Разработка мероприятий по повышению эффективности управления человеческими ресурсами ЗАО «Эльф Филлинг». Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3. Система управления человеческими ресурсами в рыночных условиях

Вопросы управления человеческими ресурсами должны занимать одно из центральных мест в системе управления организаций современной России, поскольку в условиях усложнения технологии и организации производства именно от человеческого фактора в ключевой мере зависят результаты и эффективность работы предприятий и корпораций. Восприятие персонала как основного конкурентного преимущества уже стало традиционным для современного менеджмента.

Большое внимание человеку как главной производительной силе уделяется и на уровне федеральных органов власти. В программной статье «О наших экономических задачах» В.В. Путин отметил: «Нам нужна новая экономика, с конкурентоспособной промышленностью и инфраструктурой… Экономика, работающая на современной технологической базе». Для этого потребуется диверсифицировать отраслевую структуру, увеличить долю высокотехнологичных секторов в ней, вдвое повысить производительность труда, довести до 25% долю предприятий, внедряющих технологические инновации. Человеческие ресурсы являются ведущим фактором инновационного развития экономики, определяющим условием регионального и национального промышленного роста.

Поскольку основной целью развития российской экономики является рост производства и экспорта продукции обрабатывающей промышленности с высокой добавленной стоимостью, конкурентоспособной по сравнению с зарубежными аналогами, необходимо преобразовать промышленный комплекс страны на инновационной основе. Решение этих амбициозных задач развития Российского государства будет определяться в первую очередь человеческим капиталом, человеческими ресурсами, которые в современных условиях выступают базовым фактором модернизации и прогресса экономики.

Россия располагает значительным по объему человеческим капиталом, а его качество по уровню образования и квалификации сопоставимо со странами Западной Европы, однако при этом показатели экономического и технологического развития нашей страны существенно ниже. Этот парадокс можно объяснить только тем, что качество управления персоналом на всех уровнях остается достаточно низким, используемые методы менеджмента характеризуются недостаточной эффективностью и результативностью, люди не мотивированы и не заинтересованы реализовывать свою квалификацию и способности. Это не позволяет в полной мере задействовать имеющийся человеческий потенциал, препятствует повышению производительности труда, реализации имеющихся инициатив работников и трудовых коллективов, в конечном счете – тормозит столь необходимую модернизацию экономики и ее переход к инновационному развитию.

Действительно, практика свидетельствует, что продолжают использоваться устаревшие, недостаточно результативные в настоящее время подходы и методы, управлению человеческими ресурсами уделяется недостаточное внимание. Так, в сфере мотивации труда доминирует совмещение принудительной мотивации с достаточно примитивными формами материального денежного стимулирования, не развиты как прямая, социально-психологическая мотивация, так и более прогрессивные подходы к формированию компенсационного пакета работников (грейдирование, оплата по ключевым показателям эффективности). В области отбора персонала работодатели продолжают полагаться на личные контакты и связи. Сложными проблемами остаются низкий уровень трудовой мотивации и особенно лояльности, высокая текучесть персонала. Значительная часть предприятий и корпораций еще не имеют полноценной системы управления персоналом. В практике доминируют фрагментарные действия по управлению персоналом без построения целостной системы. Управление человеческими ресурсами сплошь и рядом редуцируется до простейшей схемы, когда специализированное подразделение невысокого организационного статуса занимается только кадровым делопроизводством, а оперативное управление сотрудниками «сброшено» на линейные подразделения.

В то же время нередко встречаются и такие ситуации, когда предприятия и организации стремятся к внедрению современных, прогрессивных методов управления человеческими ресурсами по примеру развитых стран, однако они не дают желаемого результата. Довольно часто, например, такие методы, как командообразование и другие социально-психологические приемы не приводят к формированию сплоченных лояльных коллективов, а дают скорее обратный эффект, развивают цинизм и отчуждение от организации. Одним словом, управление человеческими ресурсами в современной России во многом отстает от требований социально-экономической действительности, имеет слабую результативность.

Поскольку ключевую роль в управлении играют методы, необходимо ставить вопрос о качестве системы методов менеджмента персонала. На взгляд автора, используемые на практике совокупности и наборы методов менеджмента характеризуются недостатком системности, фрагментарностью и неполнотой. Они не согласованы с особенностями объекта управления и целями управляющей системы. В то же время важнейшим требованием системного подхода к управлению персоналом является учет реальных особенностей объекта управления, его специфики и характеристик. Это означает, что разработке каких-либо прикладных (нормативных) рекомендаций по управлению ими, обязательно должен предшествовать содержательный (позитивный) анализ самого объекта управления, его строения, взаимосвязей, особенностей.

Даже если в управлении человеческими ресурсами принять позицию школы лучших практик и согласиться с тем, что можно идентифицировать совокупность конкретных методов, обеспечивающих высокие конечные результаты, то эти методы все равно не безотносительны объекта управления и его внешней среды. Напротив, эмпирические исследования свидетельствуют, что методы управления персоналом даже в единых транснациональных корпорациях от страны к стране должны стандартизироваться лишь в определенных границах. Поэтому для повышения качества управления необходимо использовать весь арсенал накопленных в экономической науке знаний о его объекте, т.е. персонале.

Следовательно, теория и практика управления человеческими ресурсами в России в своем развитии должны учитывать ряд особенностей объекта управления. Во-первых, человеческие ресурсы российской экономики, по сравнению с зарубежными странами, отличаются не столько более низким качественным уровнем в целом, сколько принадлежностью к совершенно разным качественным уровням. В пределах одного предприятия и тем более интегрированной структуры в России соседствуют группы персонала высокого качественного уровня, среднего и достаточно низкого, тогда как за рубежом качественный уровень хотя бы в пределах одной организации гораздо более равномерный. Отсюда вытекает необходимость использования более широкого спектра методов управления, притом часть этих методов (относительно прогрессивные) будут направлены на человеческие ресурсы высокого качественного уровня, другая часть – на человеческие ресурсы более низкого качественного уровня. Безусловно, это создает дополнительные трудности при формировании единого целостного комплекса методов управления, однако объективные особенности управляемой системы не оставляют альтернативы.

Ориентация на некоторый «усредненный» уровень персонала приводит к использованию методов управления, которые неадекватны особенностям разнокачественного объекта.

Указанные параметры рабочей силы, характеризующие определенный уровень ее качества – образование и квалификация, необходимо расширить и дополнить, поскольку они не могут исчерпывающе охарактеризовать качественный уровень персонала. За рубежом к основным характеристикам качественного уровня принято относить компетентность, приверженность организации и понимание ее целей. В российских условиях к ним необходимо добавить благонадежность, лояльность и уровень дисциплины, уровень физического и психического здоровья, а также дифференцировать оценку образования, не ограничиваясь формальным образовательным цензом. Так или иначе, учитывая имеющиеся наработки отечественных и зарубежных специалистов в области оценки персонала, можно на основе используемых балльных, параметрических, кластерных оценок выделять конкретные уровни качества персонала (в зависимости от особенностей предприятия и конкретных целей анализа от 2-3 до 5-7 уровней). Для целей же изучения динамики качества персонала можно ограничиться выделением качественных и массовых ресурсов, условно разбив все их качественные уровни на две группы. Во-вторых, при формировании системы управления персоналом необходимо принимать во внимание постоянно происходящие процессы компенсации и замещения на уровне отдельных предприятий и экономики в целом. Процесс компенсации состоит в восполнении недостатка качественных ресурсов за счет большого объема массовых. Этот процесс характеризуется тем, что «используется относительно доступная, но несовершенная технология, требующая больших расходов рабочей силы, материалов, в некоторых случаях – повышенных капитальных вложений».

С экономической точки зрения, замещение представляет собой замену массовых ресурсов – низкоквалифицированных сотрудников, больших объемов топлива и сырья, оборудованием более высокого технологического уровня, а также, в ряде случаев, работниками более высокого профессионального уровня. Процесс модернизации экономики во многом и основан на эффекте замещения. С точки зрения управления человеческими ресурсами эффект замещения приводит к двум основным следствиям. Первое состоит в общем сокращении численности персонала в силу внедрения трудосберегающих технологий. Второе же заключается в повышении профессионально- квалификационного уровня сотрудников, которые призваны работать с новыми технологиями, выравнивании качественных уровней человеческих ресурсов в организации в целом. Таким образом, процессы замещения и компенсации обуславливают изменения объекта управления – персонала, и, следовательно, предполагают изменение в системе методов управления.

Тем самым, система методов управления человеческими ресурсами должна, во-первых, учитывать существующий качественный уровень управляемой системы, во-вторых, реагировать на процессы замещения. Первое требование должно практически реализовываться на основе определенного соответствия и подбора методов управления, адекватных качественному уровню персонала. Иными словами, используемый метод управления, с учетом его характеристик, должен выбираться под конкретный качественный уровень. Кроме того, в одной и той же предметной области управления персоналом (например, мотивации труда) для разных качественных уровней могут использоваться разные методы. Однако на практике объективные качественные характеристики имеющегося персонала зачастую игнорируются в пользу применения более прогрессивных, «продвинутых» методов либо, наоборот, более упрощенных и примитивных. Кроме того, установление соответствия методов управления и качественного уровня управляемой системы требует объективной научной основы, т.к. эмпирический подход в этой сфере приводит к многочисленным ошибкам.

Далее, что особо важно в условиях модернизации экономики, необходимо своевременно трансформировать и преобразовывать всю систему методов управления человеческими ресурсами в соответствии с ростом их качественного уровня. Подобно тому, как неэффективность деятельности отдельной фирмы отрицательно влияет на результаты работы других, неэффективность отдельного метода менеджмента негативно сказывается на эффективности системы этих методов в целом. Для решения данной задачи нужен научный подход к определению соответствия используемых методов управления качественному уровню управляемой системы. Здесь, на взгляд автора, можно ввести категорию качественного уровня метода менеджмента, зависящую от качественного уровня того ресурса, на управление которым он направлен. Если, например, определено, что персонал конкретного предприятия может быть разбит на три качественных уровня, то экспертным путем следует определить, какие методы менеджмента могут использоваться по отношению к каждому из этих уровней (возможно, что базовые методы могут применяться ко всем или нескольким уровням).

Например, в сфере мотивации труда для низшего качественного уровня будут применяться приемы властной (принудительной) мотивации и материальной денежной мотивации по сдельно- премиальным системам, для среднего качественного уровня – в основном приемы материального стимулирования с дополнением организационным стимулированием и социальными компенсациями, для высшего уровня – развитая прогрессивная система оплаты труда (например, по схеме грейдирования) и приемы социально-психологической, прямой мотивации. Аналогичным образом можно соотнести и другие методы управления человеческими ресурсами с определенным качественным уровнем.

Таким образом, рассматривая качественный уровень методов менеджмента, можно установить их соответствие управляемой системе с определенными качественными уровнями человеческих ресурсов.

Делая выводы, отметим, что понятие управление человеческими ресурсами – имеет значение непрерывного процесса, который направлен на мотивацию людей, чтобы в результате добиться максимальной отдачи и высоких результатов.

Это понятие несет в себе некоторую особенность, которая заключается в том, что помимо выполненных производственных функций работник предприятия является активной составляющей важного производственного процесса. Эффективность руководителя будет видна в том, что он отдает себе отчет в необходимости иметь очень продуманную стратегию, а также тактику работы с его персоналом. Ему необходимо приложить все усилия, что бы как можно полнее и более продуктивнее организовывать работников в процессе производства. Они могут способствовать эффективному росту фабрики, а могут относиться с безразличием к результатам предприятия, на котором они работают.

У руководителя предприятия должна быть тактика и стратегия работы со своим персоналом.

Цели и задачи при управлении человеческими ресурсами:

1. Главной целью управления, является вклад в прибыль организации, которая будет достигнута через обеспечение ее квалифицированными работниками, что возможно благодаря эффективном использовании их творческих возможностей и мастерства. Важно обратить внимание на то, чтобы работник имел удовлетворение социальных потребностей на производстве, был доволен работой и мог самовыражаться.
2. Оказание помощи фирме, в достижении ее основных целей.
3. Фирма должна быть обеспечена персоналом, в нужном количестве.
4. Поддерживать высокий уровень качества жизни, делая работу в этой фирме более желанной.
5. Создать и сохранить хороший морально-психологический климат.
6. Осуществлять карьерный рост, продвижение по службе, что приведет к взаимной выгоде.

Глава II. Практические особенности исследования системы управления человеческими ресурсами на примере ЗАО «Эльф Филлинг»

2.1. Общая характеристика экономические показатели деятельности предприятия

ЗАО «Эльф Филлинг» — российское предприятие, созданное в 1997 году. Последние 5 лет является лидером в области производства аэрозолей технического назначения: декоративных и авторемонтных лакокрасочных материалов бытового и профессионального применения, автохимии, автокосметики, монтажной пены и других индустриальных и технических продуктов. Компания представляет такие марки, как: KUDO, RUSHи KERRY.Под торговыми марками KUDO и RUSHпроизводятся профессиональные и декоративные лакокрасочные материалы, граффити-краска и обширная линейка полиуретановой монтажной пены. Под торговой маркой KERRYпроизводится автохимия и автокосметика.

Проведем горизонтальный и вертикальный анализ баланса ЗАО «Эльф Филлинг» (табл.1).

Таблица 1. Горизонтальный анализ баланса ЗАО «Эльф Филлинг» за 2012-2014 годы, тыс.руб.

 

Более детальную оценку имевших место качественных изменений в структуре средств ЗАО «Эльф Филлинг», а также динамику этих изменений рассмотрим с помощью вертикального анализа (табл.2).

По данным таблицы мы видим, что валюта баланса предприятия в целом за анализируемый период (2012-2014 г.г.) снизилась на 22164 тыс.руб. или на 3%. Это свидетельствует о снижении активности деятельности компании.

Представленные данные позволяют сделать следующие выводы.

1. В активах предприятия снизилась доля основных средств, в целом за период на 8,8 процентов.
2. Доля оборотных средств компании, соответственно, увеличилась и к 1.01.2014г. составила 52,5% активов компании. Таким образом, структура активов наполовину состоит из быстро и среднереализуемых активов, т.е. предприятие имеет «среднюю» структуру.
3. Доля краткосрочных задолженностей (9,8;5,3;16,7 соответственно в 2012,2013 и 2014г.г.) менее доли активов предприятия (43,7;47,4;52,5), что косвенно подтверждает платежеспособность компании.
4. Доля долгосрочных задолженностей снижается, что снижает долговую нагрузку предприятия.
5. В компании в динамике лет растет доля собственного капитала, что косвенно может свидетельствовать о стабильности финансовой устойчивости.

Таблица 2. Вертикальный анализ баланса ЗАО «Эльф Филлинг», %

 

Таким образом, по данным вертикального анализа баланса можно сделать вывод, что в анализируемый период произошедшие изменения приводят предприятие к улучшению текущей платежной готовности и повышению финансовой устойчивости.

Проведем анализ финансового состояния с помощью финансовых коэффициентов ликвидности. Для этого используем данные уплотненного баланса-нетто (табл.3).

Таблица 3. Уплотненный баланс-нетто ЗАО «Эльф Филлинг» за 2012-2014 годы, тыс.руб.

 

Основными коэффициентами ликвидности являются: коэффициент покрытия; коэффициент быстрой ликвидности; коэффициент абсолютной ликвидности.

Значения рассмотренных коэффициентов на предприятии имеют следующий вид (таблица 4).

Таблица 4. Показатели ликвидности ЗАО «Эльф Филлинг»

 

Приведенные в таблице 4 данные свидетельствуют о некотором ухудшении текущей платежной готовности предприятия, хотя среднеотраслевые значения не выдерживаются только по двум основным показателям. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Так, если на начало рассматриваемого периода деятельности предприятия (2012г.) на 1 рубль краткосрочной кредиторской задолженности приходилось 4,46 руб. оборотных средств, то на конец периода это значение равно 3,15 руб. Приведенные данные свидетельствуют об ухудшении текущей платежной готовности в течение анализируемого периода, но также и о том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно полностью ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность.

Коэффициент быстрой ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. К концу анализируемого периода значение данного коэффициента растет с 0,14 до 0,27, а также оно намного ниже среднеотраслевого значения.

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием платежеспособности. Его динамика отрицательна в целом, и не соответствует среднеотраслевому значению.

На основе проведенного анализа коэффициентов ликвидности можно сделать вывод о том, что, несмотря на некоторое снижение показателей, ЗАО «Эльф Филлинг»в целом платежеспособное предприятие. На данный момент оно не может покрыть краткосрочные обязательства путем привлечения в этих целях своих денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, дополнительное же взыскание всей краткосрочной дебиторской задолженности предприятия позволит полностью рассчитаться с краткосрочными обязательствами. Таким образом, можно сделать вывод о том, что текущие активы предприятия способствуют покрытию его краткосрочных обязательств.

Проведем анализ уровня финансовой устойчивости с помощью абсолютных и относительных показателей (таб.5).

Таблица 5. Источники формирования запасов ЗАО «Эльф Филлинг» за 2012-2014 годы тыс.руб.

 

Далее определим показатели обеспеченности запасов источниками их формирования (табл.6).

Таблица 6. Показатели обеспеченности запасов ЗАО «Эльф Филлинг» за 2012-2014 гг. тыс.руб.

 

Тип финансовой устойчивости соответствует – неустойчивому. Такая финансовая устойчивость не гарантирует выполнение финансовых обязательств перед предприятием и государством. Возникает необходимость привлечения дополнительных источников финансирования. Однако, в динамике лет, недостаток собственных оборотных средств снижается, и при правильной финансовой стратегии возможно восстановление финансовой устойчивости.

Рассмотрим показатели капитализации, характеризующие структуру источников средств (табл.7).

Значение коэффициента автономии показывает долю собственных средств предприятия в общей сумме активов. Как видно из таблицы значение коэффициента в начале анализируемого периода составляло 0,22, в конце периода выросло до 0,24. Рот показателя является положительным фактом и свидетельствует о хоть и незначительном, но регулярном повышении уровня финансовой устойчивости, снижении уровня зависимости от внешних инвесторов.

Таблица 7. Динамика коэффициентов капитализации ЗАО «Эльф Филлинг» за 2012-2014 г.г.

 

При этом нормальное минимальное значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0,5, в зарубежных странах нормальным считается значение от 0,3, то есть значение показателей ЗАО «Эльф Филлинг» ниже нормативного уровня по российским и зарубежным нормативам.

Значение коэффициента концентрации привлеченных средств является обратным коэффициентом коэффициенту автономии, так как сумма значений показателей коэффициента автономии и коэффициента концентрации привлеченных средств равняется единице.

Значение коэффициента снижается в динамике. Этот коэффициент показывает долю привлеченных средств в общей сумме средств, авансируемых в деятельность предприятия. Снижение показателя в динамике является положительным фактом и свидетельствует о повышении уровня финансовой устойчивости.

Значение коэффициента капитализации показывает, сколько рублей привлеченного капитала приходится на 1 руб. собственного капитала. Мы видим, что в 2012 году на 1 руб. собственного капитала приходилось 3,61 руб. заемных средств, в 2013 году – 3,36 руб. и в 2014 году – 3,25 рубля. Снижение показателя в динамике также свидетельствует о повышении уровня финансовой устойчивости организации. Нормальное ограничение коэффициента капитализации должно быть меньше единицы, в нашем случае до нормы еще далеко.

Коэффициент маневренности (мобильности) собственного капитала отражает уровень финансовой активности организации. Показатель отрицательный, то есть в настоящее время предприятие не может свободно маневрировать собственным капиталом. Но рост этого показателя в динамике свидетельствует о повышении уровня финансовой устойчивости предприятия. Нормальное рекомендуемое значение коэффициента финансовой устойчивости — более 1, то есть собственный капитал компании должен быть больше привлеченного капитала, а желательное значение — более 2. Минимальное ограничение более 0,7, иными словами, на каждый рубль заемных средств должно приходиться не менее 0,7 руб. собственных средств.

Значение индекса внеоборотного актива показывает, какая часть собственного капитала вложена в основной капитал предприятия. По данным анализа значение индекса падает с 2,6 в 2012 г. до 2,02 – в 2014 году, то есть в основной капитал предприятия к концу анализируемого периода вложено чуть меньше собственного капитала, чем в начале.

Значение коэффициента финансовой независимости капитализированных источников показывает долю собственного капитала в долгосрочных источниках финансирования. Кредиторы более охотно вкладывают свои средства в предприятия с высокой долей собственного капитала. Принято считать, что значение этого показателя должно быть не менее 0,6. В связи с тем, что у предприятия снизилась доля долгосрочного заемного капитала в течение анализируемого периода, значение данного коэффициента повысилось.

Проведем анализ системы показателей рентабельности ЗАО «Эльф Филлинг» за 2012-2014 годы, для чего заполним следующие данные в таблицу 8.

Полученное нами значение Рп свидетельствует о том, что на один рубль полученной выручки от продаж в 2014г. приходится 3 коп.прибыли (против 8 коп. в 2012 году). Это может свидетельствовать о снижении спроса на услуги предприятия в анализируемый период или снижении эффективности использования его имущества. По чистой прибыли коэффициент рентабельности снизился на 0,01 пункта.

Рентабельность производственной деятельности — затрат снизилась за анализируемый период (8 коп.прибыли против 4 коп. убытка на каждый рубль, вложенный в производственную деятельность), а по чистой прибыли 1 коп. на каждый рубль, вложенный в производственную деятельность в 2014 г. вместо 2 коп. в 2012г.).

Это свидетельствует об ухудшении производственной деятельности и снижении затрат на единицу производимых услуг в анализируемый период.

Коэффициент рентабельности экономических активов в анализируемый период снизился с 0,03в 2012г. до 0,01 – в 2014г. Таким образом, в конце анализируемого периода на каждый рубль стоимости экономических активов предприятия приходилось 1 коп.прибыли от продаж и 0 коп. — по чистой прибыли. Этот показатель тоже свидетельствует об ухудшении использования активов предприятия.

Коэффициент рентабельности собственного капитала в анализируемый период снизился на 0,11 пунктов по прибыли от продаж, и на 0,02 пункта — по чистой прибыли. Этот показатель свидетельствует об ухудшении использования собственного капитала предприятия.

Таким образом, динамика основных коэффициентов рентабельности оценивается отрицательно, свидетельствует о снижении эффективности использования собственных средств предприятия и имеющемся потенциале для более эффективного вложения средств.

Таблица 8. Анализ системы показателей рентабельности ЗАО «Эльф Филлинг»за 2012-2014 гг. %

 

Анализ коэффициентов капитализации подтверждает сделанный нами ранее вывод о повышении уровня финансовой устойчивости.

---

Страницы:   1   2   3   4