Управление карьерой и профессионально-должностным продвижением управленческих кадров. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

Целью кадровой политики в уголовно-исполнительной системы является формирование высокопрофессионального, стабильного, оптимально сбалансированного кадрового состава органов и учреждений, исполняющих наказания, наиболее полно соответствующего современным и прогнозируемым условиям, способного эффективно решать поставленные задачи, что особенно актуально сегодня. Стратегической целью современной кадровой политики в УИС следует рассматривать формирование кадрового потенциала, способного решать новые задачи реформирования системы. Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

В целях совершенствования организации работы с руководящими кадрами уголовно-исполнительной системы разработана Инструкция о формировании резерва руководящих кадров Федеральной службы исполнения наказаний и работе с ним, которая определяет, что резерв руководящих кадров ФСИН России – это группа перспективных сотрудников Федеральной службы исполнения наказаний, ее территориальных органов, учреждений, исполняющих уголовные наказания, следственных изоляторов, иных предприятий и учреждений ФСИН России, сформированных в установленном порядке для их целенаправленной подготовки и последующего выдвижения на должности руководителей.

Отбор кандидатов для зачисления в резерв производится на основе изучения и оценки результатов оперативно-служебной деятельности, личных и деловых качеств сотрудников.

При отборе кандидатов на зачисление в резерв также учитываются:

— возраст сотрудника (с учетом предельного специального звания по предполагаемой должности);

— соответствие имеющегося у сотрудника образования специальностям, предусмотренным по предполагаемой к замещению должности;

— индивидуально-психологические особенности кандидата, уровень профессиональной и психологической готовности к предполагаемой работе, наличие навыков организационно-управленческой деятельности;

— знание нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность соответствующих категорий руководителей;

— состояние здоровья.

Если выдвижение предполагает перемещение на службу в другую местность, то учитывается возможность проживания там сотрудника и членов его семьи по состоянию здоровья.

Резерв формируется из сотрудников, аттестованных к выдвижению на вышестоящие должности или на работу с большим объемом, а также лиц, проявивших организаторские способности при исполнении служебных обязанностей либо при выполнении специальных заданий.

В настоящее время в уголовно-исполнительной системе существует проблема с наличием высококвалифицированных и профессионально подготовленных сотрудников, способных возглавить ту или иную службу и выполнить задачи, поставленные перед ними, исходя из этого, можно определить основную цель формирования действенного резерва на выдвижение, которой является качественное улучшение руководящего состава уголовно-исполнительной системы, своевременное выдвижение на ответственные должности.

При формировании потенциального резерва, нужно ориентироваться на тех сотрудников, которые соответствуют формальным признакам (образование, стаж службы в должности и т. п.). Потенциальный резерв кадров следует формировать из расчета для выдвижения на все руководящие должности, подлежащие замещению в перспективе. В последствии потенциальный резерв можно пополнять, при этом работа с ним должна строиться таким образом, чтобы сотрудники могли овладеть знаниями, необходимыми руководителю определенного уровня с тем, при этом обеспечивается их подготовка для участия в конкурсном отборе для зачисления в фактический резерв.

Кроме того, в соответствии с требованиями «Инструкции о формировании резерва руководящих кадров Федеральной службы исполнения наказаний и работе с ним» при отборе кандидатов в резерв кадров необходимо учитывать их индивидуально-психологические особенности и состояние здоровья, вследствие чего кандидаты должны направляться на военно-врачебную комиссию с целью проведения медицинского обследования и психологического тестирования в центрах психологической диагностики

Зачисление сотрудников в резерв производится с их согласия, с этой целью сотрудник может написать личный рапорт на имя руководителя имеющего право назначения на предполагаемую должность, с просьбой зачислить его в резерв кадров, либо ставит собственноручную отметку на представлении о зачислении в резерв. Например: «С зачислением в резерв кадров на должность (указывается предполагаемая должность) согласен».

Решение о зачисление в резерв оформляется приказом и объявляется сотруднику под роспись в десятидневный срок с момента его подписания.

Отделы профессиональной подготовки, совместно с кадровыми аппаратами и другими заинтересованными службами ежегодно готовят примерную программу обучения сотрудников, состоящих в резерве руководящих кадров. На основе программы начальники подразделений, в которые планируется перемещение сотрудников, зачисленных в резерв, совместно с сотрудниками кадровых аппаратов данного органа составляют индивидуальные планы подготовки этих сотрудников.

Индивидуальные планы подготовки сотрудников утверждаются начальниками, принявшими решение о зачислении их в резерв.

Руководители органов и их структурных подразделений, в которых работают сотрудники, зачисленные в резерв, а также сотрудники кадровых аппаратов этих органов, обеспечивают им условия по повышению профессионального мастерства в соответствии с этими программами.

Индивидуальные планы составляется на весь срок пребывания сотрудника в резерве с учетом его теоретической и практической подготовленности.

Обязательными элементами программы теоретического обучения являются:

• правовая (юридическая) подготовка;
• подготовка в области организации управления органами УИС;
• подготовка в области организации работы с кадрами;
• подготовка в области психологии управления.

По завершении теоретической части подготовки, независимо от форм ее проявления, у сотрудников принимаются экзамены или зачеты по соответствующим дисциплинам и им выдаются свидетельства (дипломы, удостоверения) установленного образца.

Основными формами практической подготовки резерва являются:

• стажировка по соответствующей должности;
• служебные командировки для проверки деятельности органов и учреждений, исполняющих наказания, оказания им практической помощи, т. е. участие в комиссиях по инспектированию органов УИС;
• участие в подготовке проектов нормативных актов, документов по совершенствованию деятельности органов уголовно-исполнительной системы для рассмотрения на коллегиях и оперативных совещаниях, а также различных материалов для принятия управленческих решений;
• привлечение к организации и проведению мероприятий по профилю деятельности (специальности) предполагаемой к замещению должности;
• исполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника (отпуск, болезнь, командировка и т. д.) по соответствующей должности, резерва на выдвижение.

Письменный отчет сотрудника, зачисленного в резерв, приобщается к его личному делу. В случае неудовлетворенного выполнения сотрудником индивидуальной программы подготовки и снижения уровня и результатов оперативно-служебной деятельности, он исключается из резерва.

Учитывая, обозначенные в главе проблемы в сфере управления карьерой и профессионально-должностным продвижением управленческих кадров государственных служащих, рассмотрим возможные направления совершенствования данного процесса.

 

Глава 3. Совершенствование управления персоналом организации на основе карьерного и профессионального их продвижения

3.1. Меры по внедрению эффективных инструментов управления карьерой персонала

В настоящий момент времени, в условиях процесса реформирования уголовно-исполнительной системы, направленного на повышение эффективности ее функционирования, приведение ее в соответствие с современными требованиями, проявляющимися, прежде всего, в признании международных стандартов в области обращения с заключенными, возрастает значение вклада каждого органа, учреждения, структурного подразделения и, наконец, сотрудника в конечные результаты работы. В успешном решении данных проблем особую роль играют совершенствование системы управления персоналом, поиск эффективных форм и методов управления трудовым процессом, обеспечивающим активизацию человеческого фактора в целях повышения эффективности функционирования уголовно-исполнительной системы за счет всестороннего развития и применения творческого потенциала каждого сотрудника, повышения уровня его квалификации, компетентности, ответственности и инициативности.

В качестве общих мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом обозначим следующие:

— определить норматив штатной численности сотрудников на основе принятых норм законодательства Российской Федерации и международной практики. Установить оптимальную нагрузку на сотрудников, работающих в непосредственном контакте с осужденными и лицами, содержащимися под стражей;

— выработать требования к служебному поведению сотрудников, создание правовых и организационных условий для их соблюдения;

— провести комплекс мероприятий по дальнейшему развитию структуры профессионального образования сотрудников;

— подготовить высококвалифицированных специалистов за счет перехода образовательных учреждений высшего профессионального образования Федеральной службы исполнения наказаний на бакалавриат как основной уровень профессионального образования;

— повысить качество образовательных программ в области юриспруденции, экономики, государственного управления, усилить антикоррупционную направленность в образовательных программах дополнительного профессионального образования сотрудников;

— реализовать политику сокращения штатной численности сотрудников за счет изменения акцентов в уголовно-судебной политике государства, использования в работе инновационных технологий;

— обеспечить высокий социальный статус и престиж труда сотрудников, законодательное определение системы социальных гарантий, в том числе выделения жилья сотрудникам и членам их семей, развивать сеть региональных медико-реабилитационных центров для профилактики профессиональной деформации, психологической перегрузки и организации семейного отдыха сотрудников;

— более широко применять практику материального и морального стимулирования сотрудников, дальше развивать систему мер поощрения;

— повышать качество службы и условий труда сотрудников;

— разработать и реализовать комплекс мер, направленных на обеспечение безопасности службы и создание рабочих мест, оснащенных современными техническими и телекоммуникационными средствами управления процессами охраны, режима и надзора за осужденными и лицами, содержащимися под стражей;

— стабилизировать профессиональное ядро сотрудников за счет сбалансированности процессов сохранения и обновления количественного и качественного состава кадров, повышать их профессиональную компетенцию;

— использовать ротацию руководящих кадров как приоритетное направление формирования кадрового состава;

— разработать и осуществить комплекс мер, направленных на внедрение конкурсной системы замещения должностей, включая проведение конкурсных испытаний;

— подготовка и переподготовка кадров с учетом дальнейшей дифференциации видов наказаний, повышения роли видов наказаний, альтернативных лишению свободы, пенитенциарной психологии и пенитенциарной медицины;

— повысить качество подготовки специалистов в действующих ведомственных образовательных учреждениях высшего и дополнительного профессионального образования;

— активизировать работу отдела кадров на рынке труда в целях привлечения на работу специалистов, заканчивающих службу в Вооруженных Силах, правоохранительных органах, специализированных организациях;

— подготовить сотрудников, владеющих новейшими психологическими и педагогическими методиками и технологиями воздействия на поведение граждан в условиях их изоляции от общества, в том числе и навыками работы с новыми телекоммуникационными системами;

— формировать и развивать у сотрудника качеств и отношений гражданина и патриота, а также чувства профессиональной гордости за выполняемый им труд;

— воспитывать интеллектуально развитого, стрессоустойчивого, коммуникабельного сотрудника, способного комплексно оценивать и прогнозировать все последствия принимаемых решений, эффективно работать в новой реабилитационной системе, действующей на основе принципов законности, гуманизма и уважения прав человека;

— совершенствовать специальную и психофизическую подготовки сотрудников за счет максимального приближения содержания программ обучения к реальным условиям оперативно-служебной деятельности, улучшения методического обеспечения и условий проведения занятий, развитие и популяризация видов спорта, имеющих служебно-прикладную направленность.

Представим организационно-управленческие и социальные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в виде таблицы 12.

Практикой выработаны правила материального поощрения персонала, основанные на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью учреждения.

Таблица 12 — Материальное и нематериальное стимулирования персонала

 

С целью устранения недостатков, препятствующих выполнению стоящих перед Учреждением задач, считаю необходимым представить свои предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ФКУ ИК-4 УФСИН России по Чувашской Республике — Чувашии :

• Мероприятия по реализации политики управления персоналом. Ключевым фактором успеха считается совершенствование всей системы управления персоналом. оно обеспечивается за счет проводимой в целом по ФКУ ИК-4 кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, способного обеспечивать эффективное функционирование учреждения. В качестве исходных элементов формирования кадровой политики мы выделим пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности руководителей отделов учреждения работой отдела кадров:

— руководители отделов считают, что численность сотрудников их отдела оптимальна и отвечает запросам квалифицированного труда;

— руководители отделов считают, что их сотрудники имеют высокий потенциал.

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров. Для этого необходимо проводить анкетный опрос начальников отделов учреждения с целью выявления наиболее актуальных проблем в области управления персоналом и принятия своевременных мер по их устранению.

Мероприятия по организации труда персонала и мотивации.

Ключевой фактор успеха — обеспечение высокой эффективности деятельности сотрудников от условий применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

— средний уровень заработной платы по категориям служащих. он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров.

— средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

— отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

— отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

— производительность труда (количество нарушений дисциплины среди подчиненных, выполнение плана производства осужденными и т.п.).

Совершенствование организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров в учреждении.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждый отдел учреждения должен иметь возможность получить дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. Необходимо разработать «Стандарт оценки качества труда сотрудников (отделов)», в соответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников и выставлять оценку, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

К мероприятиям, направленным на поддержание конкурентного уровня зарплаты, относятся: разработка критериев зависимости уровня зарплаты от стажа деятельности в учреждении сотрудников, по которым выплачиваются ежемесячные вознаграждения в соответствующих этим критериям размерах (от 20 до 50% от оклада); разработка системы доплат в пределах ФоТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

Таблица 13 — Элементы системы стимулирования труда ФКУ ИК-4

 

Мероприятия по обеспечению потребности в персонале.

Ключевые факторы успеха:

— своевременное восполнение потребности учреждения в персонале необходимого качества;

— снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

— рейтинг привлекательности учреждения как работодателя на рынке труда;

— процент внутреннего заполнения вакансий;

— процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

— средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

— регулярный анализ состояния рынка труда в крае;

— планирование потребности в персонале на основе заявок начальников отделов учреждения;

— оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

Мероприятия по планированию состава сотрудников.

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

— средний возраст сотрудников;

— образовательный уровень;

— средний стаж работы;

— коэффициент текучести;

— коэффициент оборота по приему;

— коэффициент оборота по увольнению;

— коэффициент постоянства кадров за определенный период;

Действия по совершенствованию:

— планирование предстоящих увольнений;

— определение мотивационной структуры текучести кадров (сотрудники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

— оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

— разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. она должна включать следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их в учреждении.

Адаптация персонала.

Ключевые факторы успеха:

— повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

— создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

— процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

— процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников в учреждении необходимо ввести работу по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов.

При приеме нового сотрудника в учреждение за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями учреждения, основами корпоративной культуры.

Развития персонала подразумевает формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей учреждения.

К показателям эффективности развития персонала относятся:

— процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

— процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале — нулевой, так как подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

— процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

— процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

— доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать работу с осужденными);

— количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. Необходимо разработать такие карьерограммы для всего персонала учреждения, а не только для участников кадрового резерва. За основу карьерограммы взять «Дневник сотрудника», разработанный начальниками отделов совместно с отделом кадров, и содержащий план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Для совершенствования развития персонала необходимо: создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития; разработать методику по управлению текучестью кадров; составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников, предварительно создав «Дневник сотрудника»; внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

оценка персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание состава сотрудников на оптимальном уровне.

К показателям, определяющим эффективность оценки персонала, относятся:

— процент специалистов, прошедших аттестацию;

— количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию поддержания состава сотрудников на оптимальном уровне заключаются: в индивидуальном консультировании руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; во внедрении модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учета, имеющуюся в организации.

Аттестация персонала в учреждении — это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу «360 градусов»). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. система аттестации на основе профессионального стандарта позволит: создавать и пополнять базу данных работников; сопоставлять результаты аттестаций персонала; оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений в области планирования персонала учреждения.

обучение персонала подразумевает поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

К показателям эффективности обучения персонала относятся:

— процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

— средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию поддержания квалификации сотрудников на оптимальном уровне: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных в учреждении квалификаций, составленных в соответствии с положениями нормативных документов.

Развитие корпоративной культуры подразумевает поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах, что уменьшит уровень текучести кадров.

Показатели эффективности развития корпоративной культуры:

— уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.

— коэффициент стабильности;

Действия по совершенствованию благоприятного социально-психологического климата в коллективах заключаются: в формировании «Этического кодекса»; в регулярном проведении обучающих мероприятий, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры; в регулярном проведении исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой; в организации тренингов «Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т.д.

С целью выявления актуальных проблем в области удовлетворения социально-психологическим климатом и их своевременного устранения необходимо разработать документированную процедуры «Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала».

Все вышеперечисленные предложенные нами мероприятия имеют цель усовершенствовать систему управления персоналом через усовершенствование методики анализа динамики кадров учреждения, снижение уровня текучести кадров через систему мотивации и стимулирования, повышения качества подбора персонала, его адаптации в учреждении; повышение качества самого персонала через систему обучения.

3.2. Направления улучшения элементов системы управления профессиональной карьерой кадров

В деятельности ФКУ ИК-4 УФСИН России по Чувашской Республике преобладает роль субъективного фактора при оценке служащих, что обусловлено отсутствием современных механизмов стимулирования государственных служащих к исполнению обязанностей службы на высоком профессиональном уровне. Сотрудники считают, что при проведении аттестации существует формальный, а порой и субьективный подход.

Отсутствует мотивация дальнейшего должностного роста и объективная возможность служащих влиять на результаты своей профессиональной деятельности. В настоящее время сложилась такая ситуация, что сотрудники не знают критериев оценки их деятельности, не верят в объективность их оценки, вследствие этого не верят в возможность назначения на вышестоящие должности.

В современных условиях для повышения заинтересованности сотрудников необходимо выработать систему рейтинговой оценки их профессиональной деятельности в целях повышения доли объективного фактора при формировании кадрового состава ФКУ ИК-4 УФСИН России по Чувашской Республике.

Все это обусловило необходимость внедрения категории «рейтинг служебно-личностной компетентности» и разработки методики ее внедрения.

Необходимо отметить, что служебно-личностный рейтинг объединяет, универсализирует различные показатели служебной деятельности и тем самым переводит совокупность субъективных оценок в объективные характеристики.

В ходе опроса сотрудников отдела кадров выяснилось, что целесообразно применение при оценке профессиональных навыков, знаний и умений системы бально-рейтинговой оценки.

Данная правовая категория совершенствует институт объективной оценки служебной деятельности наряду с другими. Оценка руководителем подчиненного остается доминирующим фактором кадровой работы. Внедрение служебно-рейтинговой оценки позволит перейти к универсализации общих требований ко всем сотрудникам. Разработка и внедрение служебно-рейтинговой оценки создаст систему мотивации карьерного роста служащих как важного условия прохождения государственной службы.

Регулярная оценка деловых и личностных качеств сотрудников занимает важное место в комплексе мер по формированию высококвалифицированного кадрового состава. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

— во-первых, основным значением оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала учреждения в целом;

— во-вторых, оценка отдельных сотрудников позволяет определить их личный вклад в общий результат деятельности ФКУ ИК-4 УФСИН России по Чувашской Республике и степень его влияния на достижение этого результата;

— в-третьих, оценки потенциала сотрудника позволяют определить соответствие его характеристик нормативной модели служебного места, установить профессионально-квалификационный уровень, профессиональную пригодность и его будущую служебную карьеру;

— в-четвертых, оценка сотрудников является одной из составляющих механизма управления персоналом.

Эти результаты могут являться основой для принятия субъектами управления обоснованных решений об отборе кандидатов, продвижении по службе, расстановке персонала, определении размеров должностных окладов и надбавок денежного довольствия по результатам служебной деятельности, поощрении, обучении и повышении квалификации персонала.

Служебная составляющая рейтинга будет в большей степени стимулировать эффективность служебной деятельности. Она позволит сотруднику не только видеть объективную оценку своей деятельности и ее эффективности со стороны руководителя, но и выставлять свою кандидатуру на замещение вышестоящих должностей на конкурсной основе.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6