Управление человеческими ресурсами

Вид работы: Курсовая работа

Предмет: Менеджмент

Тема: Оценка персонала на примере ООО «Монэкс Трейдинг

ВУЗ: Московский открытый институт

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ. 3
• Глава 1. Теоретические аспекты системы оценки персонала. 5
• 1.1 Основы организации оценки персонала. 5
• 1.2. Основные методы деловой оценки. 10
• Глава 2. Исследование системы оценки персонала в ООО «Монэкс Трейдинг»  15
• 2.1 Общая характеристика ООО «Монэкс Трейдинг». 15
• 2.2 Анализ качественных и количественных  характеристик персонала в ООО «Монэкс Трейдинг». 18
• 2.3 Состояние системы оценки персонала ООО «Монэкс Трейдинг». 20
• Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы оценки и аттестации в ООО «Монэкс Трейдинг». 23
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 32
• ПРИЛОЖЕНИЯ.. 35

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все больше требуется не просто рабочая сила, а именно квалифицированный персонал, который будет хорошо обучен, будет отвечать запросам работодателя и соответствовать профессиональному уровню. Все чаще компании внедряют различные методы оценки, чтобы выявить слабые и сильные стороны, что впоследствии позволит принимать более обоснованные решения.

В настоящее время существует большое количество методов оценки и аттестации, и сложность состоит в том, чтобы компания подобрала подходящий метод именно для нее, которая будет удовлетворять ее запросам  и решать поставленные задачи в сфере развития персонала. Часто компании берут первый попавшийся способ из интернета, полагая, что он универсален и подходит для каждой организации, однако это не так. Аттестация и оценка персонала – важный инструмент работы с персоналом, который в будущем поможет сократить расходы на персонал, снизив текучесть кадров, увеличит лояльность сотрудников, их конкурентоспособность на рынке труда, а также поможет увеличить их производительность труда.

Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы оценки персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «Монэкс Трейдинг».

Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

— рассмотреть понятие оценки персонала;

— проанализировать виды и методы оценки, дать им  характеристику;

— проанализировать действующую систему оценки персонала в ООО «Монэкс Трейдинг»

-разработать мероприятия по повышению эффективности системы оценки персонала ООО «Монэкс Трейдинг»

Объект исследования – персонал ООО «Монэкс Трейдинг».

Предметом исследования является социально-экономические условия для совершенствования системы оценки и аттестации персонала ООО «Монэкст Трейдинг».

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

Структура работы представляет собой три логически взаимосвязанных главы.

Во введении раскрывается актуальность темы работы, определяются объект и предмет исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам оценки и аттестации персонала, в ней даются определения таких понятий, как «оценка персонала» и «аттестация персонала», рассматриваются роль оценки и аттестации в системе управления персоналом, их цели, функции, задачи и виды. Также рассматриваются методы оценки и аттестации персонала, их особенности, анализируются их достоинства и недостатки, описывается возможность, опыт и специфика их применения на практике.

Во второй главе дается характеристика организации и проводится анализ действующей системы оценки и аттестации персонала на примере ООО «Монэкст Трейдинг», анализируется финансово-хозяйственная деятельность компании, а также рассматривается количественный и качественный состав персонала.

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.

Глава 1. Теоретические аспекты системы оценки персонала

1.1 Основы организации оценки персонала

Процедура оценки персонала необходима для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. Ее результаты влияют на систему мотивации, обучения и продвижения персонала. Таким образом, под деловой оценкой персонала можно подразумевать целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других его качественных характеристик требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический процесс, который направлен на анализ затрат и выгод, связанным с мероприятиями управления персоналом для оценки их результатов с итогами базового периода, для соотнесения их с показателями конкурирующих фирм, а также целями предприятия[1].

Оценка эффективности управления персоналом строится на анализе качественных и количественных характеристик работников: продвижение по службе, профессиональный и квалификационный уровень, пол и возраст, число сотрудников и их производительность и т.д. Оценка должна быть систематической, ее осуществление должно быть на всех уровнях управления. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Оценивание эффективности управления персонала должно проводиться по результатам деятельности всего предприятия.

Так Патрушев В.Д. считает «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью». Вместе с этим такие исследования могут дать следующие результаты:  конкретизация целей и задач исследуемой сферы;- определение объема мероприятий и средств, необходимых для их осуществления;  установление реальных сроков достижения поставленных целей и задач, исходя из наличных- средств и возможностей;  определение средств и методов для мониторинга сроков реализации поставленных целей и- задач на всех уровнях»[2].

Иванцевич Дж.М. и Лобанов А.А. считают, что оценка эффективности управления необходима для:  Улучшения системы управления персоналом за счет расширения полномочий сотрудников в¾ области принятия решений;  Определение реакции работников на эффективность системы управления персоналом;¾  Соотношения целей предприятия и системы управления персоналом для более эффективной¾ деятельности. Для определения эффективности системы управления персоналом необходимы критерии, которые позволяют дать такую оценку. Их выбор зависит от анализа: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ исследований, проведенных в области управления персоналом, позволяет выделить две основные противоположные концепции. Первая говорит о том, что эффективность управления персоналом может быть оценена на основе единства управления и производства, однако вклад управления персоналом в эффективность производства не включается. Вторая основана на определении вклада управления персоналом в эффективность производства. Важно отметить, что целесообразно анализировать качественное влияние управления персоналом на эффективность деятельности. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом — подбора, обучения и т. д. [1, с. 97]. Т

Такого подхода придерживались А. Браверман и А. Саулин при полном анализе деятельности предприятия. Их предложение заключается в объединении самых значимых экономических показателей в один интегральный показатель. Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами[3]:

Оценка достижения целей;-  метод оценки компетенций;-  оценка мотивации;-  изучение статистики человеческих ресурсов;-  оценка издержек.- Экономическая литература предлагает следующие критерии эффективности управления кадрами (рисунок 1).

Рисунок  1 Критерии эффективности управления персоналом

Из рисунка видно, что прибыль является отдельным звеном среди критериев эффективности. Синк Д. С. считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров»[4, с. 243]. То есть, выделенные критерии могут применяться при оценке эффективности любого предприятия. Среди методов оценки управления персоналом можно выделить: количественные, качественные и комбинированные. Количественный метод состоит из: бального, коэффициентного, метода рангового порядка, метода парных сравнений, системы графического профиля и др. К качественным методом относят: систему устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Комбинированный метод включает метод стимулирующих оценок, группировки работников и тестирование. Рис 1. Критерии эффективности управления персоналом Самыми распространенными являются количественные методы оценки эффективности управления персоналом, а именно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы, достоинствами которых являются объективность, независимость, возможность сравнения элементов и результатов, а также систематизации результатов. [1, с. 134].

Различия в характере выполнения своих производственных обязанностей разными работниками неизбежны. Люди не могут одинаково выполнять работу в силу различного возраста, опыта, квалификации, усилий и т.д. В любой организации или ее подразделении есть сотрудники, которые наилучшим и наихудшим образом выполняют свои обязанности. Для того, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих трудовых функций.

При этом весьма важна обратная связь с работниками, которая благотворно сказывается на их мотивации, позволяет им скорректировать свое поведение в организации и в конечном сете – добиться повышении производительности труда.

Мероприятия, связанные, а также обусловленные оценкой персонала, должны тщательно планироваться. Необходимо планирование профессионального обучения, так как оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по преодолению. Не менее важно планирование профессионального развития и карьеры. В этом случае оценка сотрудников выявляет их сильные и слабые профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Для обеспечения универсальности системы оценки служба персонала организации должна разрабатывать единый комплекс оценки для всей организации (или нескольких систем для различных категорий сотрудников – высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих). Тем самым обеспечивается единообразное понимание и применение этой самой системы во всех подразделениях компании.[4]

Не менее важно установление стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что является слагающим успеха при работе в данной должности, то есть выделить критические факторы. Здесь полезен метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей.

Любой метод оценки персонала должен обладать двумя важнейшими характеристиками – надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные оценочные процедуры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность предполагает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то, для чего он предназначен.

Методы оценки различаются по форме проведения – индивидуальной и групповой, по необходимым ресурсам – временным и финансовым.[5]

Если рассматривать оценку управленческого звена, то необходимо отметить, что она связана, прежде всего, со стратегией развития компании. Ее цель – получить информацию об их управленческих компетенциях. Напомним, что компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. В связи с этим результаты оценки руководителей чаще всего формируются в терминах управленческих компетенций.

При реализации оценки персонала должны выполнять следующие условия.

Во-первых, система оценки должна быть объективна, как и фактическая оценка работы сотрудников. Для этого систем оценки, ее критерии должны быть понятными сотрудникам и открытыми.

Во-вторых, результаты оценки могут быть известны только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Оценка должна быть конфиденциальна.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день большинство компаний разрабатывают системы оценки, содержащие различные методы оценки персонала. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки, но в комплексе они могут давать достаточно надежные и валидные результаты. Таким образом, при оценке эффективности управления персоналом особое внимание необходимо уделять оценке службы управления персоналом. Персонал службы управления кадрами должен иметь соответствующее образование и определенные знания, достаточный опыт работы, владеть информацией о российском и зарубежном опыте коммерческой деятельности предприятия и технологиях производства.

1.2. Основные методы деловой оценки

Базовыми и первостепенными в современной кадровой работе считаются две тенденции:

• формализация методов и процедур отбора кадров;
• разработка научных критериев оценки персонала.

Оценка эффективности деятельности персонала – это процесс определения эффективности выполнения работниками своих должностных обязанностей и достижения целей организации. [17]

В настоящее время разработано много различных методов оценки эффективности деятельности персонала. Разные авторы предлагают для этого учитывать от двух до нескольких десятков, сотен и даже тысяч личностных и профессионально важных качеств и умений [11]. Выявление и оценка качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, является достаточно сложным делом [16].

Многие авторы выделяют следующие методы оценки качества работников:

• собеседование – получение устной информации от оцениваемого сотрудника по вопросам его профессиональной деятельности;
• тестирование – это процесс оценки сотрудника по итогам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и определению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень его деловых качеств;
• оценка по реферату, докладу, контрольной работе;
• анкетирование. [9]

Важное значение многие авторы уделяют именно анкетированию работников. В связи с тем, что этот метод основан на выборе и формулировке вопросов, ответы на которые позволят судить о степени подготовки работника. Разработка таких анкет должна выполняться специалистами в области социологии, психологии и организации труда.

Другие авторы, в свою очередь, предлагают следующий набор современных методов оценки эффективности деятельности персонала: экспресс-диагностика; анализ документов; анализ биографических фактов; собеседование; анкетирование; контент-анализ; кейсовый ряд (анализ Case Study); экспертная оценка; психологическое тестирование; игровая диагностика; наблюдение; метод 360 градусов; оценка результатов работы. [22]

При этом оценку рекомендуется проводить, основываясь на применении комплекса методов, позволяющих определить профессиональные, деловые и личностные качества сотрудников.

Более подробно остановимся на некоторых из них:

1. Экспертная оценка (опрос). Суть данного метода заключается в получении на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного результата о качествах оцениваемого работника в обстановке, исключающей контакты между экспертами. В группу экспертов подбирают независимых экспертов из числа представителей нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга по отношению к оцениваемому сотруднику. Также следует учитывать и мнение самого оцениваемого.
2. Игровая диагностика (деловая игра). Суть этого метода состоит в том, что оцениваемым сотрудникам в игровой форме предлагаются разные ситуации, в которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и личностные качества. Деловые игры могут имитировать какую-нибудь конфликтную ситуацию, в результате развития которой требуется выбрать способы ликвидации конфликта, предотвращения причин его появления в будущем и т.п.
3. Оценка результатов работы (сравнительный метод). Его суть состоит в том, что руководитель сравнивает одного сотрудника с другим. При таком ранжировании он «выстраивает» своих сотрудников в условный ряд — от лучшего к худшему по результатам работы за анализируемый период. Этот метод достаточно прост и понятен, в то же время он чрезмерно односторонен и приблизителен для того, чтобы сделанные с его помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.п. [15]

В конце ХХ века стали появляться нетрадиционные (экспериментальные) методы оценки. Отметим основные:

• «360° оценки». Этот метод предполагает, что работник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. При этом конкретные механизмы оценки могут быть разными (все оцениваемые заполняют одну оценочную форму, каждая категория заполняет особую форму, оценка проводится с помощью вычислительной техники и т.п.).
• Психологические методы. Они реализуются профессиональными психологами, которые с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работника. Такие методы позволяют получить достаточно высокую степень точности и детализации оценки. В то же время значительные затраты, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают возможность их применения. [19]

Выбор конкретных методов оценки эффективности деятельности персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только ее руководство. Применяемая система оценки должна учитывать и отражать ряд таких факторов, как стратегические цели учреждения, организационную структуру и культуру, а также состояние внешней среды, традиции организации, характеристики персонала.

При выборе конкретной системы оценки эффективности персонала следует учитывать необходимость ее соответствия с другими системами управления персоналом организации — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения для достижения синергетического эффекта и избегания конфликтов и противоречий. [11]

Таким образом, учитывая тот факт, что одним из основных средств реализации кадровой политики предприятий являются оценочные процессы, требуется выполнять их наиболее эффективно. Однако, существующая в настоящее время во многих организациях страны, система оценки персонала не отвечает возросшим требованиям современности. [13]

Это стало результатом того, что в организациях уже давно не пересматривались принципы и методы проведения оценки эффективности деятельности персонала, которые на сегодняшний день уже устарели. В связи с этим во многих организациях России назрела острая необходимость существенной модернизации процессов оценки эффективности деятельности персонала.

Глава 2. Исследование системы оценки персонала в ООО «Монэкс Трейдинг»

2.1 Общая характеристика ООО «Монэкс Трейдинг»

Компания ООО «Монэкс Трейдинг» работает по системе франчайзинга и специализируется на развитии в России розничных магазинов всемирно известных торговых марок. Компания была основана в 2000 году, с 2005 года Компания принадлежит крупнейшему на Ближнем Востоке ритейлеру Alshaya Group. В настоящее время портфель брендов Компании включает в себя следующие марки: Mothercare, Next, M·A·C, The Body Shop, Victoria’s Secret Beauty and Accessories, Victoria’s Secret Full Assortment, , Bath and Body Works, Jo Malone, Bobby Brown, Starbucks.

Компания Mothercare является международной розничной сетью, которая предлагает товары для детей и их родителей. Свою деятельность компания начала в 1961 году в Великобритании. Бренд Mothercare стремительно развивался и вскоре стал успешным мировым экспертом розничной торговли, работающим более, чем в 60 странах и представлен 1500 магазинами по всему миру.

В основе успеха компании Mothercare — способность понимать и предвидеть потребности детей и их родителей, помогая мамам и папам на каждом шагу такого непредсказуемого пути, как воспитание ребёнка.

Продукция компании продается на международном уровне через розничные магазины франчайзинговых партнеров с небольшой, однако растущей торговлей в интернете, и оптовым бизнесом на территориях, где нет франшиз.

Первый магазин Mothercare открылся в 1961 году в Суррее. Изначально магазины Mothercare специализировались на продаже колясок, мебели для детских комнат и товаров для будущих мам. Однако в дальнейшем компания расширила свой ассортимент. Теперь предлагает широкий выбор товаров для беременных, детскую одежду, мебель, товары для дома, кормления, купания, путешествия с малышом и игрушки.

В 1972 году Mothercare стала публичной компанией, а в 1994 году открылся первый магазин в России, а именно в Москве. Сеть Mothercare расширяет свои горизонты и на сегодняшний день насчитывает 109 магазинов, которые открыты и ждут своих покупателей по всей России.

Во всем мире бренд Mothercare известен не только своими качественными товарами, но и услугами, призванными облегчить возможные трудности воспитания ребенка и сделать этот процесс и саму беременность приятными и максимально комфортными.

Безопасность и качество товаров – главные приоритеты. Это касается не только широкого ассортимента и гарантированного качества товаров.

Также в Mothercare уделяется особое внимание доступности цен на товары, и компания стремится обеспечить покупателей возможностью получить нужные специализированные товары по лучшим ценам.

Конкурентная среда. Сеть магазинов Mothercare прежде всего относится к высокому ценовому сегменту, в котором также конкурируют такие предприятия, как: «Кенгуру», «Нежный возраст», «Магия детства», «Bebakids» и Choupette. К среднему сегменту относят: «Детский мир», «Mexx», Rikki-Tikki», «Кораблик», «Дети» и так далее, а к нижнему: Sela, GloriaJeans, «Оранжевый верблюд», «Дочки&Сыночки», «H&M», «Oodji» и другие.

Mothercare заботится о своих покупателях и поэтому предлагает широкий ассортимент детских товаров и товаров для мам разных ценовых категорий. В следствие этого, конкурентами Mothercare также являются такие магазины как «Детский мир», «Кораблик», «Дочки&Сыночки», «Олант», а также интернет-магазин Акушерство.ру.

Организационная структура Mothercare и общие принципы управления предприятием. Генеральный директор Компании – Нанджи Мехротра. Компания представлена несколькими основными направлениями деятельности: «Мода и Обувь», «Здоровье и Красота» и «Еда и Напитки». Во главе каждого из них стоит Вице-президент направления, ему в свою очередь подчиняется Бизнес-директор или Бизнес-менеджер торговой марки. Каждая торговая марка представлена командой, которая непосредственно занимается ее управлением и развитием на территории России.

Офис Mothercare – взаимосвязанная структура, которая направлена на получение максимальной прибыли и удовлетворение потребностей клиентов. Все отделы работают друг с другом, каждый из которых выполняет свои функции для лучшего продвижения товара на рынке. Подробную схему офиса Mothercare можно увидеть в Приложении 1.

В департамент по работе с персоналом входит отдел обучения и развития, который подчиняется HR-менеджеру. Отлед обучения и развития состоит из трех чеовек: руководителя отдела, специалиста по оценке персонала (проведение ассессмент-центра) и специалиста по обучению персонала (групповые тренинги и мастер-классы), в их обязанности входит: проведение ассессмента и анализ результатов по итогу, обновление программы обучения, проведение тренингов и мастер-классов, проведение вебинаров для сотрудников из других городов и т.д.

2.2 Анализ качественных и количественных  характеристик персонала в ООО «Монэкс Трейдинг»

Самую непосредственную роль в процессе разработки и реализации стратегии отводится персоналу компании, ниже рассматривается более подробно численный и качественный состав ООО «Монэкс Трейдинг». Разработка организационно-корпоративного обеспечения отводится менеджменту и руководству компании.

В Приложении 6 представлена организационная структура компании, по которой можно понять, что она — дивизиональная.

Кадровый состав ООО «Монэкс Трейдинг» на основе данных за 2015-2017 гг. представлен в таблице 2

Таблица 2

Анализ сотрудников организации ООО «Монэкс Трейдинг»по половому признаку

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что в ООО «Монэкс Трейдинг» работает больше женщин, что составляет 69% удельного веса, однако замечается спад в 2016 г. и прирост мужчин, который составил 45%.

Распределение персонала по возрастному критерию представлено в Таблице 2.3.

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что по возрастному признаку наибольший удельный вес в штате ООО «Монэкс Трейдинг» занимает персонал в возрасте  от 31 до 50 лет.

Таблица 3

Анализ сотрудников организации ООО «Монэкс Трейдинг» по возрастному признаку

Распределение персонала по уровню образования за 2015-2017 гг. представлено в таблице 4.

Таблица 4

Анализ уровня образования сотрудников компании ООО «Монэкс Трейдинг»

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что в ООО «Монэкс Трейдинг» уровень образования персонала  достаточно высок: 100 % работников предприятия получили среднее образование, среднее специальное образование имеют 14,9 % персонала, высшее образование имеют 85,1 % от всей численности персонала. Многие сотрудники имеют по два или три высших образования.

2.3 Состояние системы оценки персонала ООО «Монэкс Трейдинг»

В компании существует несколько видов оценочных мероприятий:

• — ассессмент;
• — аттестация;
• — Performance appraisal.

Оценка участников при ассессменте производится посредством наблюдения их реального поведения в моделирующих упражнениях. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развить умения и навыки, а предоставить равные для всех возможности проявить компетенции в моделируемых деловых ситуациях.

В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача — подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача наблюдателя-эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.

Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки..

В качестве наблюдателей-экспертов в таком оценочном мероприятии принимают участие AREA —  менеджеры и сотрудник отдела обучения и развития (менеджер по оценке персонала, который является ведущим на данном мероприятии), а оцениваемые сотрудники – продавцы, кассиры, супервайзеры.

По итогу оцениваемые сотрудники получают обратную связь в виде электронного письма, где расписаны сильные и слабые стороны работника. Однако мало кто делает «работу над ошибками».

Аттестация проводится в магазинах для новых сотрудников по истечению испытательного срока (трех месяцев).

Аттестация в данной организации подразумевает прохождение электронных тестов, которые находятся на информационном портале, куда сотрудники заходят под своим логином и паролем. После прохождения сотрудником атестации, управляющий проверяет результаты (они хранятся на информационном портале, куда так же имеют доступ HR-менеджер и AREA-менеджеры), однако обратной связи сотруднику или работы над улучшением результатов его оценки и деятельности не производится.

Тесты для аттестации, которые составлялись отделом обучения и развития персонала более трех лет назад, содержат вопросы производственного характера и никак не оценивают другие характеристики сотрудника.

Ответственным за обучение и аттестацию персонала в магазине является управляющий, но так как в его функции входят еще ряд обязанностей, то зачастую процесс обучения он делегирует супервайзеру или опытному сотруднику. Приказы и прочие документы для проведения аттестации составляются в департаменте по работе с персоналом.

Что касается графика проведения аттестаций персонала, то он отсутствует. Обычно управляющий магазина предупреждает сотрудника в устной форме за 1-2 недели до ее проведения. Также до сотрудников не доносится цель аттестации, поэтому часто они не осознают всю важность данного мероприятия.

Performance appraisal – это ежегодная оценка, комплексная процедура определения эффективности работы персонала, основанная на измерении индивидуальных результатов деятельности каждого сотрудника и уровня его компетентности.

В ООО «Монэкс Трейдинг» существуют так называемые «Карточки Алшая», их выдают сотруднику сразу, как он вступает в должность. Идея таких карточек в том, чтобы каждый сотрудник мог оценить работу другого (оценивать можно не только сотрудников того бренда, где вы работаете, а всех, чья работа вас впечатлила). Оценивать можно только в трех направлениях:

1. «Действуй масштабно!»;
2. «Думай скромно!»
3. «Будь собой!»

Эти три лозунга также соответствуют принципам работы в компании.

Карточки можно вручать в бумажном варианте, которые необходимо будет регистрировать в личном кабинете на информационном портале, или в электронном, указав свой табельный номер и табельный номер оцениваемого, а также выбрав категорию, в которой он себя проявил.

В конце года подсчитываются результаты, устраивая целую церемонию награждения лучших сотрудников.

Таким образом, можно выявить следующие проблемы в оценке и аттестации персонала в ООО «Монэкс Трейдинг»:

• — отсутствие специалиста, занимающегося оценкой и аттестаций нового сотрудника в магазинах;
• — отсутствие работы над ошибками после проведения оценочных мероприятий;
• — до сотрудников не доносят цели проведения аттестаций;
• — отсутствие четкого графика проведения аттестаций;
• — отсутствие обратной связи по итогу проведения аттестации;
• — не соблюдаются правила проведения аттестации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы оценки и аттестации в ООО «Монэкс Трейдинг»

Выше были рассмотрены несколько видов оценок в организации, но мы остановимся на разработке рекомендаций по совершенствованию аттестации персонала.

Исходя из состояния оценки и аттестации в организации, в которой они находится на сегодняшний момент, можно предложить следующие рекомендации по их оптимизации.

Ввести дополнительную должность  – «Региональный менеджер по обучению и аттестации персонала». В обязанности сотрудника, занимающего такую должность, будут входить следующие обязанности:

— обучение новых сотрудников и их курирование на протяжении всего испытательного срока;

— проведение промежуточных и итоговых аттестаций;

— составление графика аттестаций сотрудников;

— эффективное взаимодействие с другими департаментами по вопросам подготовки и совместного проведения обучающих материалов;

— участие в разработке программ обучения сотрудников;

— участие в организации групповых тренингов и мастер-классов для сотрудников;

— контроль выдачи пакета обучающих материалов каждому новому сотруднику.

В организации есть рекрутер, который будет производить поиск и отбор через внешние источники потенциальных сотрудников, соответствующих следующим требованиям:

— опыт работы на аналогичной должности от 1.5 лет;

— опыт самостоятельного проведения тренингов и публичных выступлений;

— опыт построению систем обучения продажам и сервису;

— знание современных методов обучения и оценки персонала;

— высшее образование (психологическое/педагогическое/управление персоналом);

— ПК на уровне уверенного пользователя;

— готовность к командировкам;

— развитые навыки публичных выступлений;

—  знание английского языка (не обязательно, но будет преимуществом).

Ряд компетенций, которыми должен обладать менеджер по обучению и аттестации персонала:

— Стратегическое мышление. Умение принимать решения и генерировать цели.

— Способность принимать управленческие решения в нестандартных ситуациях. Умение находить и нести ответственность за управленческие решения в нестандартных ситуациях в процессе профессиональной деятельности.

— Ответственность. Способность нести ответственность за принятые управленческие решения и вверенный ему коллектив сотрудников.

— Профессионализм в своей области деятельности. Способность привлекать высококвалифицированных сотрудников, участвовать в разработке системы оплаты труда и премиальных вознаграждений, в разработке программ развития, стимулирующие изменения.

— Организаторские способности. Умение организовать коллективную деятельность, распределять работу среди подчиненных, умение расставлять приоритеты в работе для себя и других.

— Работоспособность. Владение физиологическим и эмоционально-волевым потенциалом.

—  Способность к обучению и развитию. Постоянное стремление к получению новых знаний в своей и смежных областях деятельности, к инициативе в интеграции прогрессивных технологий и методов в управлении персоналом.

— Умение взаимодействовать с людьми. Умение разрешать конфликтные ситуации, способность слушать и слышать подчиненного, корректность в поведении и уважение к собеседнику.

— Коммуникабельность.  Владение способностью работать в коллективе, способностью к деловым коммуникациям в профессиональной сфере.

— Творчество и инновация.  Умение самостоятельно проявлять и поощрять в подчиненных креативность и генерирование инновационных идей.

— Уверенность в себе. Умение позитивно оценивать собственные навыки и способности, для достижения значимых для целей и удовлетворения потребностей.

— Самоменеджмент (управление собой). Умение контролировать свои эмоции, сохранять спокойствие в момент кризиса, распоряжаться временем и приоритетами.

— Эмпатия (сопереживание). Способность соотнести себя с другими, забота о других, уважение чести и достоинства сотрудников, способность отстаивать интересы и нужды подчиненных.

Так как компания большая и имеет магазины по все России, то необходимо будет открыть сразу 10 вакантных мест на эту должность.

Такое решение поможет снять часть обязанностей с управляющего и супервайзеров, что поможет им сосредоточиться на обязанностях коммерческого характера, а сотрудники в свою очередь будут получать максимум внимания во время обучения и аттестации, что поможет повысить их профессиональные навыки и умения и снизит текучесть кадров.

Подчинение будет непосредственно руководителю отдела обучения и развития персонала, структура отдела представлена на рисунке 2.

Изменить процедуру проведения аттестации. Точность информации от электронного тестирования очень низкая, поэтому данный способ целесообразней применять совместно с дополнительным методом оценки: интервью с региональным менеджером по обучению и оценки персонала. Это повысит точность информации об профессиональном уровне сотрудника, а также позволит сотруднику получить обратную связь сразу после аттестации от специалиста. Последующее составление плана работы на ближайшие месяцы и его контроль повысит производительность сотрудника и эффективность данного мероприятия.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, проведение аттестации, подведение итогов.

Этап подготовки включает в себя:

— издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестационных мероприятий;

— проведение специальной программы по подготовке к проведению аттестации;

— подготовка материалов для аттестации (бланки, формы и другое);

Этап проведения аттестации:

— заполнение оценочных форм;

— анализ результатов;.

Этап подведения итогов:

— утверждение результатов аттестации;

— предоставление обратной связи аттестуемому;

— подготовка плана работы на ближайшие три месяца с учётом результатов аттестации;

— подготовка отчетов о профессиональной подготовке сотрудника по результатам аттестации.

Новый способ проведения аттестации будет разрабатываться в отделе обучения и развития персонала. Необходимо ввести четкие критерии оценки, которые будут понятны всем (и оцениваемому, и оценивающему). Новый метод аттестации персонала будет подразумевать оценку как личностных характеристик, так и профессиональных навыков посредством диалога (интервью) с оцениваемым сотрудником (темы и примерные вопросы, которые будут задаваться во время аттестации будут прописаны в специальном бланке аттестации), поэтому оптимальный метод индивидуальной оценки в данном случае будет « Метод заданного выбора».

Перед каждым оценочным мероприятием необходимо доносить до сотрудника цель его проведения:

— административная (обоснованное принятие таких решений, как повышение или понижение по службе, увольнение, направление на обучение;

— информационная (и руководители, и работники имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности);

— мотивационная (адекватно оцененные затраты труда обеспечат дальнейший рост производительности труда сотрудников).

Составить график оценки и аттестации персонала, информировать сотрудников о дате проведения под роспись не менее, чем за месяц до ее проведения.

График аттестации обязательно должен содержать следующие сведения:

— наименования подразделений, в которых работают аттестуемые сотрудники;

— фамилия, имя, отчество и должности аттестуемых;

— даты проведения аттестации.

Также в график аттестации можно включить информацию:

— о дате проведения последней аттестации;

— о дате и тематике проведении последнего учебного мероприятия;

— о дате предоставления перечня необходимых документов и материалов.

Ввести промежуточную аттестацию, которая даст сотруднику правильный вектор направления в подготовке к итоговой аттестации.

Социальная эффективность предложенных рекомендаций заключается в следующем:

— обеспечение полной реализации потенциала работников;

— формирование благоприятного имиджа;

— обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала;

— обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации;

— повышение содержательности труда;

— повышение конкурентоспособности персонала;

— обеспечение согласования целей работника к администрации при управлении карьерой;

— обеспечение связи между оплатой труда и результативностью;

— обеспечение возможностей личностного развития работников;

— формирование чувства сопричастности работника к организации;

— реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

— формирование благоприятного социально-психологического климата;

— повышение разнообразия удовлетворённых потребностей персонала;

— обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из желаний и нужд;

— обеспечение реализации трудового потенциала работника;

— обеспечение условий всестороннего развития персонала, роста его профессионализма;

— стимулирование роста профессионализма и профессиональной компетентности.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные рекомендации  по совершенствованию оценки и аттестации персонала ООО «Монэкс Трейдинг» экономически и социально эффективны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной курсовой работы была достигнута, так как были рассмотрены понятие аттестации персонала, проанализированы виды и методы оценки и аттестации персонала, каждому из которых дана характеристика, была проанализирована действующая система аттестации и оценки персонала ООО «Монэкс Трейдинг», а также были разработаны рекомендации по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала и оценена их социально-экономическая эффективность.

Подводя итог, можно сказать, что оценка и аттестация персонала является необходимой частью работы с сотрудниками, которая позволяет делать сравнительный анализ работников, показывает их профессиональные качества и уровень подготовки.

Задачи, которые предполагалось решить в данной работе, осуществлены в полном объеме.

Рассмотрены теоретические основы оценки и аттестации персонала, в частности, даны основные понятия  аттестации и оценки персонала, их цели, принципы, этапы, методы,  раскрыта организация процесса аттестации персонала в современных условиях.

Важно помнить, что аттестация — в первую очередь инструмент управления персоналом. Как и все элементы системы, она должна соответствовать действующему за­конодательству. Если по итогам аттестации принимают­ся решения, ухудшающие положения работника, особен­но важно проверить, не противоречит ли аттестация за­конодательству. В соответствии с Трудовым кодексом РФ, увольнение работника в случае недостаточной квалификации должно подтверждаться результатами аттестации.

Характеризуя хозяйственную деятельность предприятия, можно сказать, что ООО «Монэкс Трейдинг» предприятие с большими потенциальными возможностями, имеет четкие цели и позиции на рынке розничной торговли. Ассортимент товарной продукции постоянно расширяется.

Исследование показало, что в процессе оценки и аттестации персонала  в ООО «Монэкс Трейдинг» есть некоторые недостатки. Главная проблема предприятия состоит в отсутствии специалиста, занимающегося обучением и оценкой в магазинах. Как показал опыт, наличие правильно разработанной программы аттестации, которая будет понятно всем, увеличивает ее эффективность. Также важно не забывать давать обратную связь сотрудникам о результатах оценочных мероприятиях.

Внесенные предложения по совершенствованию системы аттестации персонала в ООО «Монэкс Трейдинг» помогут компании увеличить производительность труда персонала, сократить текучесть кадров (что, в свою очередь, поможет сократить расходы на поиск и адаптацию нового персонала), помогут выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12. 12. 1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30. 12. 2008 № 6-ФКЗ, от 30. 12. 2008 № 7-ФКЗ).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 30.06.03 г.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700.
3. Аким Бенмерабет, управляющий партнер юридической компании «ИнвестКонсалт Системс»: Как грамотно провести аттестацию // Журнал KADROVIK.RU. 2017. — № 11. – С 13-26.
4. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2017. — 224 c.
5. Аттестация персонала: что и как? Режим доступа: http://hr-portal.ru/
6. Аттестация работников Режим доступа: http://pershickow.ru/
7. Аттестация сотрудников предприятия Режим доступа http://www.zarabotu.ru/
8. Бобрешова, И.П. Роль оценки персонала в инновационном развитии предприятия / И.П. Бобрешова / Актуальные проблемы интеграции науки и образования в регионе: материалы III Всероссийской научно – практической конференции / Бузулукский гуманитарно – технолог.ин-т (филиал) ОГУ. – Бузулук: БГТИ (филиал) ОГУ: ООО ИПК «Университет», 2014. – 445 с. 2. Галина А. Э.,
9. Денисов А. Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие. М., 2016. 98 с.
10. Евдокимова К. В. Оценка персонала как необходимый элемент кадровой политики организации // Молодой ученый. 2017. №14. — С. 343-345Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016. — 96 c.
11. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 282 c.
12. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для высших учебных заведений / А.Я.Кибанов. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 447 с.- ISBN 978-5-16- 005112-3
13. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c.
14. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. — М.: Дашков и К, 2016. — 344 c.
15. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 72 c.
16. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2017. — 424 c.
17. Оценка персонала в организации: учеб. пособие / А. М. Асалиев, Г. Г. Вукович, О. Г. Кириллова, Е. А. Косарева. М., 2016. 171 с.
18. Оценка персонала в организации: учебноепособиеА.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, О.Г. Кирилова, Е.А. Косарева. – 2-еизд., и доп. –М.:ИНФРА-М, 2017.–71с
19. . Основы управления персоналом: учебное пособие Л.В. Максимова. 2-еизд., и доп. – М.: ИНФРА-М,2017.–71с
20. Резникова О. С., Исмаилова А. Т. Совершенствование процесса оценки персонала в организации // Наука без границ. 2018. № 4 (21). С. 11-14.
21. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2013. – 432 с.: ип. – (Серия «Учебник для вузов»).
22. Светлана Семенихина: Аттестация работников организации // Журнал «Кадровик. Управление персоналом». 2016. — №4. – С.33-40.
23. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом.: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — М. : КНОРУС, 2015. — 342 с. — (Бакалавриат).
24. Шнайдер, Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный под¬ход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Пер. с англ. под ред. Н. В. Гришиной и М. Б. Курбатовой. СПб.: Экономическая школа, 2013 г. 103 с.
25. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 384 c.

Прикрепленные файлы:

kr_m_Human_Resource_Management_14.03.17_1

MR_KR_Menedzhment_ot_27.02.17_1

Ocenka_personala