2.2. Система управления человеческими ресурсами предприятия
Система управления человеческими ресурсами ЗАО «Эльф Филлинг» имеет линейно-функциональную структуру.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Руководители функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства структуры:
— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки структуры:
— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
— аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
Рассмотрим структуру персонала ЗАО «Эльф Филлинг» по возрасту (рисунок 2).
Исходя из рис. 2 структура персонала ЗАО «Эльф Филлинг» (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрасте от 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45.
Анализ структуры персонала ЗАО «Эльф Филлинг» (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-2 лет (55%), от 2-3 лет (23%), от 3-5 лет (15%), и всего лишь 7% работников имеют трудовой стаж от 5-7 лет, это означает, что текучесть кадров на данном предприятии большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым отдел кадров ЗАО «Эльф Филлинг» постоянно в поисках новых сотрудников.
По данным рис. 4 видно, что 57% работников имеют высшее образование, 25% работников ЗАО «Эльф Филлинг» имеют средне специальное образование, 15% персонала имеют среднетехническое образование, и всего лишь 3% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.
Подбор персонала в ЗАО «Эльф Филлинг» сводится к созданию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников.
Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
Обеспечение потребности ЗАО «Эльф Филлинг» в кадрах осуществляется следующим образом. На основании расчетов потребности в персонале в ЗАО «Эльф Филлинг» составляется штатное расписание его структурных подразделений. Штатное расписание составляется бухгалтером по зарплате, согласовывается с главным бухгалтером и утверждается генеральным директором организации. Затем штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.
Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако исследуемая организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Если предприятие решает все же прибегнуть к набору работников извне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда ЗАО «Эльф Филлинг» обращаются в агентства по трудоустройству.
Отбор кандидатов на вакантное место осуществляется согласно заполненным анкетам. После изучения анкет проводится собеседование, по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.
Рассмотрим причины текучести кадров вЗАО «Эльф Филлинг» (рис.5).
Текучесть кадров в ЗАО «Эльф Филлинг»за 2013-2014 гг. осталась в среднем одинаковой, в основном велика в этом доля рабочих (в 2013г. выбыло – 4 человека, в 2014г. – 5 человек).
В целом при данной численности фирмы это очень незначительное увеличение текучести. Такое положение можно объяснить ускоренным, вынужденным набором, без проведения должного профессионального отбора персонала, при развитии и расширении фирмы.
Комплексная и целенаправленная работа ЗАО «Эльф Филлинг» по эффективному управлению своим персоналом создает репутацию благонадежности, а бренд компании на рынке труда России вызывает только положительные ассоциации. Задачи компании, его ценности и приоритеты, а также возможности, предоставляемые персоналу, полностью соответствуют представлениям о компании, стратегические цели которой потенциальные кадры готовы преданно реализовывать и развиваться вместе с ней долгие годы.
Социальная защита сотрудников для ЗАО «Эльф Филлинг» — это инвестиции в человеческие возможности, которые всегда являются оправданными и выгодными. Потому кадры – главные «активы» компании.
Социальная политика ЗАО «Эльф Филлинг» формируется и реализуется на системной основе в соответствии с утвержденными нормативными документами, такими, как Положение о социальной ответственности ЗАО «Эльф Филлинг», в котором прописаны обязательства по социально ответственному регулированию вопросов труда и занятости, улучшению качества условий труда и жизни работников и их семей, а также развитию образования и науки.
Принятая в 2007г. система мотивации персонала на основе KPI в рамках проекта «Система управления эффективностью» подтвердила свою высокую результативность. Система развивается в соответствии с новыми стратегическими целями бизнеса.
Кадровая политика в ЗАО «Эльф Филлинг» предполагает совершенствование профессиональных навыков работников. В ЗАО «Эльф Филлинг» 65% работающих имеют высшее образование, еще 25% обучаются заочно в высших учебных заведениях, из них 5% получают второе высшее образование.
В 2014 году повышению квалификации рабочих кадров было уделено значительное внимание по сравнению с 2013 годом. Так, удельный вес работников к общему числу в 2013 году составил 11,5 %, а в 2014 году – 32,8 %. Это окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда работников за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то увеличиться и объём выпускаемой продукции. С повышением квалификации рабочих кадров улучшается качество выпускаемой продукции.
В ЗАО «Эльф Филлинг» предпочтение отдаётся индивидуальной подготовке новых рабочих, так как данный метод требует меньшего количества материальных затрат.
Одним из важнейших факторов нематериальной мотивации в компании является поощрение и признание заслуг работников. С целью популяризации достижений самых лучших и эффективных сотрудников, в 2014 году работники были номинированы на внутренние и внешние награды. В 2014 году к награждению были представлены 17 работников.
Специально для своих сотрудников ЗАО «Эльф Филлинг» открыл программу «Кадровый резерв», которая позволяет любому работнику территориальной сети занять ещё более интересную в профессиональном плане должность и получить широкий деловой опыт.
2.3. Оценка эффективности существующей системы управления человеческими ресурсами предприятия
В современных социально-экономических условиях, характеризующихся динамичными изменениями внешней среды, персонал является ключевым активом организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность и устойчивое развитие. В этом контексте понимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников является залогом долгосрочного успеха и процветания. Персонал рассматривается как одна из сторон, заинтересованных в деятельности организации наряду с такими, как потребители и пользователи продукции (услуг), собственники/инвесторы, поставщики и партнеры, социальные группы и отдельные граждане, зависимые от организации или оказывающие на нее влияние. В этой связи в практической деятельности организаций возрастает роль оценки эффективности системы управления персоналом.
Исследование проводилось с использованием классических методик, используемых в менеджменте, адаптированных в соответствии с отраслевой спецификой. Для исследования некоторых основных проявлений психологического климата коллектива авторами использована карта-схема Л.Н. Лутошкина.
Согласно экспресс-методике, психологический климат организации трактуется как весьма благоприятный. Подобный результат сложился из нижеследующих показателей: приятный коллектив, наличие атмосферы взаимного уважения, а также вопросов, касающихся желания посещать данную организацию после ухода на пенсию (рисунок 6).
Коллектив компании ЗАО«Эльф Филлинг» имеет практически равные показатели по компонентам социально–психологического климата, что является положительным результатом, требующим усовершенствования.
На рис.7 можно рассмотреть степень развития коллектива по различным характеристикам.
Наиболее развит коллектив компании ЗАО «Эльф Филлинг» в информативной характеристике.
Показатели организованности, открытости и коллективизма говорят о положительном климате в организации. Целесообразно обратить внимание на сплоченность коллектива, как наименьший показатель в исследуемой группе, что особенно касается взаимодействия между подразделения организации.
Непосредственно исследование удовлетворенности персонала проводилось с помощью специально разработанного опросника, включающего такие параметры, как удовлетворенность заработной платой, содержанием, организацией и условиями работы, стилем руководства, политикой организации и руководства, климатом в коллективе, возможностью профессионального и карьерного роста и др. (приложение 3)
Согласно опросу было выявлено, что 32% работников скорее не удовлетворены своей заработной платой и 22% точно указали на свою неудовлетворенность. Всего 6% опрошенных полностью удовлетворяет оплата их труда. 22% персонала скорее удовлетворены заработной платой, чем нет.
Следует отметить, что средний уровень оплаты труда сотрудников компании ЗАО «Эльф Филлинг» значительно выше, чем в других аналогичных компаниях.
Изучение удовлетворенности уровнем оплаты труда, по мнению многих исследователей этого вопроса, представляется делом сложным и противоречивым. Многие авторы считают, что индивидуальная удовлетворенность обусловлена индивидуальными потребностями, которые по мере их удовлетворения имеют свойства возрастать. Подтверждением это является и всем известная теория Авраама Маслоу. Важно отметить, что 18% отпрошенных затруднились с ответом. Такой процент неопределенности мог возникнуть из-за отсутствия возможности самореализации на рабочем месте, и поэтому людям, вероятно, хотелось бы компенсировать это за счет оплаты своего труда. Что касается удовлетворенности режимом работы в компании ЗАО «Эльф Филлинг», то показатели выглядят следующим образом: 44% анкетируемых указали на то, что они полностью удовлетворены режимом своей работы, 28% — скорее удовлетворены, 14% опрошенных затруднились с ответом, вероятно, есть такая категория людей, которая не задумывается о возможности изменений режима работы, а принимает стандарт за правило. 12% опрошенных скорее не удовлетворены режимом труда и всего 2% указали на то, что они абсолютно не удовлетворены режимом своей работы. Можно сделать вывод, что в организации достаточно хорошо продуман режим работы, который в целом является удобным для работников.
Относительно возможности продвижения выявлены положительные результаты, так как 36% точно знают о возможности своего продвижения, 26% скорее удовлетворенны этой возможностью, 24% затруднились с ответом, 12% скорее не удовлетворены данной возможностью и всего 2 % указали на свое полное недовольство. Половина опрошенных сотрудников указали на полную удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями работы. 36% скорее удовлетворены условиями. Важно отметить, что для врачей данный показатель является одним из основных условий качественного выполнения работы.
Половина сотрудников (50%) указали на то, что их полностью устраивает уровень организации труда и 34% заявили, что их почти устраивает уровень организация труда. Большинство опрошенных отметили, что они полностью довольны своими отношениями с коллегами, 34% скорее удовлетворены ими.
Полностью удовлетворены уровнем технической оснащенности 38% опрощенных, 36% считают его почти удовлетворительным, 10% отпрошенных не задумывались по этому поводу и 10% скорее не удовлетворены данным показателем. Всего 6% опрошенных абсолютно не удовлетворены технической оснащенностью.
Таким образом, рассматривая важные аспекты удовлетворенности персонала, влияющие на работу в компании ЗАО «Эльф Филлинг», можно отметить, что в целом почти по всем пунктам результаты положительные. Следовательно, персонал устраивает его работа и основные условия, обеспечивающие эту работу.
Негативные результаты были выявлены только в части оплаты труда, что закономерно и связано с невысоким уровнем заработной платы в целом по отрасли. Также руководству необходимо учитывать мнение меньшинства по всем аспектам, поскольку среди этого меньшинства может быть мнение, выраженное формальными и неформальными лидерами команды.
Рассматривая удовлетворенность сотрудников основными аспектами работы в организации (рис.8) , можно увидеть довольно ровную картину.
Большинство оценило все показатели на 7 баллов, что является достаточно высоким уровнем средней удовлетворенности по критерию. Меньше всего коллектив удовлетворен системой оплаты труда, но более удовлетворен моральным климатом на работе.
Следует отметить, что при этом 80% сотрудников намерены продолжать работать на той же должности. 8% намерены получить повышение, еще 8% хотели бы перейти в другую организацию и сменить специальность (рис.9).
Подводя итоги, отметим, что для повышения эффективности системы управления персоналом (и, тем самым, достижения значительных преимуществ магазина перед конкурентами) через внедрение системы оценки удовлетворенности организации необходимо предпринять следующие основные шаги.
Шаг 1. Оценить текущий уровень удовлетворенности персонала (в целом, по ключевым сотрудникам и т. п.).
Обследование персонала позволит определить уровень его текущей удовлетворенности трудом и выделить наиболее проблемные зоны, а также разрывы (расхождения) между текущим и желаемым состоянием Необходимыми составляющими для организации обследования являются разработка анкеты, выбор способа обработки и анализа полученной информации и т. д.
Шаг 2. Организация системы регулярного мониторинга удовлетворенности персонала трудом и использование информации для принятия обоснованных управленческих решений в области управления персоналом.
На этом этапе основной акцент в работе целесообразно перенести на службу персонала самой организации, отдавая на аутсорсинг лишь некоторые функции или бизнес-процессы (например, помощь в организации системы, проектирование распределения функций между структурными подразделениями, подготовки проектов необходимых нормативных актов, методического и информационного обеспечения).
Шаг 3. Совершенствование системы регулярного мониторинга (использование возможностей для улучшения деятельности по управлению персоналом)
Принимая во внимание изменения, происходящие во внешней среде и в самой организации, необходимо совершенствовать методологию оценки (например, изменять анкету опроса, выборку и т. д.), методы анализа информации и др. Это позволит привести используемый инструментарий оценки удовлетворенности в соответствие актуальным требованиям организации для принятий управленческих решений.
Делая выводы, отметим, что вЗАО «Эльф Филлинг» создана гибкая система управления человеческими ресурсами, ориентированная на работу в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:
- Создание единых принципов стратегического управления и развития человеческих ресурсов.
- Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании в компании с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
- Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки человеческих ресурсов.
- Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
- Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов.
Стратегия управления персоналом в ЗАО «Эльф Филлинг» отражает разумное сочетание экономических целей компании, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.
Кадры являются самой большой ценностью ЗАО «Эльф Филлинг». Компания стремится создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. Численность работников продолжает расти, что в первую очередь объясняется постоянным развитием филиальной сети и увеличением объемов реализации товаров и услуг.
Таким образом, в ходе исследования основных процессов в системе управления человеческими ресурсами на анализируемом предприятии были выявлены такие проблемы, как: неэффективный процесс адаптации работников; формальный процесс аттестации, слабая мотивация сотрудников на достижение целей организации, необъективность результатов процесса мотивации и стимулирования труда; неэффективный процесс отбора персонала (использование в процессе отбора персонала ограниченного числа методов, формализм процедуры); отсутствие нормативного регулирования отношений в системе управления персоналом; отсутствие выделенных и описанных подпроцессов общего процесса «Управление персоналом».