Современные технологии управления персоналом на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ «СИМ-СИМ» И ОЦЕНКА ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ»

3.1 Основные мероприятия по совершенствованию технологий управления персоналом в кафе «Сим-Сим»

В настоящее время совершенствование технологий управления персоналом выступает одним из основных направлений развития любой организации. Данные технологии должны служить инструментом повышения профессиональных навыков и мотивирования персонала в процессе достижения стратегических целей организации. Технологии управления персоналом являются системой, включающей процессы создания, использования и развития персонала, и являются частью стратегии организации

Исходя из целей и организационной структуры кафе «Сим-Сим» основными направлениями совершенствования технологий управления являются:

• отбор и расстановка кадров;
• оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики;
• оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);
• развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении области деятельности;
• обучение и повышение квалификации работников;
• планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов. Предприятию необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения сотрудников. Это важно для повышения уровня компетентности и уровня удовлетворенности сотрудников.
• премирование отличившихся работников вне систем оплаты труда.

На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение отдается набору в основном внутри собственной организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Премирование работников кафе «Сим-Сим» осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

• надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией;
• повышение производительности труда;
• улучшение качества продукции;
• личный вклад работника в деятельность предприятия;
• результат деятельности предприятия;
• способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Основными направлениями совершенствования технологий управления персоналом в кафе «Сим-Сим» являются:

1. Разработка комплекса по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленного на нормализацию уровня текучести среди рабочего персонала, а именно:

А. материальное стимулирование:

— оплата телефонной связи;

— оплата обедов для работников;

— корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта);

Б. нематериальное стимулирование:

— проводить профилактику заболеваний — вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).

Перед принятием решения об обновлении программы нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов.

2. Внедрить в отдел по работе с персоналом группу «Развитие молодежи», работа которой должна быть направлена на обязательное обучение молодых специалистов, и задачами которой являются:

• адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;
• развитие технических навыков необходимых для работы;
• подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом; Группа должна осуществлять работу по следующим направлениям:
• представление интересов молодых специалистов перед руководством кафе;
• содействие росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;
• помощь в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности;
• курирование молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением поставленных перед мини задач.

Программа работы группы «Развитие молодежи» может состоять из нескольких этапов, продолжительность каждого из которых составляет один год.

Первый этап включает знакомство с кафе (с организационной структурой и производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом).

Второй этап заключается в углубленном изучении нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закреплении практических и технических навыков, повышении уровня квалификации;

Третий этап направлен на выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры оценивается умение участников работать в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдает за ходом игры и оценивает результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются в кадровый резерв кафе «Сим-Сим».

Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

• анкетирование, опросы, интервью;
• участие в конференции;
• оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);
• наблюдение.

3. Осуществляя подбор сотрудников в кафе «Сим-Сим» целесообразно увеличение количество способов подбора кадров:

• привлечение кандидатов по рекомендации сотрудников ресторана и знакомых;
• работа с агентствами по подбору персонала (взаимодействие со службами по трудоустройству).
• размещение объявлений об имеющихся вакансиях в периодической печати;
• использование сети Интернет;
• договорные связи с учебными заведениями, целевая подготовка кадров.

Так как, наименее дорогим способом подбора персонала является Интернет, многие компании используют этот ресурс. Однако у данного метода есть и свои минусы, связанные со скрытыми затратами. Для работы с сетью Интернет нужны сотрудники, которые будут тратить на поиск и отбор персонала свое рабочее время. Кроме того, аудитория, на которую можно выйти таким способом, довольно узка — в основном это люди, находящиеся в активном поиске работы, и большинство из них являются соискателями на начальные позиции. Поэтому шансы найти через Интернет редких специалистов или менеджеров высшего звена весьма невелики, но они есть.

Для поиска временного персонала, а также сотрудников на начальные позиции важно использовать практику целенаправленного подбора студентов последних курсов, сотрудничая с учебными заведениями и участвуя в таких мероприятиях как ярмарки вакансий и дни карьеры.

Работа с кадровыми агентствами по-прежнему остается самым дорогостоящим способом подбора кадров, от которого кафе «Сим-Сим» стоило бы отказаться. Однако не следует забывать, что данный способ имеет ряд преимуществ. В первую очередь, это возможность переложить основную часть процесса поиска на профессионалов, освободив рабочее время внутреннего персонала для решения других, более важных задач. Кроме того, профессиональные сотрудники кадровых компаний гораздо лучше ориентируются в рекрутинговом бизнесе и могут максимально оптимизировать и ускорить процесс поиска. Также они могут предоставить консалтинг по рынку труда.

Проблема грамотного подбора персонала становится одной из главных для кафе «Сим-Сим». Для привлечения лучших специалистов целесообразно использовать все имеющиеся в арсенале исследуемой организации ресурсы.

В кафе «Сим-Сим» целесообразно создать службу управления персоналом и принять на работу специалиста с высшим профессиональным образованием на должность руководителя службы — для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности руководителя службы управления персоналом позволит проводить более качественный набор, отбор и наем персонала, что обязательно должно улучшить и качество оказываемых кафе услуг, увеличить их объем, получить гарантированную прибыль.

На рисунке 8 представлен процесс найма персонала.

Система требований, предъявляемых к кандидатам на вакантные должности,представлена в таблице 16.

Таблица 16 – Система требований к кандидатам на вакантные должности

Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом исследования и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

• общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;
• тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих;
• свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:
• описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;
• спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
• квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
• карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию технологий управления персоналом носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность кафе важно осуществлять под четким наблюдением и руководством директора кафе. Реализация их в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию технологий управления персоналом в кафе «Сим-Сим»

Обоснование экономической эффективности мероприятий по совершенствованию технологий управления персоналом, в данном случае системы нематериальной мотивации, является важным аспектом для целесообразного финансирования. Внося любые изменения и дополнения в программу необходимо просчитывать возможный экономический эффект и составлять бюджет затрат. На Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляется аналитическая записка о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений является обязательной частью работы директора по персоналу, он проводится раз в полгода. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

• результатов анонимного анкетирования;
• показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах;
• коэффициента текучести кадров.

Эффективность работы группы «Развития молодежи» отразится на достижении следующих результатов:

• отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока;
• приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;
• скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;
• уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;
• удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;
• обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами.

Для того чтобы рассчитать экономический эффект от мероприятий по снижению текучести кадров необходимо подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров (таблица 18) и затраты на ее устранение, то есть затраты на создание группы «Развития молодежи» в кафе «Сим-Сим (таблица 17).

Таблица 17 – Затраты группы «Развития молодежи» на 2015 год

Таблица 18 – Потери от высокой текучести кадров в год

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 99400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.

Социальная эффективность разработанных предложений проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных, с социальной точки зрения, изменений на предприятии.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
• реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
• определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
• благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

К числу отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации и прочее).

Важно отметить, что позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ресторана (формирование благоприятного имиджа ресторана, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе).

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие внедрению группы «Развития молодежи» экономически обосновано.

Полагаем, что предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом в кафе «Сим-Сим» будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.

Предлагаемые нами мероприятия по повышению эффективности технологий управления персонала кафе «Сим-Сим» обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе подготовки выпускной квалификационной работы были реализованы следующие задачи:

• Рассмотрены теоретические аспекты технологий управления персоналом на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса.
• Проанализировано использования технологий управления персоналом на примере кафе «Сим-Сим»
• Проведена оценка эффективности технологий управления персоналом, применяемых в кафе «Сим-Сим».
• Внесены предложения по повышению эффективности технологии управления персоналом кафе «Сим-Сим».
• Оценена эффективность предложенных мер.

В первой главе работы рассмотрены теоретические основы технологий управления персоналом на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса.

Технология управления персоналом представляет собой совокупность целей, способов и средств влияния на персонал, то есть служит инструментом управления им.

На многих предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса служба по управлению персоналом либо мало эффективна, либо нередко вовсе отсутствует. В связи с этим решением задач по управлению персоналом зачастую занимаются руководители-администраторы, а не специалисты по кадрам.

Многие руководители предприятий общественного питания самостоятельно проводят мероприятия по подбору персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных задач.

В результате острого дефицита времени многие руководители перекладывают решение этих вопросов на своих подчиненных. Процесс делегирования функций и ответственности линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) является позитивным, однако же такие руководители не обладая консультативной и профессиональной помощью, определенной подготовкой, достаточным опытом, применяют, как правило, авторитарный подход.

Вторая глава работы содержит анализ технологий управления и их применения в ООО кафе «СИМ-СИМ».

Кафе «Сим-Сим», основано в 2000 году, располагается в центре Москвы на станции метро Краснопресненская, ул. Конюшковская д.31 стр.3.

Кафе предоставляет потребителям:

• комплексные обеды;
• организует обслуживание банкетов различных видов, тематических вечеров.

Дополнительные услуги:

• доставка еды на дом и в офис в пределах ЦАО г. Москвы;
• услуга официанта на выезд;
• бронирование мест в зале кафе;
• кальян;
• караоке, живая музыка.

По возрастным категориям посетителей можно разделить на деловых людей от 26 лет до 50 лет (75%), и 25% — это пожилые люди от 55 лет и выше, молодёжь от 20 лет до 30 лет и родители с детьми.

Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров, а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

Анализ состава персонала показал, что удельный вес административно – управленческого персонала относительно показателей 2013 года снизился на 0,8 % и составил 15,4 % в 2014 году. Среднесписочная численность уменьшилась на 3 человека в 2014 году.

В целом по всем категориям сотрудников наблюдается снижение удельного веса, кроме категории «обслуживающий персонал».

Коэффициенты приема и выбытия кадров имеют тенденцию к снижению, что говорит о недостаточно организованном наборе персонала.

Большинство обслуживающего персонала — женщины. Но в хозяйственном подразделении практически весь состав — мужчины.

Кафе придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом — опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности кафе.

Проанализировав основные экономические показатели деятельности кафе «Сим-Сим» можно сделать следующие выводы: в 2013 году выручка составляла 140095 тыс. руб. к концу 2014г. выручка снизилась на 1% до 138778 тыс. руб., данный результат стал следствием уменьшения количества посетителей в кафе на фоне нестабильной экономической ситуации в стране.

Также наблюдается выручки одновременно со снижением себестоимости продукции на 1,7% или на 515 тыс. руб.

В целом кафе «Сим-Сим» на сегодняшний день развивается не эффективно, но пока находится в прибыли.

Существующая система работы персоналом не является эффективной, так как отсутствует прямая и обратная связь между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом. Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала.

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2014 году равные 5115 ч.

Фонд заработной платы в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизился, это произошло за счет того что заработная плата не поднималась, а количество персонала снизилось.

Доля фонда заработной платы специалистов в общем фонде заработной платы в 2014 году уменьшилась по сравнению с 2013 годом на 6 %, при этом доля фонда заработной платы руководителей также снизилась. Это объясняется перераспределением доходов между специалистами и руководящим составом

Рассмотренные технологии управления персоналом кафе «Сим-Сим» являются вполне удовлетворительными, однако не лишены и ряда недостатков.

В 3 главе предложены направления совершенствования технологий управления персоналом в кафе «СИМ-СИМ» и оценка их экономической эффективности.

В качестве одного из направлений совершенствования была разработана система требований к кандидатам на вакантные должности. Она содержит параметры, которыми должен обладать сотрудник и описание этих данных.

Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

Еще одним решением по совершенствованию работы службы персонала является организация группы развития молодежи. Эффективность работы группы «Развития молодежи» должна отразится на достижении следующих результатов:

• отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока;
• приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;
• скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;
• уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;
• удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;
• обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами.

За счет организации подобной службы планируется, что затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 99400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Кроме того, с помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / под ред. проф. В.И. Шкатуллы — М.: НОРМА, 2011. – 1120с.
2. Балашов, Ю.К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. -2013. -№8. — С. 26
3. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А.О. Блинов.// М.: Гелан, 2011. – 230 с.
4. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора – 2-е изд., перераб. и доп. // М.: ИНФРА, 2010. – 546 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. // М.: Гардарики.- 2014. – 360с.
6. Волгин Н.А. Экономика труда: (социально-экономические отношения) / Н.А. Волгин. // М.: ЭКЗАМЕН, 2014. – 736 с.
7. Десслер Г. Управление персоналом. / Десслер Г. Под ред. Шленова. // М.: БИНОМ, 2011. – 432 с.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. / Егоршин А. П. // Н. Новгород, НИМБ, 2013. – 607 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации учебник / А.Я . Кибанов. – 2-е изд., доп. и перераб. // М.: ИНФРА-М, 2011. – 480 с.
10. Кибанов А.Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. // М.: Экзамен-М, 2011. – 260 с.
11. Клегг Б. Как мотивировать людей / Б. Клегг // СПб: Нева, 2014. – 224 с.
12. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. / Кочеткова А. И. // М.: ТЕИС, 2014. – 88 с.
13. Кулагин Олег. Как сбалансировать функции организации [Электронный ресурс] – URL: http://www.e-xecutive.ru/ (дата обращения: 25.10.2014).
14. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента / Лэнд П.Э. Пер с англ. // М.: ИНФРА – М , 2011.-144 с.
15. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия учеб. пособие / Е.В. Маслов. // Новосибирск: НГАЭиУ, 2011. – 430 с.
16. Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия / Б.Г. Мазманова // Менеджмент в России и за рубежом.. – 2013. — №4. С. 5 -7.
17. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры учебник / В.И. Маслов. // М.: Финпресс, 2014. – 288 с.
18. Мескон М.Х. Основы менеджмента – 2-е изд../ М.Х. Мескон. // М.: Дело, 2011. – 800 с.
19. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами 17-модульная программа для менеджеров / С.К. Мордовин. // М.: ИНФРА-М, 2014. – 260 с.
20. Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) / М.А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. — №2.- С. 11 – 14.
21. Оганесян А.С. Оплата труда работников предприятий / А.С. Оганесян, И.А. Оганесян // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. — №1. — С. 25 – 27.
22. Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. – 2013. — №8. — С. 20
23. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия / Д.Е. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. — №3. — С. 9 – 11.
24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учеб. для вузов / В.П. Пугачев. // М.: Аспект – пресс, 2010. – 254 с.
25. Рукосуева Тамара. Все течет, все меняется: Что нужно знать о текучести кадров? [Электронный ресурс] – URL: http://www.klerk.ru/boss/ (дата обращения: 27.10.2014)
26. Ряховская А.Н. Антикризисное управление предприятиями учеб. Пособие для вузов / А.Н. Ряховская. // М.: ИНФРА – М, 2010. – 315 с.
27. Сартан Г.Н. Новые технологии управления персоналом. учеб. для вузов / Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. // М.: Речь, 2013. – 240 с.
28. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом учеб. пособие для вузов / В.А.Спивак. // СПБ.: Питер, 2010. – 380с.
29. Стивен Силбигер. MBA за 10 дней. / Стивен Силбигер // М.: Консультант Плюс, 2013. – 440 с.
30. Супрун Т.П. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом /Т.П. Супрун, Т.Г. Мясоедова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. — №5.- С. 15-17
31. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента учеб. Пособие / В.В. Травин. — 3-е изд. исправ. и доп. // М.: Дело, 2010. – 380 с.
32. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. // М.: HRC. Кадровый клуб, Книжный мир, 2011. – 240с.
33. Хотинская, Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова. // М.: ДИС, 2013. – 240с.
34. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации 4-е изд., перераб. и доп. / С.В. Шекшня. // М.: Интео-Синтез, 2010. – 420с.
35. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам 3-е изд., изм. и доп. / В.И. Шкатула. // М.: НОРМА, 2013. – 495с.
36. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании / Е.С. Яхонтова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. — №4. – С. 23-24.

---

Страницы:   1   2   3   4

---