Проанализировав основные экономические показатели деятельности кафе «Сим-Сим» можно сделать следующие выводы: в 2013 году выручка составляла 140095 тыс. руб. к концу 2014г. выручка снизилась на 1% до 138778 тыс. руб., данный результат стал следствием уменьшения количества посетителей в кафе на фоне нестабильной экономической ситуации в стране.
Также наблюдается выручки одновременно со снижением себестоимости продукции на 1,7% или на 515 тыс. руб.
Производительности труда на одного работающего увеличилась на 30,6 тыс.руб. за 2014 год, что составляет 7 % по сравнению с 2013 годом. Увеличилась среднегодовая заработная плата сотрудников кафе «Сим-Сим» на 1,3 % или 2,4 тыс.руб. за год, в следствие роста среднемесячной заработной платы. Темп роста производительности труда превышает тем роста заработной платы, что говорит об эффективной работе предприятия.
Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2014 году показатель рентабельности продаж увеличился на 0,2 тыс.руб.
Рассчитаем коэффициент рентабельности от реализации, отражающий способность предприятия покрывать свои издержки и количество прибыли получаемой предприятием с одного рубля реализованной продукции. Нормативное значение = 0,08.
Крент = Преал / В , (2.4)
где Преал — прибыль от реализации,
В — выручка.
Крент13=108946 : 140095 = 0,77
Крент14=108147 : 138778 = 0,78
Темпы роста прибыли в 2014 году по сравнению с 2013 годом опережают темпы роста фонда заработной платы, это является благоприятной тенденцией для предприятия, это стало результатом снижения издержек и численности персонала. Однако прибыль от реализации в 2014 году снизилась на 799 тыс.руб., а чистая прибыль на 696 тыс.руб.. Состоянии прибыли на предприятии приводит к выводу, о том что используемые технологии управления персоналом не приносят положительного эффекта. Но уже видны значительные улучшения в виде увеличения средней заработной платы и производительности труда, что говорит об удовлетворенности персоналом своей работой и в будущем должно принести повышение выручки и соответственно повышение прибыли.
На основании вертикального и горизонтального анализа статей бухгалтерского баланса (таблица 10) осуществляется оценка качественных изменений в структуре активов и источников их формирования.
Таблица 10 – Динамика структуры и состава бухгалтерского баланса кафе «Сим-Сим» за 2013-2014 годы
| Показатель | 2013 год | 2014 год | Изменения | |
| В абсолютной величине, тыс.руб. | В удельном весе,
% |
|||
| Актив | — | — | — | — |
| 1.Внеоборотные активы | — | — | — | — |
| Нематериальные активы | 46 | 34 | -12 | 73,9 |
| Основные средства | 6556 | 6186 | -370 | 94,4 |
| Прочие внеоборотные активы | 17 | 17 | — | 100 |
| Итого | 6618 | 6236 | -382 | 94,2 |
| 2.Оборотные активы | — | — | — | — |
| Запасы и затраты | 8928 | 7078 | -1850 | 79,3 |
| Расчеты с дебиторами | 11506 | 18621 | 7115 | 162 |
| Краткосрочные финансовые вложения | 2148 | 115 | -2033 | 5,35 |
| Денежные средства | 2622 | 4730 | 2108 | 180 |
| Итого | 25205 | 30545 | 5340 | 121 |
| Баланс | 31823 | 36781 | 4958 | 116 |
| Пассив | — | — | — | — |
| 1.Капитал и резервы | — | — | — | — |
| Собственный капитал | 10 | 10 | — | — |
| Прибыль | 16407 | 14853 | -1554 | 90,5 |
| Итого | 16417 | 14863 | -1554 | 90,5 |
| 2.Краткосрочные обязательства | — | — | — | — |
| Кредиторская задолженность | 6591 | 11595 | 5004 | 176 |
| Задолженность участникам по выплате доходов | 8815 | 10322 | 1507 | 117 |
| Итого | 15406 | 21917 | 6511 | 142 |
| Баланс | 31823 | 36781 | 4958 | 116 |
Из полученных данных видно, что многие статьи баланса имеют тенденцию к снижению, но есть и другие изменения, например, кредиторская задолженность увеличилась на 76 %, дебиторская задолженность – на 62%. Основные средства снизились на 5,6%.
Отрицательным фактором является увеличение доли заемных средств, краткосрочные обязательства увеличились на 42%, из этого следует, что предприятие работает не эффективно и на данном этапе развития нуждается в заемных средствах.
Финансовое состояние является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности предприятия. Оно определяется имеющимся в распоряжении предприятия имуществом и источниками его финансирования, а также финансовыми результатами деятельности предприятия.
Необходимо проанализировать эффективность использования основных фондов, а также рассчитать влияние факторов, характеризующих состояние основных фондов на прирост выпуска продукции.
Фондоемкость услуг – это отношение среднегодовой стоимости фондов к планируемому объему выпуска услуг (проводимых работ).
Данный показатель используется для определения дополнительной потребности или экономии основных фондов, исходя из показателей плана и результатов ранее произведенного анализа.
Кфем = Сос / В , (2.5)
где В – выручка, тыс. руб.,
Сос – среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб., рассчитывается по формуле:
Сос = ( Сос.н. + Сос.к. )/2 , (2.6)
где Сос.н. и Сос.к. – основные средства (120 строка баланса) на начало и конец периода.
Среднегодовую стоимость основных средств возьмем из предыдущего расчета.
Тогда коэффициент фондоотдачи будет равен:
Кфем2012 = 140095 : 6494 = 21,57
Кфем2013 = 138778 : 6371 = 21,78
Из расчетов видно повышение фондоемкости в 2014 году по сравнению с 2013 годом, что говорит о высоком уровне эффективности использования производственных основных средств. Это может быть связано с полной загрузкой кухонного оборудования в следствие увеличения количества клиентов.
Далее проанализируем коэффициент фондовооруженности кафе, характеризующий оснащенность работников основными фондами.
Фондовооруженность исчисляется путем деления среднегодовой стоимости основных фондов на среднесписочную численность работников, согласно данных, представленных в таблице 6 численность сотрудников в 2013 году была 68 чел., в 2014 году — 65 человека.
Ф = Сос / Тсрспис , (2.7)
Где Сос – среднегодовая стоимость основных фондов,
Тсрспис – среднесписочная численность работников.
Ф2013 = 6494 : 68 = 95,5
Ф2014 = 6371 : 65 = 98,01
Рост фондовооруженности отражает замещение живого труда техникой, ликвидацию ручных процессов, повышение степени механизации и комплексной механизации производства, что и происходит на анализируемом предприятии.
Фондовооруженность в 2014 году увеличилась, из этого следует, что в кафе эффективно применяется механизация ручного труда, снижается штат сотрудников.
Таким образом, можно сделать краткий вывод о том, что кафе «Сим-Сим» на сегодняшний день развивается не эффективно, но пока находится в прибыли.
Существующая система не является эффективной, так как отсутствует прямая и обратная связь между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом. Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала.
2.2 Анализ технологий управления персоналом кафе «Сим-Сим»: отбор, найм и прием персонала
Кафе «Сим-Сим» существует уже 14 лет, в связи с чем, первоначальный отбор персонала производится для замены увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу.
В кафе постоянно осуществляется процесс поиска новых сотрудников, отбор и найм персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и аттестация персонала, формирование кадрового резерва, которым занимается отдел по работе с персоналом.
Руководство планирует отбор и приём персонала не в экстренном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству, объявлениям (в основном рабочих).
Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) кандидат соответствует требованиям вакантной должности (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где разъясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот.
В кафе «Сим-Сим» всех сотрудников принимает лично генеральный директор, что говорит серьезном отношении к подбору кадров на предприятии.
При положительном решении вопроса о приёме на работу сотрудник проходит медицинское обследование, инструктаж (вводной и на рабочем месте), производится ознакомление нового сотрудника с должностной и производственной инструкцией.
После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком. Перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы работника обсуждается между руководящими кадрами.
Из восьми принятых на работу сотрудников в 2014 году только один не прошел испытательный срок.
В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования. На первом уровне кандидат на вакантную должность проходит собеседование с начальником отдела по работе с персоналом. Если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, образование, возраст, семейное положение, внешний вид) устраивает начальника отдела по работе с персоналом, то он отправляется на собеседование с руководителем подразделения нуждающимся в сотруднике, который при согласовании с директором по персоналу принимает решение о приеме кандидата на работу.
Об эффективности тщательного отбора кандидатов свидетельствуют данные таблицы 11.
Таблица 11 — Движение рабочей силы за 2010 – 2014 годы в кафе «Сим-Сим»
| Количество человек | 2010 год | 2011 год | 2012 год | 2013 год | 2014 год |
| Принято рабочих | 10 | 8 | 11 | 3 | 5 |
| Уволено рабочих в течение 3 месяцев (испытательный срок) | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 |
| Принято административно-управленческого персонала | 2 | 3 | 2 | 2 | 0 |
| Уволено рабочих в течение 3 месяцев (испытательный срок) | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 |
По данным таблицы 11 — количество уволенных работников в первые месяцы за 2010 – 2014 годы составляет по рабочим – 12-14%, по административно-управленческому персоналу – 25%, что является очень хорошим показателем для предприятия общественного питания.
На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации. В кафе «Сим-Сим» для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в кафе.
Процедура процесса адаптации включает следующие этапы:
Первый этап (первая неделя)- это подготовительная фаза. Задачей этого этапа является детальное ознакомление с деятельностью кафе.
В первый рабочий день сотрудник ознакомляется с общей информацией о кафе, порядке и условиях работы:
- история организации;
- продукция и услуги;
- структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);
- условия работы — рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
- традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие кафе;
- базовые документы кафе;
- постановка целей;
- создание мотивации — возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.
Ответственным лицом на первом этапе процесса адаптации является менеджер по персоналу. Он предоставляет новому сотруднику информацию о подразделении и рабочем месте сотрудника. Далее руководитель подразделения представляет нового сотрудника коллегам, объясняет распорядок работы, ознакомляет с Положением о структурном подразделении, должностной инструкцией, с производственными функциями и особенностями работы структурного подразделения, с документами, регламентирующими производственный процесс.
Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.
Во второй рабочий день происходит взаимодействие с подразделениями компании: изучаются структурные подразделения, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технология взаимодействия между подразделениями — письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки; оговариваются возможные сложности производственного процесса; механизмы решения проблем; прецеденты.
Ответственным лицом выступает руководитель подразделения.
С третьего по пятый день работа проходит в плановом режиме. В конце недели руководитель подразделения оценивает итоги проделанной работы и доводит информацию до нового сотрудника.
Вторая неделя (второй этап) является начальным период. Задачей этого периода является практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация кафе к данной должности. В конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и, подводя итоги, дает рекомендации новому сотруднику.
Третья неделя (третий этап) является периодом приспособления, задача которого — включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу кафе; интеграция в межличностные отношения. В конце этой недели руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания, при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Четвертая неделя (четвертый) — это периода завершения введения в должность.
Его задача является стабильная работа. Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции. В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.
Пятый этап – заключительный. За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель кафе представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, включая вопрос об изменении размера оплаты труда. По окончанию испытательного срока проводится оценка деятельности работника в период адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет наставник или непосредственный руководитель. На основании данной анкеты выявляются личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность прохождения адаптации.
Работника знакомят с коллективом отдела (цеха), указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения.
Особое внимание уделяется обучению сотрудников, выдвинутых на замещение должностей. Указанные кандидаты периодически замещают должности своих руководителей (во время их отпуска), сдают положенные экзамены, проводят обучение рабочего персонала. В основном идёт подготовка специалистов и продвижение по служебной вертикали (повышение). Обучение проводится в рабочее время за счёт предприятия.
Количество сотрудников прошедших обучение за последние несколько лет представлено в таблице 12.
Таблица 12 — Обучение рабочего персонала за 2010-2014 годы в кафе «Сим-Сим»
| 2010 год | 2011 год | 2012 год | 2013 год | 2014 год | |
| Количество сотрудников, прошедших обучение | 6 | 4 | 2 | 1 | 1 |
Профессиональное развитие персонала в кафе «Сим-Сим» направлено на: продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры. Обучение – это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.
Обучение в кафе, в основном, организовано в малых группах; в которых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учётом опыта и наработок.
Аттестация персонала является важной составной частью управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является:
- периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности;
- оптимизация использования кадров;
- стимулирование роста их квалификации;
- повышения исполнительной деятельности;
- повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества.
Аттестации подлежат все руководящие работники и специалисты предприятия, за исключением:
- лиц, проработавших в занимаемой должности менее одного года;
- беременные женщины; — женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам;
- женщины, вышедшие после отпуска по уходу за ребенком и проработавшие менее одного года.
В период пребывания в отпуске, командировке аттестация указанных категорий сотрудников осуществляется после возвращения из отпуска или командировки.
Порядок подготовки аттестации: начальники отделов и служб составляют и передают в отдел по работе с персоналом список сотрудников, подлежащих аттестации, далее готовится приказ о порядке проведения аттестации с приложением графика аттестуемых. Не позднее, чем за месяц до начала аттестации, менеджер отдела по работе с персоналом знакомит сотрудников, подлежащих аттестации, с данным приказом под расписку, также оформляется аттестационный лист на каждого сотрудника. Руководители структурных подразделений предоставляют в отдел по работе с персоналом отзыв (характеристику) на аттестуемого сотрудника за две недели до проведения аттестации. Отзыв (характеристика) содержит полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого сотрудника, отражает конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый сотрудник должен быть ознакомлен руководителем подразделения с отзывом (характеристикой) не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации. Далее созывается аттестационная комиссия, которой предоставляются аттестационные листы, и члены которой путем опроса по технологии работы специалиста решают, продлить аттестацию или ввести сотрудника в должность. Таким образом, аттестация персонала базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.
Мотивация и стимулирование являются технологиями управления персоналом в кафе «Сим-Сим», регулирующими отношения распределения материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда.
Посредством использования материальных и моральных стимулов направляется поведение людей, мотивируются и поощряются их действия.
Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.
Необходимость повышения эффективности деятельности организации побуждает руководителей уделять большое внимание своему персоналу, ведь для работника наиболее значимым является степень удовлетворения своих потребностей на сегодняшний день, работая на этом предприятии и перспектива удовлетворения их в будущем. Для построения системы мотивации кафе «Сим-Сим» ставит три основные задачи:
- способ мотивации должен удовлетворять сотрудника;
- для максимального эффекта и отдачи следует создавать условия не только для работы, но и для самореализации сотрудника;
- достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма.
Основными направлениями системы мотивации является материальная и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относятся заработная плата, премирование, социальный пакет.
Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии с рядом принципов.
1Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела по работе с персоналом, компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда.
Зарплатой сотрудников управленческих подразделений является оклад и премия.
Зарплатой персонала занятого в производстве (цеха, технологические линии) является часовая тарифная ставка и премиальный фонд, распределяющийся по результатам индивидуальной деятельности, которая оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе сотрудника.
Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются генеральным директором кафе.
Премиальный фонд в кафе распределяется с учетом следующих показателей:
- за добросовестное выполнение должностных обязанностей;
- достижение конкретных результатов в работе;
- повышение производительности труда;
- новаторство и другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности кафе «Сим-Сим».
За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие предприятия, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.
Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:
- единовременная материальная помощь в связи с выходом на пенсию;
- единовременная материальная помощь в связи с юбилейными датами;
- оказание материальной помощи в случае смерти близкого родственника, помощь в организации похорон;
- предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения ребенка, вступления в брак, смерти родственника;
- страхование от несчастных случаях на производстве работников предприятия.
На предприятии активно используются нематериальные методы стимулирования персонала. К ним относятся:
- ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарности;
- обучение и развитие;
- построение карьеры;
- зачисление в резерв руководителей;
- проведение конкурсов, соревнований;
- индивидуальная и публичная похвала;
- в течение года производится награждение работников — юбиляров и работников, уволившихся с предприятия в связи с выходом на пенсию.
Расстановка кадров управления включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.
Руководство кафе понимает, что необходимо вложить большие средства в совершенствование системы работы с персоналом. В перспективе будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса.
Для изучения технологий управления персоналом в кафе «Сим-Сим» был проведен экспертный опрос, цель которого – выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами.
Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. (Приложение 4)
В состав экспертной комиссии вошли пять сотрудников (два менеджера и три специалиста). Результаты опроса приведены в таблице 13.
В зависимости от профессиональной роли в процессе управления все сотрудники управления кафе «Сим-Сим» подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.
Таблица 13 — Результаты экспертного опроса
| Технологии управления персоналом | Оценки опрашиваемых | Итого | ||||
| Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | Эксперт 5 | ||
| Технология найма | 3 | 2 | 1 | 5 | 3 | 14 |
| Технология адаптации | 3 | 4 | 5 | 1 | 4 | 17 |
| Технология высвобождения | 2 | 5 | 5 | 1 | 5 | 18 |
| Аттестация и деловая оценка | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 24 |
| Технология обучения | 5 | 3 | 5 | 5 | 3 | 21 |
| Управление кадровым резервом | 4 | 2 | 5 | 5 | 3 | 19 |
| Мотивация | 5 | 2 | 1 | 5 | 4 | 17 |
| Управление нововведениями | 5 | 4 | 5 | 5 | 2 | 21 |
| Управление организационным поведением | 4 | 2 | 5 | 1 | 4 | 16 |
| Управление конфликтами | 5 | 3 | 1 | 1 | 3 | 13 |
| Организация рабочего места | 5 | 5 | 1 | 5 | 4 | 20 |
| Документационное обеспечение | 5 | 5 | 1 | 5 | 4 | 20 |
| Информационное обеспечение | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 24 |
Таблица 13 показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение.
Эффективность технологий управления косвенно отражается в использовании рабочего времени работников, поэтому следует выполнить анализ использования фонда рабочего времени.
Полнота использования трудовых ресурсов оценивается по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Результаты данного анализа в целом по предприятию отражены в таблице 14.
Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.
Таблица 14 – Использование фонда рабочего времени в кафе «Сим-Сим»
| Показатель | 2013 год | 2014 год | Отклонение | ||
| По плану | Фактически | От 2013 года | От плана | ||
| Среднесписочная численность работников (ЧР) | 68 | 65 | 65 | -3 | 0 |
| Отработано за год одним работником:
— дней (Д) — часов (Ч) |
206
1606,8 |
206
1627,4 |
201
1547,7 |
-5
-59,1 |
-5
-79,7 |
| Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч | 7,8 | 7,9 | 7,7 | -0,1 | -0,2 |
| Общий фонд рабочего времени (ФРВ), ч | 109262 | 105781 | 100600 | -3481 | -5181 |
| Общий фонд рабочего времени, дней | 64890 | 59740 | 58692 | -6198 | -1048 |
| Оборот, тыс. руб. | 30095 | 34104 | 28778 | -1317 | -15326 |
| Трудоемкость одного работника (4:6),час/руб | 3,6 | 3,1 | 3,4 | -0,5 | +0,3 |
По данным таблицы видно, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП).
ЦДП = (Дф – Дпл) * КРф * Ппл , (2.8)
где Дф — отработано дней фактически,
Дпл — отработано дней по плану,
КРф — количество работников фактически,
Ппл — средняя продолжительность рабочего дня.
ЦДП2014 = (201 – 206) * 65 * 7,7 = -2502,2 ч.
ВСП = (Пф – Ппл) * Дф * КРф , (2.9)
где Пф — средняя продолжительность дня фактически,
Ппл — средняя продолжительность рабочего дня плановая,
Дф — отработано дней фактически,
КРф — количество работников фактически.
ВСП2014 = (7,7 – 7,9) * 201 * 65 = -2613 ч.
В 2014 году = 2502+2613=5115 ч.
Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2014 году равные 5115 ч.
После определения сверхплановых потерь рабочего времени необходимо определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом/
Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услуги медленно реализуются, превращаясь в залежалый товар, что в последствии приводит к торможению реализации продукции, возникают незапланированные простои.
Организация оплаты труда – один из элементов технологий управления персоналом, поэтому необходимо выполнить анализ фонда оплаты труда работников кафе.
Рассмотрим динамику фонда оплаты труда за 2014 год по сравнению с 2013 годом в таблице 15.
Таблица 15 – Фонд оплаты труда кафе «Сим-Сим» за 2013-2014 годы
| Наименование показателя | 2013 год | 2014 год | ||||
| Всего | В том числе | Всего | В том числе | |||
| Специалисты | Руководители | Специалисты | Руководители | |||
| Среднесписочная численность, чел | 68 | 57 | 11 | 65 | 55 | 10 |
| Фонд заработной платы всего: | 23979800 | 18874800 | 5105000 | 22556800 | 17656800 | 4900000 |
| В том числе: | — | — | — | — | — | — |
| Оплата за отработанное время | 19909800 | 18874800 | 1035000 | 18691800 | 17656800 | 1035000 |
| Зарплата по тарифным ставкам и окладам | 188040000 | 17976000 | 828000 | 17644000 | 16816000 | 828000 |
| Доплаты и надбавки, всего | 1105800 | 898800 | 207000 | 1047800 | 840800 | 207000 |
| В том числе | — | — | — | — | — | — |
| Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда: | — | — | — | — | — | — |
| — доплаты за работу в ночное время | 409146 | 332556 | 76590 | 387686 | 311096 | — |
| — оплата работы в выходные и праздничные дни | 696654 | 566244 | 130410 | 660114 | 529704 | 130410 |
| Среднемесячная зарплата одного работника | 29387 | 27594 | 38674 | 28918 | 26752 | 49000 |
Фонд заработной платы в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизился, это произошло за счет того что заработная плата не поднималась, а количество персонала снизилось.
Доля фонда заработной платы специалистов в общем фонде заработной платы в 2014 году уменьшилась по сравнению с 2013 годом на 6 %, при этом доля фонда заработной платы руководителей также снизилась. Это объясняется перераспределением доходов между специалистами и руководящим составом.
Необходимая штатная численность по каждой категории персонала обуславливается набором услуг кафе «Сим-Сим» и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли.
Рассмотренные технологии управления персоналом кафе «Сим-Сим» являются вполне удовлетворительными, однако не лишены и ряда недостатков.
Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела сотрудников, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты.
Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об эффективности мотивации труда.
С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентированы на внутренний рост, на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
Также в кафе «Сим-Сим» имеются некоторые недостатки в организационных вопросах отбора персонала. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере ресторанного бизнеса. На момент дипломного исследования, в кафе «Сим-Сим» сформировалась проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата и проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.
Таким образом, оценка применения технологий управления персоналом в деятельности кафе «Сим-Сим» показала, что в кафе имеют недостаточный уровень большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение.
Оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной согласно законодательству.
Помимо этого за последние два года в кафе «Сим-Сим» не проводились никакие мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки в ресторанном бизнесе.
Чтобы решить все возникшие проблемы, необходимо:
- внедрить стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, разработать стратегию управления человеческими ресурсами, которая должна быть согласованна со стратегией развития предприятия;
- проводить тщательный отбор кандидатов на работу, аттестацию и оценку работников;
- удержать квалифицированный персонал, предлагая ему большие возможности для карьерного роста, улучшенный социальный пакет.