коллегами и друзьями. На основании опроса специалистов, выполняющих работу на удалении, который был проведен А.С. Игнатюк, Т.Ф. Манцерова, такие сервисы будут активно развиваться, более того уже в 2020 г. они начали претендовать на статус перспективного механизма неформальных коммуникаций и командообразования.
3. Необходимо обеспечивать живое общение по вертикали взаимодействия. В настоящее время, в эпоху социальных сетей и мессенджеров, людям часто проще написать сообщение, чем снять трубку и позвонить. Однако, важно уделять внимание именно личному вербальному общению руководителя и подчиненных. Видится целесообразным установить определенную периодичность общения, во время которого необходимо обсудить не только основные рабочие вопросы, но и неформально побеседовать, оценить эмоциональное состояние работника, его проблемные вопросы, внутренние настроения.
Разработанная и внедренная в компанию система мотивации для персонала обязана обеспечить эффективное выполнение её персоналом обозначенных задач, осуществления контрольных мероприятий за выплатами, сведению к минимуму текучести кадров, обнаружения самых лучших её сотрудников, в итоге привлечение ценных трудовых ресурсов.
Материальному стимулированию отведена наиболее значительная роль, в частности, его эффективная система дает возможность компании успешно развиваться и достаточно быстро достигать высоких результатов в сжатые сроки. Вся совокупность внедряемых инструментов, а также методов обязаны быть ясными, понятными, справедливыми и обоснованными для её персонала. Тогда у персонала возникает понимание, что успех компании пребывает в зависимости от них и результатов их деятельности, а их материальное вознаграждение пребывает в прямой зависимости от успеха самой компании. Именно поэтому сам персонал будет в итоге заинтересованным в достижении высоких результатах от собственной трудовой деятельности, а менеджмент будет иметь возможность максимально эффективно использовать его возможности .
Как показывает практика, сегодня одного материального стимулирования уже недостаточно, чтобы персонал осуществлял его трудовую деятельность с максимальной отдачей.
От найма на работу и последующего трудоустройства находится в зависимости мотивирование и персонала, и компаний к более эффективным взаимоотношениям в ходе процесса производства. Подобно имело значительное влияние на рост производственных показателей, поэтому мировое сообщество проявляет к японской системе проявляется особый интерес. Японские методы управления считают одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда».
Наиболее высокой точкой карьерного роста выделяют именно партнерство. При подобной стратегии спецификой корпоративной культуры выступает персонификация (у каждого достижения всегда есть свой конкретный автор, достижение конкретного сотрудника это уже достижение предприятия). Затраты с целью реализации подобной модели с точки зрения являются нерентабельными высокую текучесть персонала, и здесь, чтобы удержать высококвалифицированной персонал предприятия идут на дополнительные затраты в виде социального страхования, различных форм премирования, пенсионного обеспечения и т.д. В качестве конкурентных преимуществ здесь стоит выделить именно появлением базы с целью реализации бизнес-проектов, достаточно в краткие сроки и с минимальным количеством недочетов.
Данный подход широко применяется и активно используется именно в Японии. Финансовые результаты компаний и приверженность сотрудников показывает высокую эффективность данной системы. Каждый сотрудник сливается с компанией и ощущает себя ее частью. В основе «корпоративного духа» компании находится психология группы, которая ставит интересы группы выше личностных интересов отдельных сотрудников. Работая на цели компании, каждый японец осознает, что он работает на группу и на себя лично. Согласно мнения японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара:
 гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
 гласность и ценности корпорации;
 управление, основанное на информации;
 управление, ориентированное на качество;
 постоянное присутствие руководства на производстве.
Среди нестандартных систем нематериального стимулирования следует учитывать опыт компаний, но его есть возможность внедрить в компании, осуществляющие работу на удаленном доступе.
Некоторые компании стимулируют очень нестандартные системы стимулирования, ниже приведены несколько интересных видов стимулирования.
По мнению Акиа Морита, основателя корпорации Sony: «Люди работают не только ради денег, и, если вы пытаетесь мотивировать людей, деньги не самый эффективный инструмент» . По мнению Акира Исикава, денежное вознаграждение в компаниях США полагается именно тем, кто внес рационализаторское предложение. В то же время величина прибыли в японских компаниях подлежит распределению между всей совокупностью работников, а величина денежного вознаграждения отдельно индивида в итоге заменяет признание достижений группы.
Что касается Сбербанка России, то ежемесячно Глава правления Герман Греф приглашает лучших сотрудников на обед.
Выходной в пятницу, 13-го. Персонал германской производственно-торговой компании в такой «злополучный» день имеет право получить отгул. В ходе анализа сделок и рекламаций последних пяти лет, компания выявила наибольшее количество проваленных переговоров сотрудников и жалоб клиентов (причем в форме весьма нестандартных претензий) именно в пятницу 13-го.
Театральный час. В украинской консалтинговой компании сотрудники могут покинуть рабочее место на час раньше, если они собрались идти в театр или на концерт. Однако для этого необходимо соблюдение следующих условий: сначала предъявление билета, а на ближайшем собрании рассказ о своих впечатлениях (приветствуются яркое воспроизведение отрывков из представлений и показ фото).
Номер-люкс для молодоженов. Такой подарок делает своим сотрудникам сеть французских отелей. Номер украшается с помощью воздушных шаров и цветов; в дополнении к чему, приносится корзина с фруктами и шампанским.
Няни для детей сотрудников. Часто предприятия сами решают проблему поиска няни для детей своих сотрудников. Они «точечно» разбираются с каждым сотрудником, вызывая нянь к ним на дом, либо даже заключают договор с агентством по подбору нянь, обеспечивая своих сотрудников столь важным «ресурсом». В число таких организаций входит «Яндекс», которая одна из первых возложила на себя ответственность за поиск нянь для детей своих сотрудников .
Получение больничного листа без документов. В Швеции работодатели большое внимание уделяют здоровью своих сотрудников. Размер выплат по больничному обычно составляет до 80% размера оплаты труда, и чтобы не выходить на работу из-за болезни неделю, сотрудник должен только сообщить об этом руководителю – никакие документы не потребуются.
Отпуск без объяснения причин. В Австралии распространены sickie – под ним подразумевается день отдыха, когда работник может взять отгул без объяснения причин. Однако в последнее время австралийцы все чаще начали использовать sickie для похола на пляж в хорошую погоду или отдыха после веселой вечеринки. Поэтому в некоторых компаниях можно по-прежнему спокойно брать такие отгулы, а в другие уже требуют больничный .
Таким образом, в условиях цифровизации экономики необходимо пересматривать систему мотивации и стимулирования труда, обогащать ее современными инструментами и формировать персонифицированный набор стимулов. В настоящее время стоит острая необходимость формирования системы стимулирования, адаптированной к воздействию внешних факторов. Это позволит стабилизировать кадровый состав, ведь топ-менеджерам целесообразнее работать с сотрудниками, обладающими высоким уровнем специфических компетенций, свойственных только данному хозяйствующему субъекту или отрасли экономики. Рациональная система стимулирования позволит повысить лояльность персонала, удовлетворенность трудом, что найдет отражение в показателях производительности труда и качества работы, развитии инновационного потенциала.

Вывод по первой главе исследования.

Проведенный анализ позволил установить, что мотивация — это побуждение человеком самого себя и других к достижению целей, поставленных для конкретной организации. Важнейшим условием эффективной деятельности любого субъекта предпринимательской деятельности является мотивация, настраивающая работников трудиться с наиболее высокой отдачей.
Научная литература и практическая деятельность хозяйствующих субъектов не сформировали единого подхода, позволяющего выявить самую эффективную форму мотивации: мотивацию, предполагающую поощрения или демотивацию, предусматривающую штрафы и лишения. Считается, что их разумное комбинирование позволяет сформировать на предприятии эффективную систему мотивации персонала.
В последние годы опыт западных стран свидетельствует об усилении тенденции применения мотиваторов, а не демотиваторов. Тем не менее, для каждой организации субъективное значение имеют уровень экономики и развития общества, традиции и нравы населения, род деятельности компании и квалификационный уровень сотрудников.
К важным элементам системы мотивации и стимулирования работников в организации относятся материальные стимулы: заработная плата, премирование, бонусы, участие в прибылях и др., нематериальные стимулы, включая систему социальных гарантий.
Трудовая мотивация на предприятии выполняет такие задачи, как повышение с помощью разработки и внедрения комплексной системы мотивации сотрудников результативности и эффективности функционирования предприятия; повышение результативности и качества выполняемых подразделениями работ, снижение издержек финансово-хозяйственной деятельности организации и как следствие, повышение эффективности и рентабельности деятельности предприятия в целом; обеспечение роста результативности и эффективности трудовой деятельности отдельных работников.

1 2