1 2
Была рассмотрена организационная структура типового магазина АО «Тандер».
По сути, организационная структура АО «Тандер» – это конвейерная лента, и каждое подразделение здесь четко знает свою роль в функционировании.
Рисунок 1. Организационная структура типового магазина АО «Тандер»
Характеристики основных функциональных зон аппарата управления представлены в таблице 2.
Были представлены положительные моменты в управленческой структуре данной компании:
разгрузка директора;
исключение дублирования в выполнении управленческих функций.
Таблица 2
Основные функциональные направления деятельности аппарата управления АО «Тандер»
| Должность | Функции и обязанности |
| Директор | Управление бизнесом, контроль выполнения работы и взаимосвязи структурных отделов, проведение переговоров с широким кругом больших контрагентов (поставщиков) и заказчиками. В пределах своей компетенции издает заказы компании. |
| Отдел кадров | Управление кадрами компании |
| Отдел продаж | Определение потребности в наличии товаров. Определение источников покрытия потребности в товарных запасах Заказчиков. Участие в аукционах, заключение Государственных контрактов на поставку. |
| Отдел закупок и логистики | Руководство закупками, работа с поставщиками, координация доставки, обеспечение систематического снабжения, обеспечение конкурентоспособности предприятия. |
| Финансовый отдел | Создание учетной политики, ведение бухучета, оперативное представление бухгалтерской отчетности. Реализация финансовых операций. |
Недостатками данной системы управления является:
появление неверных данных при осуществлении процессов информационной передачи на уровни вверх, то есть на те управленческие уровни, которые являются более высокими;
при осуществлении координационных задач горизонтального типа (при координации деятельности подразделений соседнего типа) наблюдается возникновение трудностей;
периодически можно наблюдать картину увеличения численности подразделений, которое допускается руководящими должностями в этих подразделениях, носящую необоснованный характер;
образование специфических для функциональных подразделений целей осложняет горизонтальное согласование;
структурная организация не простая и сложно реагирует на какие-либо корректировки.
Указанные аспекты необходимо подвергнуть изменениям путем совершенствования.
Преимуществами работы компании АО «Тандер» являются:
— широкий ассортимент услуг;
— гарантия стабильно высокого качества;
— индивидуальные условия сотрудничества и персональный менеджер,
— рекламная поддержка, технические консультации.
— клиентоориентированность: специалисты компании АО «Тандер» тщательно анализируют и индивидуально выстраивают работу с каждым клиентом, предлагая максимально выгодные решения и условия.
Ниже в таблице 3 приведены главные финансовые показатели АО «Тандер» за анализируемый период.
Таблица 3
Основные финансово-экономические показатели деятельности АО «Тандер»
| Показатель | Значение показателя, тыс. руб. | Изменение показателя | |||
| 2020 г. | 2021 г. | 2022 г. | тыс. руб. | ± % | |
| Выручка | 1 575 986 785 | 1 754 825 733 | 2 081 003 922 | +505 017 137 | +32 |
| Расходы по обычным видам деятельности | 1 567 132 417 | 1 656 947 987 | 1 932 107 819 | +364 975 402 | +23,3 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 8 854 368 | 97 877 746 | 148 896 103 | +140 041 735 | +16,8 раза |
| Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате | 70 178 869 | -16 491 538 | -32 503 286 | -102 682 155 | ↓ |
| EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) | 79 033 237 | 81 386 208 | 116 392 817 | +37 359 580 | +47,3 |
| Проценты к уплате | 13 522 614 | 14 534 708 | 63 533 849 | +50 011 235 | +4,7 раза |
| Налоги на прибыль (доходы) | -11 075 704 | -14 040 210 | -13 613 341 | -2 537 637 | ↓ |
| Чистая прибыль (убыток) | 54 434 919 | 52 811 290 | 39 245 627 | -15 189 292 | -27,9 |
За 2022 год годовая выручка равнялась 2 081 003 922 тыс. руб. За весь рассматриваемый период годовая выручка выросла на 505 017 137 тыс. руб., или на 32%.
За период с 01.01.2022 по 31.12.2022 прибыль от продаж равнялась 148 896 103 тыс. руб. За 3 последних года имел место очень сильный рост финансового результата от продаж – в 16,8 раза.
Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2 отсутствует.
Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли АО «Тандер» в течение всего анализируемого периода.
Рисунок 2. Анализ основных финансово-экономических показателей АО «Тандер»
Далее проведем анализ рентабельности (таблица 4).
Таблица 4
Анализ рентабельности АО «Тандер»
| Показатели рентабельности | Значения показателя (в %, или в копейках с рубля) | Изменение показателя | |||
| 2020 г. | 2021 г. | 2022 г. | коп. | ± % | |
| Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 13%. | 0,6 | 5,6 | 7,2 | +6,6 | +12,7 раза |
| Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки). | 5 | 4,6 | 5,6 | +0,6 | +11,5 |
| Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 6% и более. | 3,5 | 3 | 1,9 | -1,6 | -45,4 |
Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 7,2 % от полученной выручки. При этом имеет место рост рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2020 год (+12,2%).
Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за 2022 год составил 5,6 %. Это значит, что в каждом рубле выручки АО «Тандер» содержалось 5,6 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.
Рисунок 3. Показатели рентабельности АО «Тандер»
За период 01.01–31.12.2022 организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности.
2.2 Оценка технологии формирования кадрового резерва АО «Тандер»
В ходе анализа служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников АО «Тандер» были выявлены источники найма сотрудников, представленные в таблице 5.
Таблица 5
Сведения о подборе персонала АО «Тандер» за 2020-2022 гг.
| Источники | 2020 г. Доля, % | 2021 г. Доля, % | 2022 г. Доля, % |
| Рекомендации знакомых, друзей, родственников | 25,00% | 66,67% | 100% |
| Объявления в средствах массовой информации, департамент труда и занятости населения | 41,67% | 33,33% | 0 |
| Внутренние перемещения сотрудников | 16,67% | 0,00% | 0 |
| Итого | 100% | 100,00% | 100% |
В компании найм работников происходит преимущественно с помощью рекомендаций знакомых, родственников и друзей (в 2020 году – 25,00 %, в 2021 – 66,67 %, в 2022 – 100 %), на втором месте располагаются объявления в СМИ и заявки в департамент труда и занятости населения, третье место занимает использование кадрового резерва компании (переводы работников).
Руководство компании уделяет большое внимание повышению квалификации своих работников, за счет предоставления оплачиваемых курсов повышения квалификации, профессиональных семинаров и тренингов. Движение кадров АО «Тандер» за 2020-2022 гг., представлено в таблице 6.
Таблица 6
Движение кадров АО «Тандер» за 2020-2022 гг.
|
| 2020 | 2021 | 2022 | Абсолютное отклонение, (+, -) | |
| 2021 г. к 2020 г. | 2022 г. к 2021 г. | ||||
| Численность персонала на начало года, чел | 1249 | 1253 | 1232 | 4 | -21 |
| Приняты на работу, чел. | 12 | 3 | 2 | -9 | -1 |
| Выбыли, чел. | 8 | 24 | 259 | 16 | 235 |
| в том числе: — по собственному желанию | 6 | 5 | 341 | -1 | 336 |
| — уволены за нарушение трудовой дисциплины | 2 | 1 | 2 | -1 | 1 |
| Численность персонала на конец года, чел. | 1253 | 1232 | 975 | -21 | -257 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 1250 | 1228 | 977 | -22 | -251 |
Подавляющее большинство уволенных сотрудников (в 2020 году – 8, в 2021 – 24, в 2022 – 259) прекратили свой трудовой договор по собственному желанию.
Не удалось избежать увольнений за нарушение трудовой дисциплины. Так, в 2020 по данной статье было уволено 2 человека, в 2021 – 1, в 2022 – 2. По приему стоит отметить, что принимают очень мало персонала.
Далее изучим показатели движения кадров компании в таблице 7.
Таблица 7
Показатели движения кадров АО «Тандер» за 2020-2022 гг.
| Показатели | 2020 г. | 2021 г. | 2022 г. | Абсолютное отклонение, (+, -) | |
| 2021 г. к 2020 г. | 2022 г. к 2021 г. | ||||
| Коэффициент оборота по приему работников | 0,96% | 0,24% | 0,20% | -0,72% | -0,04% |
| Коэффициент оборота по выбытию работников | 0,64% | 1,95% | 26,51% | 1,31% | 24,56% |
| Текучесть кадров, % | 0,48% | 0,41% | 34,90% | -0,07% | 34,49% |
В результате расчетов было выявлено, что прием нового персонала очень мал, коэффициент оборота по выбытие значительно превышает коэффициент оборота по приему, что является негативным фактором.
Управление подбором кадров в АО «Тандер» осуществляют специалиста по подбору кадров.
При осуществлении своей работы кадровые работники руководствуется трудовым законодательством Российской Федерации, а также приказами и распоряжениями по предприятию, а также выполняют такие функции как, подбор и расстановка кадров, формирование кадрового резерва, организация развития и повышения квалификации сотрудников, организацию адаптации новых специалистов, а также оценку и аттестацию кадров компании.
Также, стоит отметить, что сотрудники, задействованные в сфере кадрового управления, обеспечивают реализацию льгот, гарантий работников, ведут учет кадрового делопроизводства. В АО «Тандер» действует сформированная и отработанная кадровая политика.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
предварительную беседу с директором центрального офиса АО «Тандер»;
заполнение бланка заявления;
проверку послужного списка и рекомендаций;
собеседование с директором и окончательное принятие решения.
При подборе кадров основными источниками являются рекомендации знакомых, родственников и друзей.
Внешними источниками подбора кадров в АО «Тандер» являются все многообразие трудовых ресурсов на рынке труда. Здесь компания использует следующие методы формирования кадрового состава:
центры занятости;
кадровые агентства (ищет подходящих кадров для предприятия по заранее оговоренным с руководством требованиям, что позволяет ему минимизировать временные затраты и трудности, возникающие с подбором персонала);
самостоятельный поиск кадров (самостоятельное формирование объявления о вакансиях и отправляет их в средства массовой информации);
метод headhunting (поиск высококвалифицированных кандидатов, предложение им более выгодных условий).
На последнем месте – использование кадрового резерва компании (внутренние переводы работников).
Внутренний источник представляет собой кадровый резерв предприятия, который включает в себя сотрудников, которые когда-то работали на данном предприятии.
В некоторой степени использование внутренних источников кадров для замещения работников обеспечивает хороший психологический климат внутри персонала, усиливает доверие и привязанность сотрудников к компании.
При этом основными методами при подборе персонала компании из внутренних источников являются:
проведение внутреннего конкурса (специалисты по кадрам оповещают и информирует бывших сотрудников или их знакомых об открытых на предприятии вакансиях);
использование подхода совмещения профессий (работнику предлагается совмещать свою часть работы с вновь открывшейся вакансии при условии небольших объемов по ней);
ротация или перемещение сотрудников для повышения-понижения в должности.
Рассмотрим основные этапы подбора кадрового состава в АО «Тандер».
Рисунок 4. Этапы подбора кадров в АО «Тандер»
Как правило, во время подбора персонала АО «Тандер» использует множество различных методов и технологий.
Первым методом является сбор информации о претендентах. Эта информация поступает в компанию в форме резюме, составленного кандидатом.
После выделения подходящих кандидатов делается вывод о целесообразности личной встречи с данными претендентами. Приглашение обычно делается предварительно по телефону и обязательно подтверждается письменно.
Результаты ознакомительного собеседования позволяют специалистам по кадрам АО «Тандер» отсеять сразу же до 60-75% кандидатов, не подходящих по основным критериям подбора, а именно: образование, опыт работы в сфере рекрутинга, персональные характеристики, типы личности и возраст. Кандидатов, кого отобрали для дальнейшей работы, приглашают на собеседование с директором.
Задачи собеседования – выявление степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию, предоставление кандидату информации об организации и вакантной должности для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.
Собеседование проводится в форме структурированного интервью в ходе, которого предлагают пройти психологические тесты и тест на профессиональную пригодность. Стоит отметить, что в основном тестирование является «формальной» процедурой.
У собеседования две основные цели – обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список и помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Оно имеет несколько этапов: подготовка к собеседованию, план собеседования, непосредственно собеседование, принятие решения по результатам данного собеседования.
Несмотря на все плюсы собеседования, в компании отсутствует четко отведенное время на собеседование. Отобранные претенденты на рабочее место могут приходить каждый день, но им приходится ждать, когда у руководителя появится свободное время.
В целом организация процесса подбора и отбора кадрового состава АО «Тандер» состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям:
1. предварительная беседа по подбору, на основе которой происходит отсев кандидатов, явно неподходящих по документальным и личностным основаниям;
2. предоставление всех необходимых документов, диплома об образовании, сертификат специалиста. Стоит отметить, что для каждой узкой специальности – сертификат специалиста свой. Сертификация проводится после прохождения цикла профессионального обучения и курсов повышения квалификации раз в 5 лет;
3. беседа и тесты по найму, в ходе прохождения, которых, позволяют руководителю АО «Тандер» выявить некоторые особенности личности претендента (коммуникабельность, конфликтность, внимательность и т.д.) и благодаря тестированию способствуют, определению морально-этических качества кандидата, устойчивость психики, умение хранить секреты, выявляют его слабости и пристрастия;
4. проверка рекомендаций и наведение справок с предыдущего места. На этом этапе проверяется достоверность данных, заявленных претендентом, или выявляются те сведения, о которых устраивающийся на работу человек предпочел по каким-либо причинам умолчать;
5. принятие решения о соответствии потенциального кандидата на работу;
6. документальное оформление нового сотрудника.
Для того, чтобы выделить определить недостатки и слабые стороны формирование кадрового резерва в АО «Тандер» проведем оценку кадрового обеспечения, проанализируем для начала документооборот, осуществляемый при найме кандидата на работу в АО «Тандер».
При проведении анализа документационного сопровождения процедуры приема на работу можно отметить, что при приеме на работу нового работника разработан алгоритм, предусматривающий порядок документального обеспечения процесса документами.
Алгоритм документального оформления приема на работу нового сотрудника в АО «Тандер» представлен на рисунке 5.
На первом этапе АО «Тандер» получает заявления от работников о приеме на работу и производится регистрация. Заявление о приеме на работу – это документ, содержащий просьбу гражданина о заключении с ним трудового договора.
Данный документ оформляется лично гражданином, поступающим на работу, в соответствии с формой, принятой на предприятии (Приложение 1).
Помимо предоставления заявления соискатель должен приложить определенный перечень документов.
Данные документы включают следующие:
– резюме – документ, содержащий краткие сведения биографического характера, предоставляемый лицом при трудоустройстве.
Рисунок 5. Алгоритм документального оформления сотрудника в кадровый резерв АО «Тандер»
Резюме является предельно краткой и вместе с тем достаточно полной справкой о том, что представляет собой кандидат на должность в профессиональном отношении и социальном аспекте. Изучение резюме является обязательной процедурой при подборе персонала на любую должность;
общегражданский паспорт с регистрацией по месту пребывания. Согласно Трудовому кодексу, работодатель не вправе отказывать в трудоустройстве гражданину, не имеющему регистрации, за исключением иностранных граждан;
трудовую книжку. Официальное трудоустройство подразумевает наличие у сотрудника трудовой книжки (в соответствии сост. 66 ТК РФ трудовая книжка должна быть у каждого сотрудника, проработавшего в организации более 5 дней, если это место работы для него основное).
пенсионное свидетельство;
документы воинского учета являются обязательными к предъявлению для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу (в РФ это мужчины в возрасте от 18 до 27 лет). Для призывников это удостоверение гражданина, подлежащего призыву на военную службу. Граждане, пребывающие в запасе, должны предъявить военный билет или временное удостоверение, выданное взамен военного билета;
документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний нужны при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
На втором этапе сотрудник знакомится с локальными нормативно-правовыми актами АО «Тандер»: коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка. При этом он должен расписаться в журнале о том, что ознакомлен с режимом работы предприятия.
На третьем этапе с сотрудником заключается трудовой договор. Трудовой договор (Приложение 2) – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым Кодексом, законами и иными нормативны правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальным нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.
Каждому трудовому договору присваивается свой номер, и он регистрируется в журнале трудовых договоров АО «Тандер».
Далее сотрудниками отдела кадров АО «Тандер» оформляется приказ о приеме на работу (Приложение 3), который регистрируется в журнале регистрации приказов по личному составу АО «Тандер». На основании приказа сотрудник отдела кадров вносит запись в трудовую книжку о приеме на работу. После этого сотрудникам по предоставленным работником данным заполняется личная карточка (Приложение 4) и формируется личное дело сотрудников, которые в процессе работы периодически обновляются и в них вносятся сведения о деятельности работника.
Следовательно, по данным анализа делается вывод об эффективности организации документационного обеспечения приема на работу сотрудника. Однако при этом есть и ряд нюансов, устранение которых позволит повысить эффективность процедуры, и позволит подбирать персонал, наиболее полно отвечающий целям и требованиям АО «Тандер», что в перспективе позволит снизить текучесть кадров на предприятии.
В результате проведенного исследования документационного оформления приема сотрудника на работу были выявлены недостатки: отсутствие процедуры заполнение документов, представляющих возможность анализировать личные качества сотрудников: анкета и автобиография.
Далее рассчитаем обеспеченность кадровым составом АО «Тандер», рисунок 6.
Рисунок 6. Расчет укомплектованности кадров различных уровней в АО «Тандер»
Итак, мы видим, что неэффективный отбор отрицательно влияет на укомплектованность кадров в компании.
Руководители недоукомплектованны на 34 %, средний персонал – на 27 %, младший персонал – на 33 %.
Таким образом, что процесс организация отбора кадрового состава в компании АО «Тандер» имеет множество недостатков, обобщим их и выделим основные:
1. конкурс первичного резюме проводится формально: специалист по кадрам, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста, проводит первичный отбор, также, стоит отметить, что специалист отдела кадров не располагает для этого свободным временем;
2. в компании отсутствует четко отведенное время на собеседование, претенденты на рабочее место приходят каждый день, но им приходится ждать, когда у руководителя появится свободное время;
3. в компании АО «Тандер» для многих специальностей уже созданы профстандарты, однако при отборе персонала их не придерживаются, отсюда и большинство проблем, связанных с привлечением несоответствующих сотрудников, и высокая текучесть «новых» кадров.
4. в компании отсутствует определенная материальная и нематериальная база, которая могла бы служить своеобразной мотивацией трудоустройства в АО «Тандер», компанией не проводится таким мероприятий как «Дни открытых дверей», не внедрены никакие дополнительные льготы и премии для «новых» сотрудников, которые бы стимулировали устраиваться на работу именно в АО «Тандер».
Подведем итог анализа подсистемы отбор кадров компании: основным недостатком существующего процесса отбора является то, что после прохождения всех этапов отбора, а также личного собеседования с руководителем компании, сведения, полученные АО «Тандер», оцениваются субъективно.
В компании отсутствуют утвержденные бланки оценки и тестирования, по которым можно было бы объективно оценить нового сотрудника.
Рассматривая проблему недостаточного времени для отбора новых сотрудников у специалистов отдела кадров, следует конкретизировать и провести оценку основных функций отдела кадров в следующей таблице 8.
Таблица 8
Оценка реализации основных функций службы управления персоналом АО «Тандер»
Далее перейдем к итоговому обобщению всех рисков в сфере процедур набора, отбора и найма персонала АО «Тандер».
Таблица 9
Основные проблемы в сфере процедур подбора и найма персонала АО «Тандер» и возможные пути решения
| Выявленные проблемы | Признаки, указывающие на проблему | Возможные решения |
| В организации отсутствует эффективная система управления кадрами | Имеющийся в отделе персонал не справляется с возложенными на них функциями: *фактическая численность – 2 чел., *рекомендуемая по объемам компании – 7 чел. | Совершенствование системы управления персоналом путем реорганизации службы управления персоналом АО «Тандер»
|
| Отсутствуют программы эффективной оценки и тестирования | все решения по найму принимаются на основе личного собеседования с директором АО «Тандер» | Обратить внимание на новые методы тестирования кандидатов |
| Система отбора кадров не обеспечивает найм «своих» сотрудников | в результате многие увольняются, как непрошедшие испытательный срок, повышается текучесть кадров, что негативно влияет на общую систему управления в АО «Тандер» | Изменить каналы поиска новых сотрудников, повышать имидж компании как хорошего работодателя. |
Мы видим, что по нормативам, установленным в должностной инструкции специалиста отдела кадров АО «Тандер» на процедуры отбора и подбора кадров отводится 10 % от общего рабочего времени специалиста, и, учитывая, что специалистов отдела кадров двое, то это очень мало.
Следовательно, проведенный анализ АО «Тандер» показал, что:
1. Отдел кадров функционирует неэффективно и не справляется со всеми возложенными функциями (отдел кадров фактически не может справляться с функционалом документооборота и набором, отбором квалифицированного персонала, поэтому целесообразно сформировать отдельное структурное подразделение по управлению персоналом).
2. В организации отсутствуют программы эффективного тестирования сотрудников на стрессоустойчивость и умение быстро реагировать при неотложных ситуациях;
3. Существующая система отбора кадров в АО «Тандер» не обеспечивает набор высокопрофессионального персонала, так как подбор проходит по неэффективным каналам.
Можно дать следующие рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала АО «Тандер»:
1. Добавить в кадровый отдел компетентных сотрудников, расширить отдел кадров и преобразовать его в многофункциональную службу управления персоналом;
2. Внедрить в систему отбора кадров инновационные программы тестирования кандидатов;
3. Добавить эффективные канала отбора кадров.
Данные направления совершенствования рассмотрим следующем параграфе ВКР.
2.3 Рекомендации по совершенствованию технологии формирования кадрового резерва АО «Тандер»
Итак, рассмотрев недостатки формирования кадрового резерва, были сформированы следующие рекомендации для АО «Тандер».
1. Добавление в кадровый отдел компетентных сотрудников, расширение отдела кадров и преобразование его в многофункциональную службу управления персоналом. Кадровая служба должна проводить работу по определению достижения цели набора, отбора и найма персонала, способная сопоставить ожидаемые и реальные результаты найма новых сотрудников. При анализе структуры кадрового отдела было выявлено несколько недостатков и проблем, связанных с отсутствием эффективной структуры кадровой службы, так как на данный момент она состоит из двух сотрудников.
В результате появляются проблемы, связанные с неэффективными процедурами отбора, формальностью отбора кадров и сужением документации, необходимой для набора нового персонала. Для устранения данных проблем были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования кадровой службы О АО «Тандер». На основание выявленных проблем хочется отметить необходимость развития и увеличения кадровой службы, как структуры подразделения работы с персоналом.
Рассмотрим следующий способ развития кадровой службы, рисунок 7.
Рисунок 7. Предлагаемая структура кадровой службы АО «Тандер»
Из рисунка 7 видно, как можно реорганизовать кадровую службу, путем разделения должностных обязанностей.
В созданном подразделении есть руководитель кадровой службы, который напрямую подчиняется директору компании, и выполняет следующие функции:
принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;
регламентирует работу подразделения;
проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению;
организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение и т.д.
В подчинении у руководителя находятся менеджеры по подбору персоналу, функции которых заключаются в следующем:
получение заявки от руководителя;
поиск сотрудников для заказчиков, с помощью интернет-ресурсов и базы кандидатов;
поддержание связей с заказником на протяжении выполнения заявки;
проведение предварительных собеседований с кандидатами;
отбор из откликнувшихся кандидатов;
отправление кандидата на стажировку в организацию и т.д.
Менеджер по развитию персонала и менеджер по стимулированию персонала отвечают потребностям компании.
На менеджеров по приему и адаптации возлагаются следующие функции:
Организовывать и контролировать своевременное и безошибочное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ;
Вести учет личного состава;
Составлять установленную отчетность по учету личного состава и работе с кадрами;
Вести табельный учет, контролировать выполнение графиков отпусков;
Вести установленную документацию по персоналу и т.д.
Менеджеры по развитию и стимулированию персонала выполняется следующие функции:
Оценивать потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществлять сбор и анализ информации о таких потребностях;
Разрабатывать и внедрять планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании;
Организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала. Разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки обучающихся работников;
Осуществляет выбор средств и методов обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку адаптацию и проведение тренингов;
Организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.
В данным способе реорганизации, кадровая служба будет работать более эффективно, так как каждый из сотрудников будет выполнять присущее только ему функции.
2. Внедрить в систему отбора кадров инновационные программы тестирования кандидатов. На этом этапе предлагаем создать набор тестов: интеллектуальных, личностных, тестов на определение уровня внимания и памяти, метод стрессового тестирования.
Характеристика набора тестов для отбора кадров на втором этапе предложенной программы отбора в АО «Тандер» приведена в таблице 10.
Таблица 10
Характеристика набора тестов для отбора кадров на втором этапе предложенной программы отбора в АО «Тандер»
| Название теста | Характеристика |
| Интеллектуальные тесты | Для определения уровня интеллекта и образования кандидата |
| Личностные тесты | Направленные на выявление личностных особенностей и черт характера |
| Тесты на определения уровня внимания и памяти | Могут быть в составе интеллектуальных тестов или отдельно от них |
| Тесты межличностных отношений | Определяют уровень конфликтности претендента, его способность идти на уступки и помогать другим, уровень навыков общения в различных ситуациях |
| Тесты на уровень стрессоустойчивости | Определяют уровень стрессоустойчивости и возможности действовать в критичной ситуации |
Анализ тестирования будет проводить специалист отдела кадров АО «Тандер». Опросник выявления универсальных компетенций позволяет определить склонности, черты характера, установки кандидата на должность в различных стрессовых ситуациях. Данные деловые качества создают ощутимые вложения в саморазвитие.
Таблица 11
Пример полученного отчета
| Критерии оценки | Шкала оценки | ||||
| 1. Руководство и принятие решений | 1% | 2% | 3% | 4% | 5% |
| 1.1 Принятие решений и инициирование действий |
|
|
|
|
|
| 1.2 Возможность руководить |
|
|
|
|
|
| 2. Оказание поддержки и сотрудничества |
|
|
|
|
|
| 2.1 Умение работать в команде |
|
|
|
|
|
| 2.2 Способность следовать принципам и ценностям |
|
|
|
|
|
| 3. Взаимодействие и презентационные навыки |
|
|
|
|
|
| 3.1 Уровень отношений и контактов |
|
|
|
|
|
| 3.2 Возможность убеждения и оказания влияния |
|
|
|
|
|
| 3.3 Изложение и представление данных |
|
|
|
|
|
| 4. Анализ и интерпретация |
|
|
|
|
|
| 4.1 Письменная коммуникация и умение писать отчетов |
|
|
|
|
|
| 4.2 Уровень профессиональных знаний и технологий |
|
|
|
|
|
| 4.3 Анализ |
|
|
|
|
|
| 5. Креативность и системное мышление |
|
|
|
|
|
| 5.1 Обучение и исследование |
|
|
|
|
|
| 5.2 Творчество и инновационность |
|
|
|
|
|
| 5.3 Формулировка концепции и стратегии |
|
|
|
|
|
| 6. Организация и исполнение |
|
|
|
|
|
| 6.1 Планирование и организация |
|
|
|
|
|
| 6.2 Ориентация на результат и ожидание клиентов |
|
|
|
|
|
| 6.3 Следование процедурам и инструкциям |
|
|
|
|
|
| 7. Адаптация и преодоление трудностей |
|
|
|
|
|
| 7.1 Адаптация и реакция на изменения |
|
|
|
|
|
| 7.2 Преодоление давления и неудач |
|
|
|
|
|
| 8. Предприимчивость и достижение поставленных целей |
|
|
|
|
|
| 8.1 Достижение собственных профессиональных целей и результатов |
|
|
|
|
|
| 8.2 Предпринимательство и коммерческое мышление |
|
|
|
|
|
Время на прохождение опросника составляет 40 минут. Пример полученного отчета, который может использовать специалист отдела кадров АО «Тандер» приведен в таблице 11.
На основании полученного отчета можно сделать вывод, что кандидат на должность в АО «Тандер» проявляет инициативу в стрессовой ситуации и может самостоятельно принимать решения. У него существует определенный уровень оперативного принятия решений. В сложных ситуациях он берет на себя ответственность и идет на обдуманный риск. В стиле управления он использует метод делегирования простых задач и передачу минимум полномочий. Для него важна мотивация сотрудников, и он может предложить адекватные мероприятия для поддержки мотивации. Он наделен способностями установления сильных сторон своих сотрудников. В отношении развития сотрудников предпринимает стандартные решения. При работе с коллегами кандидат на руководящую должность в АО «Тандер» проявляет уважение. Для него первоочередными являются интересы близких коллег. Он принимает обратную связь и выполняет корректировку своего поведения.
Данный кандидат имеет контакты внутри организации и по мере необходимости их использует. В отношении конфликтов он конструктивен, в некоторых случаях готов принять юмор для улучшения взаимоотношений. По результатам полученных данных в отчете можно сделать вывод, что такой кандидат подходит на вакантную должность в АО «Тандер».
3. Добавить эффективные канала отбора кадров.
В настоящее время вопросы привлечения молодых специалистов в компаниях России актуальны как никогда. Эпоха глобализации и компьютеризации породила высокий дефицит профессиональных кадров в системе здравоохранения. Руководству АО «Тандер» стоит уделить внимание прелиминарингу как одному из перспективных методов формирования трудового коллектива компаний. Несмотря на то, что данный метод является достаточно трудоёмким с точки зрения организации управления персоналом компании, так как требует обучения и контроля будущего специалиста, при качественно построенной системе обучения и адаптации прелиминаринг становится хорошим способом подобрать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив АО «Тандер».
Прелиминаринг (preliminaring) представляет собой привлечение к работе перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые в будущем станут залогом успеха учреждения, посредством производственной практики и стажировки. В АО «Тандер» прелиминаринг поможет выбрать будущего сотрудника на основании требований к должности, а также срочности вакансии и сложившейся ситуации на региональном рынке труда.
Рассматриваемый метод омоложения штата организации позволяет привлекать молодых, талантливых и перспективных выпускников ВУЗов как на постоянной основе, так и к временной стажировке. Учебные заведения Московской области ежегодно наполняют рынок новыми специалистами, большинство из которых представляют собой уже сложившиеся профессиональные единицы и заслуживают пристального внимания менеджеров по отбору персонала.
Подобная практика давно доказала свою эффективность в европейских странах и стала ключевым пунктом в перечне услуг рекрутинговых агентств, но в последнее время прелиминаринг активно развивается в России, что доказывает возможность его адаптации к отечественным условиям.
При четко выстроенной системе организации прелиминаринга, данную технологию легко приспособить под нормы, стандарты работы и социально-психологический климат АО «Тандер», обеспечив мощный плацдарм своей будущей успешности.
При прелиминаринге предусматриваются следующие вариации сотрудничества предприятия и выпускников профильных высших учебных заведений (рисунок 8).
Рисунок 8. Варианты сотрудничества АО «Тандер» со студентами ВУЗов
Одним из преимуществ прелиминаринга является возможность адаптации молодых и неискушенных сотрудников под уже действующие в учреждении нормы и правила, в то время как требования опытных кандидатов на вакантную должность часто бывают завышенными, а занимаемая ими позиция достаточно амбициозна. Применение прелиминаринга в АО «Тандер» предлагается осуществлять следующим образом:
1. Проведение презентации АО «Тандер» в соответствии с заданием руководителя и кадровым заданием, ознакомление с ней студентов и выпускников.
2. Подготовка пакета документов для заключения договоров на стажировку и производственную (преддипломную) практику.
3. Привлечение молодых специалистов на постоянную работу в АО «Тандер».
При этом процесс набора кадров с применением прелиминаринга предусматривает несколько этапов (рисунок 9). Также необходимо отметить, что зачастую даже эффективные методы и технологии отбора при найме персонала приводят к определенным сложностям в течении первых месяцев работы, так как сотрудник попадает в абсолютно новые для себя условия и в уже сформировавшийся коллектив, что в итоге приводит к снижению работоспособности и возможному увольнении при открытых конфликтах как с коллегами, так и с руководством.
Рисунок 9. Процесс набора персонала при помощи применения прелиминаринга
Применение прелиминаринга позволяет будущему сотруднику еще на этапе прохождения практики или стажировки познакомится с коллективом, сложившейся корпоративной культурой и при устройстве на работу на постоянной основе сразу включиться в трудовой процесс АО «Тандер».
Нельзя не отметить и влияние прелиминаринга на формирование лояльности студентов к учреждению как благодарность за возможность трудоустройства и получения достойной заработной платы.
Таким образом, применение прелиминаринга позволит АО «Тандер» сформировать эффективную систему набора, отбора и найма персонала.
Экономический эффект в области управления персоналом возможен за счет следующих факторов:
уменьшения трудоемкости осуществления функций управления, в ходе которого происходит избавление от излишних, несвойственных и повторяемых функций, связей и документации;
уменьшения излишних расходов, которые влияют на результат выбора наиболее экономичных способов осуществления функций управления;
роста количества функций с применением персональных компьютеров и других технических средств управления и т.п.
Таблица 12
Факторы повышения экономической эффективности от совершенствования системы управления персоналом АО «Тандер»
| Элементы системы управления |
№
|
Наименование фактора | Наименование подсистем системы управления персоналом АО «Тандер» | ||||||||||
| Линейного руководства | Планирования и маркетинга персонала | Найма и учета персонала | Трудовых отношений | Условий труда | Развития персонала | Мотивации и стимулирования персонала | Социального развития | Развития оргструктур управления | Правового обеспечения управления персоналом | Информационного обеспечения управления персоналом | |||
| Функции управления | 1. 1 | Повышение уровня качества осуществления функций | + | + | + | + | + | + | + | + | + | + | + |
| Кадры управления | 2. 3 | Улучшение использования управленческого персонала, а также обеспеченность предприятия количественным и качественным составом работников, за счет повышения уровня обеспеченности системы управления кадрами
| + | + | + | + | + | + | + | + | + | + | + |
| 3. 4 | Снижение текучести работников | + |
| + |
| + | + | + | + | + |
| + | |
| Информация | 4. 5 | Снижение трудоемкости обработки информации | + | + | + |
|
| + | + | + |
|
| + |
| Методы организации управления | 5. 6 | Повышение корпоративной культуры | + |
|
| + | + | + | + | + |
| + | + |
| Технологии управления | 6. 7 | Снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации | + |
|
|
|
| + | + | + |
|
|
|
| Решения | 7. 8 | Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений |
|
|
|
|
| + | + | + | + | + | + |
Примечание: «+» означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего фактора.
В АО «Тандер» целесообразно оценить эффективность по непроизводственным факторам, для этого необходим следующий анализ элементов, которые непосредственно влияют на эффективность управления персоналом в связи с совершенствованием системы управления персоналом (см. таблицу 12).
Такими факторами будут являться следующие:
повышение уровня качества, осуществления функций управления;
улучшение использования молодых специалистов;
обеспеченность учреждения количественным и качественным составом работников за счет повышения уровня обеспеченности системы управления кадрами;
снижение текучести кадров;
повышение уровня квалификации сотрудников;
снижение трудоемкости обработки информации;
повышение корпоративной культуры;
снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации;
сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
Далее рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.
Расчет затрат при применении прелиминаринга и иных мероприятий, направленных на закрепление молодых специалистов в учреждении представим в таблице 13.
Экономическая эффективность применения предложенных мероприятий заключается в снижении расходов на поиск и адаптацию персонала АО «Тандер».
Таблица 13
Затраты при применении прелиминаринга и иных мероприятий, направленных на совершенствование набора, отбора и найма персонала АО «Тандер»
| Вид затрат | Метод расчета | Стоимость, руб. |
| Подготовка презентации об учреждении | подготовку осуществляет инициативная группа сотрудников и затрат не требует | 0 |
| Организация экскурсии для выпускников | предусматривается из расчета заработной платы специалиста, который будет осуществлять экскурсию | 2 000 |
| Заказ продукции с символикой организации для вручения сувениров выпускникам | ручки 50 шт.* 30 руб. ежедневники 10 шт. * 500 руб. календари 10 шт. * 1 200 руб. | 18 500 |
| Оформление кабинета сотрудника по кадрам для создания праздничной атмосферы | заказ на оформление у сторонних организаций | 7 000 |
| Организация «чайного стола» для проведения беседы с выпускниками | закупка чая / кофе – 1 500 руб. закупка сладостей – 3 000 руб. | 4 500 |
| Найм 5 сотрудников в отдел кадров, и заложение в бюджет оплаты труда на год | з/п 1 сотрудника = 25000 Заложено в бюджет = 25000*5*12 = 1500000 руб. | 1 500 000 |
| Оформление рабочего стола нового отдела управления персоналом | По результатам расчетов: Ремонт двух помещений = 200000 руб. Закупка 5 новых компьютеров = 200000 руб. Закупка мебели = 250000 Заложение бюджета на канцелярию = 1250 руб. | 651 250 |
| Разработка новых анкет тестирования для всех должностей | Стоимость 1 часа работы отдела кадров = 125 руб. Понадобится 10 часов Стоимость = 125*10 = 1250 руб. | 1250 руб. |
| Итого |
| 2184500 |
Рассчитаем общие показатели работы с кандидатами и сведем результаты расчетов в таблицу 14.
Таблица 14
Обобщающие показатели работы с персоналом в АО «Тандер»
| Показатели | 2022 год | Проект |
| Общая обеспеченность персоналом, проценты | 70 | 90 |
| Текучесть среди новых сотрудников (доля выбывших работников, стаж работы которых в организации менее года), проценты | 81 | 50 |
| Назначение на должность, чел. | 16 | 43 |
| Общая полная подготовленность кадровой службы организации в области набора персонала и повышения квалификации работников, проценты | 50 | 75 |
| Количество сотрудников (наставников), прошедших повышение квалификации | 1 | 10 |
– реализацию мероприятий можно считать наиболее эффективной.
Таким образом, исходя из экономической эффективности, можно сказать, что в результате предложенных мероприятий улучшатся финансовые результаты работы АО «Тандер», снизится текучесть «молодых специалистов», усилится участие рядовых сотрудников в организации работы по выполнению планов АО «Тандер», повысится качество рекрутингового обслуживания и улучшится социально-психологический климат в коллективе компании.
Социальный эффект проявляется непосредственно в изменении содержания, условий, форм организации труда, в изменении квалификационного и образовательного уровня персонала, его социальной и творческой активности, в степени удовлетворённости трудом.
В связи с тем, что последние, косвенные составляющие системы показателей социального эффекта обуславливают стабильность коллектива, оценка экономического эффекта совершенствования методов управления персонала не может быть сведена к учёту простого уменьшения расхода на содержание трудовых ресурсов.
Изменение социальных условий труда в учреждении должно производиться строго в соответствии с теми ожидаемыми результатами, которые необходимы АО «Тандер» для наиболее эффективного функционирования и развития.
При повышении эффективности работы сотрудников АО «Тандер», за счет эффективного обучения, все молодые сотрудники получат специальные профильные знания и навыки, соответствующее новых профессиональным стандартам компании в 2023-24 г.
Таким образом, эффект от вложенных средств в работу АО «Тандер», будет заключаться в повышении образовательного уровня сотрудников АО «Тандер». Также данные мероприятия обеспечат соответствие кадрового состава компании профессиональным стандартам.
Социально-экономический эффект совершенствования представляет собой результат воздействия управленческого решения на социально-экономическую сферу компании, то есть на изменение производительности труда, культуры компании, качества предоставляемых услуг, на состояние производственной структуры коллектива, на социальные отношения, на содержание и условия труда, активность сотрудника и совершенствование его личности.
Социально-экономический эффект предложенных рекомендаций, непосредственно влияющих на сотрудников, будет заключаться в:
полном использовании собственного рабочего потенциала;
уменьшении негативных последствий сократившихся работников;
обеспечении уверенности персонала в завтрашнем дне;
развитии положительного статуса компании.
Применяя данные мероприятия, руководители смогут повысить заинтересованность сотрудников работать в АО «Тандер», увеличить количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать работать и дальше в АО «Тандер» и снизить текучесть кадров.
Выводы по главе 2
После определения основных проблем в сфере подбора кадров в компании, были предложены следующие мероприятия совершенствования:
1. Добавление в кадровый отдел компетентных сотрудников, расширение отдела кадров и преобразование его в многофункциональную службу управления персоналом;
2. Внедрение в систему отбора кадров инновационные программы тестирования кандидатов;
3. Добавление эффективные канала отбора кадров.
Предложенные мероприятия направлены на снижение затрат специалиста отдела кадров в процессах проведения отбора кандидатов на должность в АО «Тандер».
Заключение
В процессе выполнения работы был выполнен анализ процесса подбора и найма персонала АО «Тандер» и разработаны рекомендации по его совершенствованию.
В первой части работы был выполнен аналитический обзор теоретической литературы по теме исследования.
Система управления персоналом выполняет множество функций, одной из которых является отбор персонала. Следует отметить, что процессы подбора, отбора и найма тесно взаимосвязаны между собой. Эффективность управления персоналом в большинстве случаев зависит от правильности подбора кандидатов и отбора необходимых работников для организации. Неправильная работа с данной функцией системы управления персоналом может привести к неэффективности коллектива, появлению большой текучести кадров, плохим морально-психологическим климатом в организации.
Подбор персонала – это процесс, с помощью которого компания осуществляет выбор одного или нескольких претендентов, наиболее подходящих из общего числа кандидатов на вакантную должность. Существуют активные и пассивные методы подбора персонала. К пассивным методам подбора кандидатов можно отнести размещение объявлений в средствах массовой информации, социальны сетях, на сайте компании, в Интернете.
К активным методам относят переманивание персонала из других организаций, участие в ярмарках вакансий и поиск кандидатов непосредственно в ВУЗах, проведение тематических праздников и фестивалей.
Основными принципами подбора кадров являются объективность, обоснованность, оперативность, надежность, экономическая эффективность, соответствие законодательству.
Основными ошибками, которые допускают менеджеры, при подборе персонала являются:
нет четкой системы подбора и найма персонала, а также документации, подкрепляющей ее;
отсутствуют разработанные процедуры проведения подбора;
выделение минимальных финансовых средств для проведения поиска и отбора новых сотрудников;
низкий уровень квалификации и недостаточность времени сотрудников, выполняющих процедуры отбора;
отсутствует систематическая диагностика персонала, а, следовательно, своевременное выявление будущего вакантного рабочего места в подразделении организации;
наличие общих критериев при проведении отбора, не выделение четких и обоснованных критериев оценки кандидатов.
При выявлении отделом кадров потребности в новом сотруднике начинается процесс подбора кандидатов. Процесс подбора начинается с момента, когда компания подает объявление о вакантной должности. Методы привлечения кандидатов можно условно разделить на пассивные методы и активные.
Для эффективного процесса подбора необходимо сформировать критерии, которыми должен обладать кандидат для данной вакантной должности. В зависимости от специфики предприятия различаются критерии, по которым происходит отбор персонала.
Во второй части работы была рассмотрена организационно-экономическая характеристика АО «Тандер».
Проведенный анализ системы подбора и найма персонала АО «Тандер» показал, что:
1. отдел кадров функционирует неэффективно и не справляется со всеми возложенными функциями (отдел кадров фактически не может справляться с функционалом документооборота и набором, отбором квалифицированного персонала, учреждению целесообразно иметь отдельное структурное подразделение по управлению персоналом).
2. в организации отсутствуют программы эффективного тестирования на стрессоустойчивость и умение быстро реагировать при неотложных ситуациях;
3. существующая система отбора кадров не обеспечивает набор высокопрофессионального персонала, так как отбор проходит по неэффективным каналам.
Можно дать следующие рекомендации по совершенствованию системы подбора кадров в АО «Тандер»:
1. Добавить в кадровый отдел компетентных сотрудников, расширение отдела кадров и преобразование его в многофункциональную службу управления персоналом;
2. Внедрить в систему отбора кадров инновационные программы тестирования кандидатов;
3. Добавить эффективные канала отбора кадров.
Оценка эффективности предложенных мероприятий указывает на целесообразность их внедрения в практическую деятельность АО «Тандер».
Список литературы
1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) [Электронный ресурс] / Информационно-правовой сервис Гарант. – Режим доступа: http://base.garant.ru/ (дата обращения 10.10.2023).
2. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 09.11.2020). Информационно-правовой сервис Гарант. – Режим доступа: http://base.garant.ru/ (дата обращения 10.10.2023).
3. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / А.Р. Алавердов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2017. – 681 с.: ил., табл. – (Университетская серия). – Режим доступа: http://biblioclub.ru/ (дата обращения 10.10.2023).
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб: Питер СПб, 2019. – 848 с.
5. Алексеев Ю. Г. Анализ и оценка эффективности труда / Ю.Г. Алексеев // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2019. – Т. 1. – № 3. – С. 175-177.
6. Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. – М.: Изд-во РАГС, 2018. – 274 с.
7. Акмаева Р. И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – М.: Прометей, 2018. – 584 с.
8. Асалиев А. М. Оценка персонала в организации. / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, О.Г. Кириллова, Е.А. Косарева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 200 с.
9. Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 381 с.
10. Бехар Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 186 c.
11. Блинов А. О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: Гелан, 2019. – 411 с.
12. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2020. – № 9. – С. 87-91.
13. Балашов А. П. Менеджмент: учебное пособие / А. П. Балашов. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2020. – 272 с.
14. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 256 с.
15. Вихановский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Вихановский, А.К. Наумова. – М.: МГУ, 2019. – 416 с.
16. Гайнутдинова Е. А. Оценка системы управления персоналом в организации / Е.А. Гайнутдинова // Социально-экономическое управление: теория и практика. – 2019. — № 1 (32). – С. 13-16.
17. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 389 с.: ил. – (Учебные издания для бакалавров). – Режим доступа: http://biblioclub.ru/. (дата обращения 10.10.2023).
18. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер; пер. 9-го англ. изд. – 4-е изд., электрон. – М.: Лаборатория знаний, 2021. – 802 с.
19. Даниляк В. И. Человеческий фактор в управлении качеством: инновационный подход к управлению эргономичностью: учебное пособие / В. И. Даниляк. – М.: Логос, 2020. – 336 с.
20. Дуракова И. Б. Актуальные проблемы управления персоналом: моббинг: учеб. пособие / И.Б. Дуракова, Е.С. Корыстина. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 226 с.
21. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. – М.: Альпина Паблишер. 2021. – 154 с.
22. Зуб А. Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: учебник / А. Т. Зуб. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2019. – 384 с.
23. Ершова Н. А. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / Н. А. Ершова, Н. В. Сергеева. – М.: РГУП, 2020. – 72 с.
24. Еремин В. И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков; под ред. В.И. Еремина. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 272 с.
25. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 440 с.
26. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 87 с.
27. Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации: монография / Н.М. Кузьмина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 167 с.
28. Кибанов А. Я. Кадровый менеджмент: учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 440 с.
29. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 524 с.
30. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 288 с.
31. Марусева И.В. Современный менеджмент (Классический и прикладной аспекты): учебное пособие для вузов / И. В. Марусева. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 540 с.
32. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2022. – 431 с.
33. Маслов Е. В. Кадровое управление: учеб. пособие для вузов / Е.В. Маслов. – М.: Инфра-М, 2019. – 312 с.
34. Михайлина Г. И. Управление персоналом: учеб. пособие / Г.И. Михайлина. – 3-е изд. – М.: Дашков и К, 2018. – 280 с.
35. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра // ЖУК, 2018. – №3.
36. Окнянская А. А. Роль мотивации в системе управления персоналом в современных условиях / А. А. Окнянская // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. – 2022. – № 2(22). – С. 156-163.
37. Панфилова А.П. Наставничество и обучение на рабочем месте: терминологический анализ зарубежных методов// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. – №12 (72). Номер статьи: 7202. Дата публикации: 2016-12-06. Режим доступа: https://sovman.ru/article/7202/ (дата обращения 13.10.2023).
38. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник. – М.: 2018. – 278 с.
39. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / Кибанов А.Я., Генкин Б.М., Лаврентьева И.В.; Под ред. Кибанова А.Я. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018 – 283 с.
40. Управление социальным развитием организации: учебник / под ред. А.П. Егоршина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 416 с.
41. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2019. – 256 с.
42. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева; под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 570 с.
43. Фролов В.П. Кадровая политика – основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2018. – № 9-10.
44. Фетисова М.М. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования / М.М. Фетисова, А.Б. Корешкова, Е.C. Горшкова, Т.А. Алябьева // Успехи современного естествознания. – 2019. – №11. – С. 195-196.
45. Шапиро С.А. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие / С.А. Шапиро, И. М. Кувакова. – М.: Директ-Медиа, 2018. – 96 с.
1 2