Технология формирования кадрового резерва современной организации

1 2

---

Введение

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что в современных условиях становления рыночной экономики главным ресурсом предприятия стал его коллектив. Процент прибыли, приносимый эффективностью коллектива, в зависимости от сферы деятельности предприятия может быть от 60 до 80 %. Современные компании стремятся по-разному обеспечить себя персоналом, который сможет приносить доход предприятию и вносить вклад в его дальнейшее развитие.

Процесс формирование кадрового резерва является составной частью системы кадрового менеджмента. Основными принципами, которые сейчас руководствуются компании при формировании кадрового резерва являются не только уровень квалификации, профессиональные знания и опыт, но и личностные характеристики будущего сотрудника, его умение развиваться и обучатся, а также мотивация его работы.

В зависимости от сферы производства наполняемость рынка труда различная, так существуют специальности, в которых количество специалистов намного ниже требуемого количества для обеспечения ими предприятий, или наоборот, где количество специалистов намного выше требуемого уровня.

Современные компании, проводя формирование кадрового резерва, используют различные методы и способы.

Все более актуальными становятся использование ассесмент-центров и собеседований на расстоянии, чему помогает совершенствование и применение современных технологий и техники.

Следует отметить, что первичный отбор тоже проходит с использованием современных технологий, так большинство компаний имеют свои сайты и могут просматривать резюме кандидатов в автоматическом режиме, не прибегая к затратам времени сотрудника отдела кадров.

Научная значимость работы заключается в систематизации основных понятий отбора персонала, раскрытии его видов, методов и критериев реализации.

Практическая значимость работы заключается в том, что внедрение онлайн-формы «Вакансии» на официальном сайте, организация работы в системе онлайн-тестирования и опросов позволят совершенствовать процесс отбора кадров в АО «Тандер» и в целом совершенствовать систему управления персоналом.

Проблемы совершенствования системы формирования кадрового резерва достаточно часто обсуждаются отечественными и зарубежными специалистами, среди которых следует отметить работы А. Р. Алавердов, А. В. Дейнека, Г. Десслера, Е. А. Гайнутдинова, А. Я. Кибанова, В. М. Маслова.

Цель выпускной квалификационной работы выполнить анализ формирование кадрового резерва в АО «Тандер» и разработать рекомендации по совершенствованию.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

 изучить понятие, а также задачи кадрового резерва;

 определить порядок и принцип формирования кадрового резерва в организации;

 рассмотреть отечественный и зарубежный опыт технологии формирования кадрового резерва организации;

 рассмотреть организационно-экономическую характеристику АО «Тандер»;

 оценить технологии формирования кадрового резерва АО «Тандер»;

 разработать рекомендации по совершенствованию технологии формирования кадрового резерва АО «Тандер».

Предмет исследования – компания АО «Тандер».

Объект исследования – процесс формирования кадрового резерва АО «Тандер».

Теоретической основой изучения послужили положения, содержащиеся в работах русских и зарубежных ученых экономистов в области финансового планирования, финансового анализа, финансовой политики деятельности современных предприятий.

Методической основой представленного исследования стали положения системного анализа, использующего функционально-стоимостной и экономико-статистический методы, а также метод экспертных оценок, сравнительный и социометрический методы.

Практическая значимость определяется результатами полученного исследования на базе анализируемого предприятия, данные результаты могут быть использованы на предприятиях, схожих форм деятельности.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключение, списка использованной литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты технология формирования кадрового резерва организации

1.1 Понятие, задачи кадрового резерва

Роль эффективных сотрудников в управлении предприятием, очень важна для решения современных проблем развития компании. Именно на них возлагается принятие стратегически важных решений, от которых зависит работа предприятия. Эффективные талантливые сотрудники являются ведущим и самым действенным фактором в осуществлении работы предприятия, именно от них зависит уровень управления развитием компании, эффективность и действенность работы предприятия, определение цели, путей выхода из кризисного состояния общества и стратегических задач его развития

Формирование элиты в управлении предприятием непосредственно связано с кадровым потенциалом компании, что базируется на эффективном его использовании, и на сегодня требует современных технологий. Комплексный подход к решению этих проблемных вопросов возможен в контексте совершенствования управления персоналом всей системы управления предприятием, учитывая все её подсистемы.

Формирование кадрового резерва современного предприятия является неотъемлемой частью механизма реализации современной кадровой политики предприятия, одной из наиболее важных технологий управления руководящим персоналом, приоритетным направлением повышения эффективности системы управления предприятием

Формирование действенного института резерва руководящих кадров является жизненно важной задачей, призванной обеспечить отбор руководителей, которые лучше смогут решать возложенные на них задачи. Формирование действенного кадрового резерва, особенно на занятие руководящих должностей, является составляющей процесса формирования системы управления

Среди нерешенных полностью частей общей проблемы формирования кадрового резерва предприятия – разработка механизмов этого процесса, в том числе формирование действенного кадрового резерва

Понятие «резерв» происходит от латинского слова «reservo» – сбережения, запас чего-либо, что специально сохраняется для использования в случае необходимости; источник, откуда берутся новые средства, силы для чего-либо (например, трудовые резервы)

Попытка дать определение резерва руководящих кадров было сделано еще в советское время. Так, согласно мнению Н. А. Ершовой, под резервом руководящих кадров «…понимается группа работников, которые после соответствующей целенаправленной подготовки могут быть выдвинуты на руководящие должности»

Т. Ю. Базаров под резервом кадров понимает «…наиболее подготовленную категорию работников, которые имеют политические, деловые и личностные качества, позволяющие при выдвижении их на руководящие должности обеспечивать необходимый уровень руководства на конкретном участке работы»

В данном определении автор среди качеств, которые должны быть присущи лицу, и засчитываются в кадровый резерв, называет политические, а затем деловые и личностные. На наш взгляд, с этим нельзя полностью согласиться.

В других источниках можно увидеть, что под резервом кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личностных качеств. Это определение базируется уже не на политических качествах, а на профессиональной подготовке претендента на руководящую должность и указывает на критерий отбора по результатам оценки профессионально-деловых и личностных качеств.

По мнению В. П. Пугачева, «…кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способна замещать более высокие должности; специально сформированная группа работников, которые по своим качествам соответствуют требованиям, предъявляемым к руководителям определённого уровня, прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку и способны к руководящей деятельности»

Т. Ю. Базаров считает, что «…кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к должности того или иного уровня, и прошли отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку»

А.О. Блинов под кадровым резервом государственной службы понимает «…специально сформированную на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группу работников, прошедшую специальную подготовку, которые имеют необходимые профессиональные, деловые, личностные и морально-этические качества для выдвижения на более высокие государственные должности»

Кадровый резерв на выдвижение – это состав специалистов, имеющих способности к руководящей деятельности и соответствующих требованиям, стоящим перед руководителями определённого уровня, имеют целевую квалификационную подготовку.

На наш взгляд, резерв руководящих кадров в сфере государственной службы – это специально сформированная группа работников, способная к руководящей деятельности и замещения более высоких государственных должностей, которая соответствует определённой руководящей должности и типу резерва, имеет для выдвижения необходимые профессионально-деловые, морально-этические и личностные качества и прошла отбор и специальную управленческую подготовку

В системе управления предприятием институт резерва выполняет следующие функции: развития, регулирования, стабилизации, непрерывной деятельности государственного аппарата Формирование резерва руководящих кадров является необходимым условием обеспечения постепенного и непрерывного функционирования компании и развития системы управления, что обеспечивает соответствующее развитие общества на будущее.

Особенности формирования резерва руководящих кадров предусматривают поиск и выявление тех работников, которые имеют необходимый потенциал руководителя: профессиональный, управленческий, инновационный, интеллектуальный, творческий, нравственный, культурный, информационный, психологический и т.д. для того, чтобы занимать определённые руководящие должности.

Формирование кадрового резерва предприятия должно обеспечить отбор работников, имеющих профессиональные навыки, основанные на современных специальных знаниях и аналитических способностях, для принятия и успешной реализации управленческих решений. Важную роль в выявлении уровня профессионализма должно играть пребывание в кадровом резерве на высшую должность. Этот период должен стать периодом повышения профессиональных качеств служащих

С целью определения качеств, которыми должен обладать кандидат на должность и на зачисление в резерв, преподавателями МГУ в рамках научно-исследовательской работы «Управление персоналом» было проведено анкетирование работников различных предприятий. В анкетировании приняли участие почти 4 % сотрудников управления и их заместителей, 36% руководителей среднего звена и 60 % исполнителей. Эти цифры примерно соответствуют фактическому соотношению между работниками разного уровня.

Анкетирование показало, что во время выдвижения в резерв кандидат должен быть компетентным во всех делах, уметь квалифицированно принимать решения, аналитически мыслить, ориентироваться в ситуациях, в которых принимаются решения, грамотно ставить задачи подчинённым и своевременно контролировать их выполнение, иметь организаторские способности, поощрять людей на высокопроизводительный труд, то есть быть профессионалом в управленческой деятельности. Кандидату на должность, особенно руководящую, должны быть присущи такие черты, как коммуникабельность, активность, ответственность, выдержка, порядочность, обязательность, уважение к подчинённым, требовательность к себе и коллегам, вежливость, знание теоретических основ дисциплин, права, экономики и психологии. То есть он должен быть образованным человеком

Выдвижение в резерв на различные руководящие должности должно быть открытым, с широким привлечением общественности. Это положительно сказывается как на отношениях в коллективе, так и на самих резервистов, знают, с какого срока и на какую должность они вовлечены в резерв.

Зная это, работники больше уделяют внимание своей профессиональной подготовке, более строго контролируют своё поведение. В то же время в условиях гласности образуется обстановка, которая благоприятно влияет на проверку личных качеств

Работа по формированию и подготовке резерва руководящих кадров на современных предприятиях должна быть комплексной, объективной, коллегиальной, проводиться в несколько этапов и строиться на определённых принципах.

Сегодня также значительно усовершенствованы подходы к инструментам оценки претендентов на зачисление в кадровый резерв.

В частности, независимость, беспристрастность оценки обеспечат:

 специальные интервью-центры;

 уникальная методика процедуры оценивания;

 рейтинговый подход и разные уровни принятия решения о зачислении в кадровый резерв

Действенность кадрового резерва должны обеспечить также такие механизмы, как профессиональное развитие и эффективное использование лиц, зачисленных в кадровый резерв.

Профессиональное развитие лиц, зачисленных в кадровый резерв, будет осуществляться путём:

 повышения уровня профессиональной компетентности, в частности, в форме профессиональных программ, специальных курсов, тематических семинаров, тренингов;

 повышения квалификации в ведущих высших учебных заведениях России и за рубежом;

 стажировки на ведущих предприятиях страны, а также на государственных предприятиях, в учреждениях и организациях;

 участия в конференциях, совещаниях, семинарах, круглых столах, тренингах, рабочих группах по подготовке проектов программ, нормативно-правовых актов и тому подобное.

Итак, основные выводы проведённого исследования заключаются в следующем.

Кадровый резерв является одним из механизмов формирования и развития эффективных работников в управлении предприятием.

Действенность кадрового резерва может обеспечить система современных и эффективно использованных механизмов управления персоналом, а именно:

 качественный отбор и тщательный отбор наиболее одарённых граждан с чётким представлением (планированием) о потребности системы государственного управления и в соответствии с определёнными приоритетами его сфер;

 применение современных методов и инструментов оценки претендентов;

 обеспечение всестороннего профессионального развития личности, находящейся в резерве, его практическая направленность;

 эффективное использование лиц, зачисленных в кадровый резерв

В перспективе дальнейшие исследования в данном направлении должны быть направлены на другие механизмы формирования и развития кадрового резерва в управлении предприятием.

1.2 Порядок и принцип формирования кадрового резерва в организации

Рассмотрим наиболее важные этапы формирования кадрового резерва, а именно:

 прогнозирование и планирование состава и численности перспективных кадров и их развитие;

 отбор (создание и использование кадрового резерва, подготовка и проведение стажировки и конкурсного отбора) обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

 создание мотивационного механизма сотрудников в резерве;

 оценки эффективности работы кадров (ежегодное оценивания, аттестация) и разработка и внедрение системы управления качеством и др

Выделяют следующие принципы формирования кадрового резерва:

 принцип важности резерва (означает учёт реальной потребности в замещении должности и реальное карьерное продвижение для кандидата на руководящую должность);

 принцип соответствия кандидата должности и типу резерва (содержит требование к квалификации кандидата для работы на определённой руководящей должности);

 принцип перспективности кандидата (означает необходимость учёта ориентации к профессиональному росту, требований к образованию, возрастного уровня, стажу работы на руководящей должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья)

Общими принципами работы с резервом кадров для выдвижения являются:

 отбор кандидатов в состав резерва руководящих кадров по их профессионально-деловым, морально-этическим и личностным качествам, внутренним потенциалом, возрастным и образовательным цензом;

 оптимизация структуры и состава резерва с учётом того, что для каждой руководящей должности необходимо иметь две-три кандидатуры, дифференциация резерва руководящих кадров в зависимости от направлений деятельности руководителя;

 регулярный и систематический поиск кандидатов с учетом приблизительного процента выбытия отдельных руководителей, изменения структуры управления, потребности организации в кадрах управления на перспективу;

 соблюдение гласности

Повышение кадрового потенциала остается одной из системных задач организационного развития систем управления бизнесом и обществом, поскольку кадровый кризис в государственной и муниципальной службе по-прежнему является международной проблемой.

В то же время наличие качественных человеческих ресурсов и правильное управление ими в настоящее время является одним из основных условий политической, социальной и экономической стабильности населения и страны в целом. Поэтому так важно, что сегодня мы определяем рамки и алгоритм решений, способных минимизировать «кадровый голод» в России

Также стоит отметить, что от количества инфоповодов, которые происходят в стране, постоянно меняется специфика рынка. «Рынок кандидатов» из-за кадрового голода постепенно стал переходить в «рынок компаний», но, несмотря на это, «война за таланты» продолжается, и, в связи с этим компаниям крайне важно уметь быстро реагировать, чтобы заполучить лучших кандидатов на рынкЕ

Хорошо известно, что суть всех управленческих решений заключается в балансе между характером и объектом управления. Декриминализация всех управленческих решений заключается в балансе интересов между субъектом и объектом управления.

Кадровые технологии предназначены для того, чтобы упростить процесс взаимовыгодного взаимодействия между кадрами и системой управления кадрами.

Таким образом, методы управления человеческими ресурсами в бизнес-организациях определяются как достаточно открытый комплекс управленческих приемов для оптимизации и декриминализации кадровых решений, принимаемых с целью максимизации прибыли компании

При этом цели и меры воздействия HR-бизнеса (собственников и акционеров компании) на управление объектами управления (человеческими ресурсами и людьми) очевидны и понятны, поскольку организации не выгодно присутствие коммерчески неэффективных людей.

К сожалению, существующие механизмы управления персоналом часто ограничивают позитивные изменения в сфере услуг и приводят к таким негативным факторам, как снижение мотивации сотрудников, текучесть кадров и падение престижа государственных и муниципальных услуГ

Основная причина нехватки высококвалифицированных кадров на ведущих предприятиях Российской Федерации – это отсутствие продуманной кадровой политики. Решить эту проблему призваны кадровые технологии

Для того, чтобы коммерческая деятельность осуществлялась успешно, а организация справлялась с поставленными перед ней задачами, необходим персонал с определенным профессиональным опытом и набором личностных качеств, потенциально способствующих эффективной деятельности организации.

В. П. Пугачев (профессор Московского государственного университета, заведующий кафедры политической социологии) отмечал, что «…отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве явились теории человеческого и социального капитала, которые можно объединить под общим названием – теории личностного капитала». Они обосновывают особое место работника среди различных видов капитала, используемого на производстве

К таким видам капитала, т.е. ценностным компонентам производства, способным приносить прибыль, относятся:

 финансовый – главным образом деньги;

 физический – техника, оборудование, сырье, материальные элементы производства в целом;

 личностный, включающий человеческий и социальный капиталы.

Что же представляют собой личностный и социальный капиталы, отражающие роль персонала в производственной деятельности?

В самом общем смысле человеческий капитал – это знания, навыки и профессиональные способности работника.

Само понятие «человеческий капитал» характеризует качество рабочей силы, возможности работника в трудовом процессе.

Следовательно, технологии кадров – это методы регулирования работы персонала, его состава и количества, обеспечивающего успешное функционирование организации в перспективе

Суть кадровой технологии как средства реализации кадровой политики заключается в повышении ее эффективности через правильно подобранный кадровой администрацией набор кадровых технологий, представленный единой системой традиционных и инновационных кадровых технологий.

Системный взгляд на набор методов работы с персоналом, несомненно, помогает улучшить кадровую политику.

Воспроизведение действий, приемов и операций, благоприятствующих получению информации о человеческих профессиональных знаниях и умениях, формированию требуемых для организации навыков и есть содержание кадровых технологий

Ю. А. Астаховым, кандидатом социологических наук, под понятием «кадровая технология» определяется рационально организованная система планомерно встраиваемых процедур, которые ориентированы на решение кадровых проблем государственных органов и органов местного самоуправления, применение которых делает возможным не только достижение разового результата, но и его постоянное воспроизводство

Кадровые технологии помогают определить и уровень соответствия работников требованиям организации к их личностным и профессиональным навыкам, и уровень эффективности их трудовой деятельности. С помощью кадровых технологий выясняется востребованность в возможностях персонала, уровень ротации кадров, необходимость в профессиональном обучении и т. д.

Сегодня кадровые технологии подразделяются на три структурных группы:

 технологии, обеспечивающие возможность получения достоверной информации о каждом кадре и сотруднике;

 технологии, что предоставляют необходимое организации (в том числе и в перспективе) количество персонала с должным уровнем профессионализма;

 технологии, обеспечивающие необходимые для эффективной деятельности организации результаты работы каждого отдельного кадра

Все предложенные группы методов HR тесно связаны друг с другом, хотя и имеют свои отличия и особенности

В системе HRM они обычно используются в сочетании, дополняя друг друга, и одно не может обойтись без другого.

Рассмотрим каждую группу более подробно.

К первой группе относятся кадровые методы предоставления информации о сотрудниках. Для получения этой информации используются следующие методы: методы оценивания (различные идентифицирующие и проверяющие квалификацию экзамены, регулярная слежка за деятельностью специалиста и оценка его состояния и личностных характеристик).

В то же время общие методы изучения человека, такие как индивидуальное собеседование и наблюдение за поведенческими характеристиками человека в организации, также применяются в практике управления персоналом. Все методы должны быть законными, иметь правовую основу и установленные процедуры внедрения и применения полученных результатов.

Вторую группу составляют кадровые методики отбора и формирования резервов, кадрового планирования и профессионального развития, что обеспечивают необходимый кадровый состав организации. Совокупность этих HR-технологий органично включается в структуру управленческой деятельности.

К третьей группе относятся такие кадровые технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой и ряд других аспектов. Управленческие действия, основанные на этих методах управления человеческими ресурсами, характеризуются своевременностью кадровых решений, рациональным применением компетенций персонала и оптимальной структурой сил, задействованных в решении задач, стоящих перед организацией

Данные технологии обеспечивают эффективную деятельность каждого работника и всей организации.

Однако в последнее время все чаще обсуждается вопрос о внедрении инновационных методов управления персоналом. Единая методология изучения вопроса применения кадровых технологий предполагает их разделение на две группы – традиционные и инновационные.

К традиционным кадровым технологиям мы отнесем:

 аттестацию;

 должностной регламент;

 квалификационный экзамен;

 обеспечение должностного роста;

 отбор кадров;

 резерв кадров;

 реестр гражданских служащих;

 ротация гражданских служащих.

Вторая группа кадровых технологий – инновационные, их также можно разделить на две группы:

1. Технологии формирования потенциала кадров:

 ассесмент;

 аламний;

 аутплейсмент;

 полиграф

2. Технологии, способствующие повышению эффективности работы кадров:

 антикоррупционные технологии;

 аутсорсинг;

 информационные технологии;

 компетентностный подход;

 процессный подход

Следует отметить, что главная задача сферы управления персоналом – сформировать, развить и максимально эффективно реализовать кадровый потенциал учреждения. Основная цель – создать эффективную систему управления ресурсами человека, основанную на концепции управления кадрами.

На сегодняшний день инновационные принципы управления кадрами, что используются в бизнес-секторе, адаптируются к потребностям правительства. Также разрабатываются и внедряются многочисленные программы, направленные на обеспечение высокой эффективности работы и предотвращение текучести кадров

Более подробно рассмотрим систему найма с точки зрения техники подбора персонала.

Прежде всего, отметим, что трудоустройство – это форма экономических отношений между работодателем и работником, которая означает, что труд работника передается работодателю для временного использования в обмен на заработную плату

Данный этап формирования рабочих отношений предполагает двустороннее управляющее воздействие субъекта и объекта друг на друга посредством оформления трудовых отношений

И в процессе последующего функционирования (работы нанятого сотрудника) система достигает определенного результата – эффекта.

И для того, чтобы результат этот был положительным, а работа нового сотрудника – эффективной, необходимо соблюдение кадровых технологий при отборе. Иначе текучки кадров не избежать.

Стратегия в области управления персоналом направлена на использование стандартных процедур и правил в процессе анализа специалистов – отбору подлежат только кандидаты, в компетенциях которых компания заинтересована (узконаправленный отбор)

Тем не менее, нельзя забывать, что подбор персонала – особый вид искусства, в котором специалисты по управлению персоналом используют различные техники подбора сотрудников, дабы достигнуть необходимого результата.

Схема эта не является универсальной и отлаженной для каждой организации, ибо механически отрепетировать подбор кадров просто невозможно. В каждом отдельном случае подбор – уникальное действие, сопровождающееся, разумеется, базовыми технологиями отбора. Здесь учитывается не только опыт и навыки кандидата, но и атмосфера, складывающаяся между потенциальными работником и работодателем, нюансы работы каждого отдела, системы прозрений и карьерного роста (остальные кадровые технологии).

Все это необходимо, чтобы на открытую вакансию найти достойного сотрудника, способного на эффективную деятельность для достижения поставленных перед организацией целей.

На первом этапе поиска сотрудника важно определиться с потребностями, то есть набором качеств, которыми должен обладать новый сотрудник. В это же время обычно определяются методы и технологии отбора кадров.

Важно, что подбор бывает массовым (то есть набирается большое количество сотрудников на разные должности) и немассовым (локальная потребность в профессионалах, набор на уникальные должности). В зависимости от количественных и качественных потребностей организации в новых кадрах и применяются различные технологии отбора персонала⁴³.

Самые частые методы, применяющиеся при отборе персонала в резерв – это:

 Рекрутинг – это метод подбора талантов на самые распространенные массовые должности, обычно это специалисты линейного уровня. Данный метод состоит в том, чтобы составить базовое описание открытой вакансии и разместить ее на различных порталах, где она будут замечена соискателями. Чаще всего это биржи и онлайн-платформы для поиска работы. В данной технологии основной упор делается на тех граждан, что находятся в активном поиске рабочего места.

 Executive Search – суть этой технологии состоит в более четком описании должности и условий труда. Этот метод применяется, когда сотрудник ищется в сторонних компаниях, компаниях-донорах. Составление четкого описания должностных обязанностей и размеров заработной платы – необходимость, ибо в разных компаниях одни и те же должности имеют различный вес и, соответственно, работа сотрудников оценивается по-разному. Более привлекательные условия труда могут помочь привлечь желаемого сотрудника. Также данный метод предполагает, что один из ключевых этапов подготовки сотрудников – это «отрисовка» психологического портрета непосредственного начальника кандидата. Данный приём помогает в обеспечении должного уровня понимания между руководством и важнейшими сотрудниками⁴⁴.

Поиск сотрудника по технологии Executive search всегда предполагает начальный этап анализа организаций-конкурентов, ведь именно там может работать необходимый компании сотрудник. Так намечаются компании-доноры, среди которых и будет происходить поиск.

После рекрутеры формируют «long-list» (список подходящих, на первый взгляд, кандидатов) и проводят с ними собеседование по телефону. Только после этого происходит отбор самых подходящих кандидатов. Если они соглашаются на последующее личное интервью и успешно его проходят, заинтересовав рекрутера, попадают в «short-list»⁴⁵.

Эта технология эксклюзивного поиска сотрудников предполагает максимально внимательное изучение информации и каждом потенциальном претенденте на должность, она очень эффективна в точечном поиске сотрудников на уникальные должности. Про кандидатов узнается буквально все – рекрутеры знают об их личностных и карьерных достижениях, психологических характерах, собирают отзывы коллег с предыдущих мест работы, чтобы составить максимально точное представление о кандидате. Последующие интервью с подходящими кандидатами даёт рекрутеру понять, насколько претендент соответствует уровню требований руководства, как впишется в коллектив компании и сможет ли привнести должный вклад в работу организации. И только если ответ на все эти вопросы положительный, кандидата можно пригласить на беседу с руководством.

Executive search – это действенный метод по поиску уникальных и даровитых сотрудников, обладающих хорошей самооценкой и большим желанием к работе, награждаемой по заслугам. Однако эта технология требует огромных затрат времени и энергии рекрутера, несмотря на эффективность входящих в отбор мероприятий.

 Headhunting – самая сложная и затратная технология. Она подразумевает стремление «переманить» необходимого организации сотрудника из конкурентной компании. Метод это применяется только тогда, когда руководство ищет просто идеального сотрудника, который сам установит условия собственной работы. Обычно это уникальные люди с недюжинным талантом, поэтому работодатели готовы на многое пойти, чтобы эти профессионалы работали именно на них.

 Скрининг – самый скоростная и недорогая технология по поиску талантов. Тут все просто: претенденты оцениваются лишь по базару набору необходимых организации навыков, их личные и психологические качества не берутся в расчет. Обычно это сотрудники третьего звена, занимающиеся прикладной работой, не требующей особых навыков. Сотрудники на такие должности, как правило, находятся очень и очень быстро. Объявления подаются на сайтах, в газетах и специализированных пабликах – везде, где их может увидеть потенциальный сотрудник⁴⁶.

Таким образом, для повышения эффективности управления персоналом и развития карьеры современных работников активно используются HR-технологии.

Правильный подбор персонала в результате дает гарантию, что компанией нанимаются исключительно высококвалифицированные специалисты, что и необходимы руководству. Все это приводит к непременной стабилизации результатов деятельности компании и росту ее эффективности. Использовать кадровые технологии в подборе персонала сегодня – значит уменьшить стоимость отбора кадров и упростить взаимодействие претендентов с работодателями. Цифровые кадровые технологии необходимы организациям, и учёные продолжают усердно работать над созданием передовых методов кадрового отбора.

Системы управления человеческими ресурсами постепенно переходят на цифровые HR-инструменты. В 1990-х и начале 2000-х годов эксперты уделяли больше внимания управлению талантами и инновациям во всех HR-практиках, включая различные инновационные методы найма и обучения.

Сейчас эта область постепенно движется в сторону H2H (Human-to-Human), то есть не только автоматизации систем и основных процессов, но и нового мышления и нового подхода ко всем процессам взаимодействия с человеком. Для того чтобы добиться успеха, специалистам по управлению кадрами очень важно научиться быстро подстраиваться и приспосабливаться к изменяющейся среде⁴⁷.

Компании не просто учатся пользоваться цифровыми технологиями, они пытаются стать цифровыми полностью, в своей сути. Как результат – организации нанимают молодых кандидатов, способствующих цифровизации всей компании.

В первую очередь в сфере рекрутинга автоматизируются базовые рутинные задачи, не требующие проявления креатива и творческого мышления ни от кандидатов, ни от рекрутеров. Это различные графики, расчеты, статистика, создание бухгалтерского учета, кадровое делопроизводство и автоматическое заполнение документов и справок.

Некоторые компании стремятся автоматизировать делопроизводство (графики работы, отпуска, обучение и т.д.), а не отбор сотрудников, потому что автоматизированные системы трудно превзойти. Например, отдел кадров «Газпромтранса» организован именно таким образом. Тенденция к «цифровизации» HR-технологий с каждым годом затрагивает все больше сфер рекрутинга – от автоматических звонков до видеособеседований.

Автоматизация в самых базовых рутинных процессах в системе отбора талантов экономит и время, и ресурсы рекрутера. Рассмотрим подробно семь главных приемов подбора, что сегодня просто необходимо сделать автоматическими:

 Первое – это перенесение необходимых резюме с источников в собственную базу рекрутерский данных. Сегодня существует множество онлайн сервисов, что занимаются мгновенным «умным» импортом данных, они – главные помощники рекрутера в отборе кандидатов на массовые должности и помогают сортировать резюме по необходимым критериям (возрасту, навыкам и т.д.)

 Второе – быстрый поиск и фильтрация претендентов по базе данных.

 Третье – приглашение потенциального сотрудника на интервью. В массовом подборе приглашение всех кандидатов на собеседование вручную может занять массу времени рекрутера. Однако составление и автоматическая рассылка шаблонов с приглашениями очень упрощает специалистам по подбору персонала эту задачу.

 Четвёртое – автоматическое составление календаря собеседований. Очень удобно, когда информациям об интервью и встречах с соискателями располагается в одном месте и автоматическая система напоминает о предстоящих собеседованиях. Это необходимая для рекрутеров технология.

 Пятое – автоматизация отказов и приглашений. Об отказе или предложении работы. Обеспечение обратной связи — важный процесс в системе подбора персонала. Однако данный процесс займёт гораздо меньше времени, если его автоматизировать настраиваемыми шаблонами.

 Шестое – процесс получения отзывов о претендентах на должность. Рекрутеры часто оставляют отзывы и впечатления о кандидатах прямо в своей базе данных, чтобы облегчить и свою работу, и упростить действия коллег. Очень важно, что абсолютно вся история взаимодействий с кандидатом может сохраниться, и система предоставит доступ к необходимым данным по запросу всей команде HR-специалистов.

 Седьмое – автоматизация отчетных процессов. Работодатели должны наблюдать за работой менеджеров по подбору персонала, именно поэтому автоматическое поступление к руководству отчетов о проделанной работе просто необходимо. Графики и диаграммы, посылаемые руководству автоматической системой, наглядно демонстрирует уровень работы специалистов и не отвлекает их самих от этой работы⁴⁸.

Идеи внедрения цифровых технологий в системы по отбору персонала активно поддерживает и государство, в 2021 году в РФ были внедрены электронные трудовые книжки, что значительно экономит время в отборе кандидатов.

Можно сделать вывод, что использование современных технологий подбора персонала в организациях необходимо.

Услуги по автоматизации рекрутинга оптимизируют процесс и значительно сокращают время, затрачиваемое на подбор резюме и первоначальное общение с кандидатами⁴⁹.

В результате вакансии закрываются очень быстро и качественно, предотвращается кадровая текучесть 

1.3 Отечественный и зарубежный опыт технологии формирования кадрового резерва организации

Формирование кадрового резерва за рубежом происходит несколько иначе. Представляет интерес система подбора кадров в Японии – это один из важнейших факторов, активно влияющий на технический и социально- экономический прогресс. Кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется наставник⁵⁰.

Такое кураторство осуществляется до 35 лет. В японских фирмах все работники продвигаются по службе. Одни по вертикали – это те, кто обладает руководящими способностями, а другие – по горизонтали. Это называется ранговым продвижением по службе.

Обучению работников, впервые выдвигаемых в руководящие звенья, в западных странах придается большое значение. Подавляющее большинство управляющих низшего звена обучаются на внутрифирменных курсах. Исследования показали, что, в частности, в автомобильных компаниях на сборочных линиях 90% рабочего времени мастера занимает общение с рабочими – это осуществление контроля, консультации, практическая помощь, разрешение конфликтных ситуаций.

Одним из важнейших предметов является изучение методов работы с людьми, в том числе теория и методы «человеческих отношений».

В настоящее время в фирмах западных стран практикуется ансамблевая система подготовки, которая заключается в том, что в одной группе могут заниматься менеджеры разных уровней управления. Ансамблевая система выявила определенные результаты.

В США подготовка руководящих кадров проводится путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Ежегодно организуются курсы и семинары по проблемам управления. Важным приемом является подготовка кадров в процессе их работы⁵¹.

Такие компании, как «Procter&Gamble», «Ford», разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу. Эта работа является испытанием их способностей. Широко применяется в крупных компаниях США такой метод подготовки кадров, как ротация по службе⁵².

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в каждой стране свои особенности по формированию кадрового резерва.

Опыт его формирования в разных странах показывает, что компании придерживаются своих целей и по средствам этого выбирают тот или иной способ формирования кадрового резерва.

Рассмотрим пример формирования кадрового резерва в РФ на примере ПАО «Газпром».

На предприятии созданы две категории резерва – оперативный и стратегический.

В Обществе активно применяются две основных формы развития: практические и обучающие.

Практические формы развития персонала включают:

 получение опыта, который персонал получает в ходе своей повседневной работы;

 повышение квалификации на рабочем месте – ведется на постоянной основе и включает коучинг (тренирование) а также консультации различных работников, разрешение реальных проблем в работе⁵³.

Обучающие формы развития персонала направлены на приобретение новых профессиональных знаний.

К ним можно отнести: получение базового профессионального образования, получение второго высшего образования, аспирантура, переподготовка, повышение квалификации.

Среди первостепенных условий достижения стратегических целей предприятия выступает формирование и развитие кадрового потенциала. Для этих целей ПАО «Газпром» совершенствует процесс оценки и отбора персонала, обладающего высоким потенциалом, применяя современные технологии, включая технологию управления талантами.

Внедрение системы управления талантами в ПАО «Газпром» позволит решить следующие стратегические задачи:

 повышение конкурентоспособности,

 создание новых рабочих мест для выпускников учебных заведений, обладающих высоким потенциалом,

 поддержка и развитие молодых специалистов, внесение разнообразия в процесс управления персоналом⁵⁴.

Управление талантами – раздел HR-менеджмента, который ориентирован на поиск и привлечение эффективных сотрудников в целях удовлетворения потребностей предприятия.

Исследователи в области управления персоналом считают, что стратегия управления талантами на предприятии – это стратегическое направление, которое тесным образом связано с целями бизнеса.

Среди стратегических целей компании до 2030 года включительно, «Газпром» выделяет ключевые направления в сфере управления талантами и разрабатывает инициативы для их реализации.

Внедрение системы управления талантами в ПАО «Газпром» позволит решить следующие стратегические задачи:

 повышение конкурентоспособности;

 создание новых рабочих мест для выпускников учебных заведений, обладающих высоким потенциалом;

 поддержка и развитие молодых специалистов;

 внесение разнообразия в процесс управления персоналом.

При этом к основным принципам ПАО «Газпром в управлении талантами относится:

 развитие талантов для поддержания конкурентоспособности предприятия;

 развитие инноваций в процессе управления персоналом;

 совершенствование системы оценки и отбора высококвалифицированного персонала;

 планирование карьеры высококвалифицированных кадров⁵⁵.

В связи с вышеизложенным, главными стратегическими приоритетами ПАО «Газпром» в управлении талантами можно назвать:

 эффективный отбор молодых специалистов и выпускников учебных заведений, обладающих высоким потенциалом;

 повышение качества высокопотенциального кадрового состава;

 устойчивое развитие ПАО «Газпром»;

 формирование качественного кадрового резерва;

 внедрение и успешная реализация инновационных технологий в сфере управления персоналом;

 развитие человеческого капитала;

 сохранение, поддержание талантов, включая профессиональное обучение и карьерный рост;

 переход на инновационный путь развития.

Разработка и реализация модели системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами должна совершенствовать процесс формирования кадрового резерва на предприятии и обеспечить реализацию всех стратегических целей ПАО «Газпром» в отношении управления талантами.

Эффективность формирования и совершенствования кадрового резерва при помощи технологии управления талантами можно считать эффективной, если соблюдены следующие условия:

 разработана сфера делового сотрудничества к развитию талантов;

 цели и задачи совершенствования кадрового резерва при помощи технологии управления талантами понятны всем участникам процесса и обеспечиваются в установленные сроки, то есть все участники выступают единомышленниками;

 если присутствуют конфликты, то они сформированы в отношении общих планов развития талантов;

 оптимальное сочетание применяемых форм и методов развития талантов;

 резервисты оправдывают ожидания руководства предприятия⁵⁶.

Среди методов оценки можно рекомендовать психологическое тестирование, ситуационное интервью, самооценка.

Общий алгоритм развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами представлен в виде реализации следующих этапов:

 подготовительный этап, включающий постановку целей развития кадрового резерва, определение потребностей замещения ключевых позиций компаний, определение методов и процедуры развития персонала;

 развитие кадрового резерва;

 принятие управленческих решений по разработке мероприятий по развитию кадрового резерва⁵⁷.

Развитие кадрового резерва на основе технологии управления талантами предполагает обучение с использованием современных технологий – наставничество, коучинг, менторинг, супервизия, консультирование, обучение действием.

Стоит выделить проблемы, обусловливающие необходимость развития кадрового резерва, основанного на управлении талантами:

 потребность в повышении деловых и профессиональных качеств в целях осуществления стратегических целей предприятия;

 потребность в развитии лучших управленцев, «выращенных» в рамках компании, что обеспечит сокращение временных и финансовых затрат и позволит добиться эффективного результата;

 потребность в получении дополнительных умений и знаний кадрового резерва, позволяющих получить результат, как для персонала, так и для предприятия;

 потребность в предоставлении кадровому резерву обратной связи, которая необходима в целях профессионального продвижения по службе⁵⁸.

Таким образом, можно перечислить основные положения методики организации развития кадрового персонала, основанной на технологии управления талантами как: развитие кадрового резерва на основе технологии управления талантами, инструмент реализации важных стратегических целей предприятия, посредством развития кадрового резерва не должны накапливаться ненужные предприятию знания и умения, развитие кадрового резерва должно стать неким мотиватором не только для резерва, но и для остальных работников предприятия, если развитие кадрового резерва не согласовано с корпоративными стратегиями развития предприятия, такое развитие можно считать не эффективным.

Выводы по главе 1

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, которые после соответствующей целенаправленной подготовки могут быть выдвинуты на руководящие должности.

Формирование кадрового резерва современного предприятия является неотъемлемой частью механизма реализации современной кадровой политики предприятия, одной из наиболее важных технологий управления руководящим персоналом, приоритетным направлением повышения эффективности системы управления предприятием.

В системе управления предприятием институт резерва выполняет следующие функции: развития, регулирования, стабилизации, непрерывной деятельности государственного аппарата. Формирование резерва руководящих кадров является необходимым условием обеспечения постепенного и непрерывного функционирования компании и развития системы управления, что обеспечивает соответствующее развитие общества на будущее.

Формирование кадрового резерва предприятия должно обеспечить отбор работников, имеющих профессиональные навыки, основанные на современных специальных знаниях и аналитических способностях, для принятия и успешной реализации управленческих решений. Развитие кадрового резерва, основанной на технологии управления талантами основывается на развитие кадрового резерва на основе технологии управления талантами. Разработка и реализация модели системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами должна совершенствовать процесс формирования кадрового резерва на предприятии и обеспечить реализацию всех стратегических целей предприятия в отношении управления талантами.

Глава 2. Анализ технологии формирования кадрового резерва на примере АО «Тандер»

2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Тандер»

Акционерное общество «Тандер» представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства и продажи товаров и имеющее в качестве основной цели своей деятельности – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Основным направлением деятельности компании является розничная торговля. Магазины расположены на всей территории Российской Федерации. Принцип работы АО «Тандер» – обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Основным видом деятельности является: «Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах».

Целями коммерческой деятельности АО «Тандер» являются:
рост компании, её развитие и получение прибыли.

Извлечение максимальной прибыли является конечной целью любого торговой компании и любой коммерческой деятельности. Вместе с тем ее достижение осуществляется через определение и реализацию набора целей у тактического и стратегического порядка, таких как:

 увеличение прибыли по отношению к вложенным средствам;

 увеличение доли рынка;

 достижение высоких темпов роста;

 увеличение объема продаж.

АО «Тандер» является акционерным обществом, а также коммерческой организацией.

АО «Тандер» является юридическим лицом, имеет расчетный и другие счета в учреждениях банков, самостоятельный баланс, круглую печать, а также штампы и бланки со своим фирменным логотипом.

Учредительным документом АО «Тандер» является Устав акционерного общества, утвержденный решением единственного участника в новой редакции 10.07.2020 года.

Общество имеет юридическое право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и другие неимущественные права, обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитраже и суде.

К основным задачам АО «Тандер» относятся поиск поставщиков, закупка комплектующих у заводов производителей и оптовиков, доставка и хранение товаров.

Рассмотрим общую характеристику компании АО «Тандер» в таблице 1.

Таблица 1

Общая характеристика АО «Тандер»

 

По особенностям устройства типовой магазин АО «Тандер» является супермаркетом. Площадь магазина составляет примерно 550 кв. м.

Тип здания: отдельно стоящее здание либо встроенный в жилой дом.

По размеру торговой площади – особо крупное. При входе висит красочная вывеска с фирменным названием магазина и режим работы.

Правила внутреннего распорядка работника АО «Тандер»:

Продавец должен прийти на работу на 30 минут раньше до начала рабочего дня, обед с 13:00 до 13:30, в магазине сотрудники работают в одну смену с 10:00 до 22:00, после чего кассир сдает кассу.

Основной целью деятельности АО «Тандер» являются:

 наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей потребителей продукцией, реализуемой предприятием в соответствии с уставными видами деятельности;

 получение прибыли и реализация на ее основе социально-экономических интересов.

---

1 2