Меню Услуги

Управление мотивациями медицинских работников. Часть 2.

Страницы:   1   2   3


1.3 Зарубежный опыт управления мотивации труда в здравоохранении

В современных реалиях в России в здравоохранении не применяются мероприятия, способствующие повышения производительности труда в большей степени, чем увеличение заработной платы.

Мотивация персонала — это одна из проблем в сфере организации труда, актуальных как для конкретного предприятия, так и для мировой практики. От правильной мотивации во многом зависит качество труда работников, производительность предприятия в целом. Поэтому руководителям предприятий необходимо учитывать опыт зарубежных стран в формировании систем мотивации труда.

Рассмотрим наиболее характерные модели систем мотивации труда ведущих стран мира на примере Японии, США, Франции, Великобритании, Германии и Швеции.

Ключевая особенность японской модели — это её гибкость. Большинство японских предприятий отдают предпочтение синтезированным системам материального стимулирования работников, которые сочетают в себе традиционную и новую системы оплаты труда, где размер заработной платы зависит от: возраста и стажа (основа традиционной личной ставки), профессионального разряда и результативности труда («ставка за квалификацию»). Мотивация к труду в данном случае напрямую связана с повышением квалификации работника и его трудовым вкладом. Система пожизненного найма работников лежит в основе тех успехов, которых Японии удалось добиться в сфере повышения производительности труда и качества выпускаемой продукции, в формировании у работников преданности своей фирме [13,с.279].

Американская модель, по мнению ученых, направлена на максимальное поощрение предпринимательства и обогащение экономически активного населения страны. Она базируется на психологических и социокультурных ценностях нации, таких как стремление к личному благосостоянию граждан и экономическому развитию страны в целом. Поэтому американские предприятия активно используют экономические способы мотивирования своих работников, сочетая при этом элементы сдельной и повременной оплаты труда, а также дополняя оплату труда премированием. Специалисты выделяют основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку; специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов; при неизменном размере базового оклада премии, зависящие от прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; оплаты работ без почасовых ставок; продажа работникам акций компании [18,с.22].

Французская модель обладает отличительной чертой — включением стратегического планирования в рыночный механизм. Конкуренция является основой рыночных отношений в данной модели, поскольку напрямую влияет на удовлетворение потребности населения в товарах и услугах, их качество, а также снижение издержек производства. Ученые выявили две основные тенденции в системе оплаты труда французских предприятий: во-первых, индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и благосостояния населения и, во-вторых, индивидуализация оплаты труда с учетом уровня квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, мобильности работника. На многих французских предприятиях используется балльная оценка эффективности труда работников по шести критериям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства и инициативность. Такой подход к мотивации очень результативен, поскольку стимулирует эффективность и качество труда, а также обеспечивает широкую осведомленность работников о положении дел на предприятии [16,с.118].

Особенностью системы мотивации труда в Великобритании является зависимость заработной платы работников от прибыли организации. Система оплаты труда имеет две разновидности: денежную и акционерную (с частичной оплатой труда в виде акций). Существует и система колеблющейся заработной платы, которая полностью зависит от прибыли предприятия. Такая система оказывает благоприятное влияние как на организацию в целом, так и на ее работников [26,с.324].

Немецкая модель мотивации труда успешно сочетает в себе экономический и социальный аспекты рыночного хозяйства страны. Иными словами, центральной фигурой данной модели является человек как экономически свободная личность, обладающая осознающая свою ответственность перед обществом. Но поскольку не каждый гражданин способен работать сообразно требованиям рынка и найти свое место в системе «производство — потребление», государство предусмотрело ряд необходимых социальных гарантий, включая создание условий для всех граждан, защиту всех обделенных и беззащитных, стремление к социальной справедливости и солидарности. Таким образом, по мнению западных исследователей, гармоничное сочетание стимулирования труда и социальных гарантий является одним из наиболее оптимальных вариантов мотивации труда, обеспечивающим одновременно экономическое и социальное благосостояние населения [28,с.358].

Для Шведской модели мотивации труда характерна сильная социальная политика: государство стремится уменьшить экономическое расслоение общество путем перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных его слоев: справедливое распределение доходов в зависимости от тяжести и качества работы, сокращение разрыва между минимальной и максимальной заработной платой, равное вознаграждение за равный труд на предприятиях одной отрасли, независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия [13,с.279].

Рассмотренные выше модели мотивационных систем содержат ряд эффективных идей и инструментов мотивации персонала. Очевидно, что каждая модель ориентирована на определенные условия рынка своей страны, с учетом национальной специфики и особенностей менталитета населения. То, что хорошо работает в условиях одной страны, может иметь негативные последствия применительно к другой (например, в связи с разницей в уровне развития, менее совершенной социальной системой ). Однако важность обмена опытом между странами нельзя недооценивать. Грамотное использование наработок зарубежных специалистов в области мотивирования труда может позволить отечественным предприятиям значительно повысить свою рентабельность.

В течение многих лет основными методами оплаты труда медицинских работников как в Европе, так и в США были гонорар за оказанную услугу (fee for service) и/или зарплата (salary), представляющие собой соответственно сдельную оплату труда в здравоохранении и повременную.

Гонорарный метод пользуется большой популярностью у врачей, поскольку он дает им большую свободу в принятии решений, а также увеличивает объемы помощи, оказываемой пациенту. Недостаток же гонорарного способа оплаты проявляется в том, что не всегда можно выделить вклад конкретного врача в лечение больного, так как медицинские услуги становятся все более сложными и диверсифицированными и врачи часто работают командами.

Зарплата как повременная форма оплаты труда имеет в здравоохранении все те же недостатки, что и в других сферах. Так, возникает побудительный мотив к сокращению времени консультаций и процедур, «перекладыванию» своих обязанностей на других (переадресации пациента к узким специалистам, в стационар), нежелание заниматься тяжелыми случаями . Мотивация врача при оплате его труда на повременной основе минимальна.

В то же время у этого метода есть и неоспоримые преимущества, например автоматический контроль издержек и рабочего времени. Метод повременной оплаты очень прост в применении, поэтому получил широкое распространение во многих общественных системах здравоохранения на западе [4,с.17].

В последние годы пытаются внедрять более современные способы оплаты труда, например, оплату услуг в расчете на каждого прикрепленного к врачу пациента — capitation fee (может дополняться гонорарами, то есть не имеет верхнего предела). Это, в общем-то, модифицированный гонорарный метод, так как оплата услуг врача зависит от числа пациентов. Главное достоинство такого способа в том, что он не создает побудительных мотивов для перепроизводства (как в случае гонорара) и в то же время связывает вознаграждение с числом фактически обратившихся к врачу пациентов, то есть с объемом услуг.

Кроме того, у врача возникает стимул использовать превентивные меры, не допускать заболевания или его дальнейшего развития.

Специалисты также отмечают, что метод capitation fee может способствовать более равномерному географическому распределению врачей по территории страны, поскольку утрачивается стимул для работы врачей в местах сосредоточения богатого населения.

Недостатки у этого метода тоже есть. Во-первых, риск оказания недостаточной помощи пациенту, а, во-вторых — необходимость контроля качества лечения (как и в случае повременной оплаты труда). Кроме того, возникает опасность того, что врачи будут стараться обслуживать только наиболее здоровых пациентов, что не требует излишних сил и времени. Чтобы исключить этот недостаток, приходится вводить корректировку размера подушевого финансирования на факторы рисков обслуживаемого населения (это требует затрат и усложняет систему).

И, все таки, ни одна из существующих схем не является идеальной. Поэтому сегодня в разных странах мира используют смешанные системы оплаты. Они могут сочетать в себе и повременную оплату (фиксированный уровень оплаты труда, который, как правило, учитывает должность, квалификацию), и элементы гонорара: надбавку за результаты, которая становится дополнением к базовому уровню. Часто для оплаты [4,с.18].

Таким образом , изучая зарубежный опыт и внедряя его, необходимо учитывать региональную специфику, демографическую ситуацию, организационно-технический уровень производства, отраслевую специфику, климатические условия. Адаптация опыта зарубежных коллег и применение собственных знаний и навыков поможет российским предприятиям добиться разных категорий медицинских работников используют различные системы

значительных успехов в области мотивации своих сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ

 РАБОТНИКОВ

 

2.1 Общая характеристика ГБУЗ «Областная детская туберкулезная больница».

Областная детская туберкулезная больница была организована в2000 году на базе Иркутского детского противотуберкулезного санатория .

В структуре ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» имеется два отделения, расположенных в г. Иркутске и г. Братске

Отделение в г. Иркутске расположено по ул. Жигулевская, 4 и занимает 2-х этажное кирпичное здание. Коечный фонд — 75 коек. Лечение ориентировано на детей из южных районов Иркутской области с активными, осложнёнными, распространёнными формами лёгочного и внелёгочного туберкулёза. Отделение ГБУЗ ОДТБ в г. Братске (75 коек) ориентировано на оказание квалифицированной фтизиатрической помощи детям северных районов Иркутской области с впервые выявленными неосложнёнными формами туберкулёза.

Учреждение является некоммерческой организацией.

Юридический адрес и местонахождение учреждения: 664009, г. Иркутск , ул. Жигулевская, 4.

Правовое обеспечение деятельности: Лицензия ЛО-38-01-001584 от 06.11.2013 на осуществление мед деятельности.

Управление ГБУЗ « Областная детская туберкулезная больница» осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и его Уставом.

Высшим должностным лицом ГБУЗ « Областная детская туберкулезная больница» является главный врач, назначаемый и освобождаемый управлением здравоохранения администрации г. Иркутска в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Главный врач действует на основе законодательства Российской Федерации и Устава ГБУЗ « Областная детская туберкулезная больница», осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения и подотчетен управлению здравоохранения администрации г. Иркутска.

Главный врач выполняет следующие функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности ГБУЗ « Областная детская туберкулезная больница»:

— действует без доверенности от имени Учреждения, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях;

— в пределах, установленных Уставом, распоряжается имуществом Учреждения, заключает договоры;

— открывает расчетный и иные счета Учреждения;

— утверждает штатное расписание;

— планирует деятельность учреждения;

— в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Учреждения.

Главный врач самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный составы (в соответствии с действующим законодательством), принимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников, заключает с ними трудовые договоры (контракты).

Отношения работника и ГБУЗ «Областная детская туберкулезная больница» возникшие на основе трудового договора (контракта), регулируются кодексом законов о труде Российской Федерации. Трудовой коллектив ГБУЗ «Областная детская туберкулезная больница» составляют все работники, участвующие трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта).

Каждое структурное подразделение получает указание и распоряжения не только от руководителя учреждения, подразделения (главного врача, заведующего отделением), но и от руководителей функциональных служб (заместителя главного врача по медицинской части, по клинико- экспертной работе). Областная детская туберкулезная больница является сложной централизованной организацией с вертикальными связями между структурными элементами, имеющими линейный характер:

— медицинские сестры отделений подчиняются старшей медицинской сестре отделения → главной медицинской сестре → заведующему отделения и служб → главному врачу;

— старшая медицинская сестра → главной медицинской сестре → заведующему отделения и служб → главному врачу;

— главная медицинская сестра → главному врачу; — врачи → заведующему отделения → зам. глав. врача по медицинской части → главному врачу;

— заведующие отделения и служб → заместителям главного врача → главному врачу; — зам. гл. врача → непосредственно главному врачу.

Структура управления это сложная организационная система, где в основном доминируют связи подчинения, и каждый последующий уровень управления имеет более специфичный характер.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» является лечебно-профилактическим учреждением, обеспечивающим оказание специализированной высококвалифицированной помощи детям Иркутской области с активными формами лёгочного и внелёгочного туберкулёза.

Направления медицинской деятельности ГБУЗ ОДТБ следующие:

— консервативное лечение легочного и внелёгочного туберкулеза у детей;

— является клинической базой для подготовки специалистов фтизиатров, педиатров Иркутской области;

— является базой проведения заседаний областной детской центральной фтизиатрической комиссии;

— курация врачами-фтизиатрами районов Иркутской области с оказанием практической и организационно-методической помощи;

— проведение организационно-методической работы в регионе по вопросам выявления, профилактики и лечения туберкулёза у детей и подростков.

Реанимационная помощь детям больным туберкулёзом оказывается в отделении реанимации и интенсивной терапии Областного противотуберкулёзного диспансера.

Больница располагает мощной лечебно-диагностической базой: лабораторной, функциональной, эндоскопической, ультразвуковой, ангиографической, рентгеновской, компьютерной и магнитно-резонансной томографии, рентгенохирургические методы диагностики и лечения.

Несмотря на экономические проблемы удается обеспечить устойчивое функционирование стационара, эффективное использование коечного фонда, финансовых, кадровых, материально-технических ресурсов и улучшить основные объемные и качественные показатели работы.

Сотрудники стационара выполняют очень ответственную миссию, заняты жизненно важными, социально значимыми проблемами спасения жизни и сохранения здоровья детей.В процессе работы врачи и медсестры вступают в активное профессиональное общение друг с другом, с больными и их родственниками, осуществляют взаимодействие со специалистами других, не медицинских секторов системы охраны здоровья населения (роспотребнадзор, милиция, транспорт, коммунальные службы).

ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» оснащена современным оборудованием, используются передовые технологии диагностики и лечения различных заболеваний. В больнице работают квалифицированные кадры, четко выполняющие должностные инструкции, внедряются новые методы организации труда персонала, высоко организован уход за пациентом.

Фтизиопедиатры ГБУЗ ОДТБ часто выезжают в районы области, оказывая организационно-методическую и лечебную помощь. В частности, в 2015 году состоялось 16 таких выездов.

Стационарные врачи занимаются не только научной и лечебной работой, но и санитарно-просветительской деятельностью: общаются с учениками и родителями на собраниях в школах, детских садах, ведут массовую разъяснительную работу среди населения области о необходимости вакцинации детей и проведения ежегодной туберкулинодиагностики. Разъяснительную работу по профилактике туберкулёза среди детей и подростков в общеобразовательных учреждениях проводят как детские фтизиатры Иркутского отделения ГБУЗ ОДТБ, так и на северных территориях врачи Братского отделения стационара.

Организационно-методическая деятельность направлена на разработку мероприятий и контролирование их исполнения на территории Иркутской области в целях стабилизации и улучшения эпидемиологической ситуации по детскому туберкулёзу. Проводится ежемесячный мониторинг основных эпидемиологических показателей с территорий области с дальнейшим анализом ситуации. Врачебная комиссия ГБУЗ ОДТБ разбирает все запущенные и осложнённые формы туберкулёза у детей и подростков. Если поступают замечания при ведении больного к врачам общей лечебной сети или участковой фтизиатрической службе, заполняется дефектная карта. Все летальные исходы разбираются на врачебной комиссии и заседаниях Общества фтизиатров. Проводятся служебные расследования по запрашиваемой медицинской документации летальных и запущенных случаев детского туберкулёза с участием врачей из Иркутской области.

Из таблицы 2.1 видно, что основные объемные и качественные показатели работы больницы стабильны и имеют тенденцию к их улучшению.

Таблица 2.1. Основные объемные и качественные показатели работы

Показатели 2014г 2015 г
Число круглосуточных коек 150 150
Число пролеченных пациентов 496 579
Средние сроки лечения 7 6,6
Число дней работы койки 217 204
Общая летальность 1,26% 0,8%

 

Критерием эффективности лечебных мероприятий является снижение осложнений и летальности. Критерием эффективности профилактических мероприятий является уменьшение количества процента инвалидизации.

В больнице созданы оптимальные условия и обеспечен доступ к нормативным документам по различным разделам работы, регламентирующим приказам МЗ РФ, ГУЗО, главного врача, размещенном на сервере учреждения. В наличии каждого структурного подразделения имеется пакет документов:

— документация по допуску сотрудников к работе;

— должностные инструкции всех сотрудников подразделения;

— документация по аттестации, квалификации, сертификации;

— документация по контролю качества медицинской помощи.

Продолжительность рабочего времени персонала и его использование определяется графиком работы, в который входит:

— режим работы,

— продолжительность работы в смену,

— рамки рабочего времени — начало работы

— перерыв на обед — время перерыва

— окончание работы.

График работы составлен посменно для получения медицинской помощи в широком временном диапазоне. Консультативная связь между специалистами различных отделений стационара и поликлиники осуществляется через оперативный отдел или телефонную сеть.

Структурный анализ характеризуется взаимозаменяемостью медицинских работников на время отпусков, учебы, болезни и организацией резерва сотрудников. Замещающий сотрудник, выполняет функциональные обязанности постоянного работника.

Таким образом анализ материально-технической базы ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» характеризуется: укомплектованностью кадрами; наличием достаточного количества помещений для осуществления лечебно- профилактического и диагностического процессов, а также для административно-хозяйственных служб; наличием современной лечебно- диагностической аппаратуры, инструментария, технического оборудования; увеличением количества персонала, имеющего квалификационную категорию; проводится реконструкция, ремонт зданий и помещений больницы; в отделениях организованы зоны отдыха для пациентов; своевременное обеспечение медикаментами, перевязочным материалом, хозяйственным инвентарем.

2.2. Анализ управления мотивацией медперсонала

Целью анализа действующей системы в ГБУЗ «Областная детская туберкулезная больница» является создание управления ее недостатками и возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования –от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Для анализа управления мотивацией персонала ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница», с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику не только текущему состоянию системы мотивации, но также позволяли бы определить и спрогнозировать основные потребности, которые стремятся удовлетворить сотрудники предприятия, применялись такие методы как опрос, анкетирование и тестирование.

Участие приняли 31 работник в ОДТБ в возрасте 20-60 лет.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Таблица 2.2. Показатель профессиональной подготовки врачей и медсестер ГБУЗ ОДТБ

Наименование должностей Имеют сертификаты Имеют квалификационную категорию
Вторую Первую Высшую
Врачи

 

 23  — 9 14
Медицинские сестры  34 7 15 12

 

Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется штатное расписание, утвержденное главным врачом. Оно является основанием для приема на работу. Согласно Положению по оплате труда в ГБУЗ «Областная детская туберкулезная больница» организация оплаты труда производиться по следующему принципу: заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по тарифным ставкам, должностным окладам.

Таблица 2.3. Заработная плата в ГБУЗ «Областная детская туберкулезная больница» насчитывается по следующим графам:

Оклад по профессиональному квалификационному уровню ЕТС
Оклад по внутреннему совместительству  
Доплата за ночные часы 50% /час
Доплата за квалификационный уровень  30%
За непрерывный стаж работы 30%
За вредные и опасные условия труда-ВИЧ 10%
За вредные и опасные условия труда 20%
За вредные и опасные условия труда — туберкулез 30%
За качество выполненных работ По решению совета
Повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности 20-40%
Повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию 10-30%
Персональный повышающий коэффициент По усмотрению гл. врача
Стимулирующая надбавка По решению совета
Северная надбавка 30%
Районная надбавка 30%

 

Премирование работников (Персональный повышающий коэффициент) осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие жалоб со стороны пациентов, родителей. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнения или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности; несоблюдение санитарного режима.

Размер стимулирующих выплат определяется медицинской организацией самостоятельно в соответствии с методикой оценки деятельности специалистов

с высшим и средним медицинским образованием.

Денежные выплаты стимулирующего характера врачам-специалистам и специалистам со средним медицинским образованием устанавливаются дифференцированно с учетом показателей оценки деятельности специалистов и в зависимости от обеспечения доступности и качества медицинской помощи, предоставляемой данными специалистами, при стопроцентном выполнении стандартов оказания медицинской помощи, за фактически отработанное время по основному месту работы, в соответствии с положением об оплате труда работников данной медицинской организации.

Единовременное пособие выплачивается:

— в связи с уходом на пенсию;

-работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

— оплата ритуальных услуг;

— пособия женщинам по уходу за детьми;

Так же нужно отметить, что для медицинских работников непосредственно участвующих в оказании противотуберкулезной помощи , имеют право на:

— дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 12 рабочих дней.

— сокращенную рабочую неделю продолжительностью 30 часов.

— дополнительную оплату труда в связи с вредными условиями труда (опасность инфицирования микобактериями туберкулеза).

— пенсионное обеспечение в соответствии с законодательством Российской Федерации.

— обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний с единовременными страховыми выплатами медицинским работникам и иным работникам, непосредственно участвующим в оказании противотуберкулезной помощи, в случае причинения вреда их жизни или здоровью либо возникновения профессионального заболевания или смерти в размере шестидесяти минимальных размеров оплаты труда в соответствии с утвержденным Правительством Российской Федерации перечнем должностей, занятие которых связано с угрозой жизни и здоровью работников;

— обеспечение в первоочередном порядке путевками для санаторно-курортного лечения в случае развития туберкулеза в результате исполнения служебных обязанностей.

2.3. Выявленные проблемы в управлении мотивацией

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы провели ряд исследований.

Первым проводился анализ степени удовлетворенности персонала методом опроса работников ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» (таблица 2.4).

Данные таблицы 2.4 показывают, что абсолютно одинаковое количество опрошенных сотрудников ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» поставили на первое место два мотивационных фактора: оплата труда и гарантия занятости.

Справедливое отношение со стороны руководства важно для 6 опрошенных сотрудников — 18,7%. Это проявляется во всем: распределение премиальных за работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному труду, так как они осознают, что их усилия справедливо оценят.

Для работников наиболее значимым элементом, от которого зависит удовлетворенность работой, является четкость постановки целей (так ответили 4 опрошенных — 14%). Это вполне объяснимо, поскольку одним из главных факторов увольнения персонала в первый год является именно тот факт, что они до конца не понимают порученные ими задания. Сотрудники должны знать, для чего им поручается та или иная работа, какие конкретно результаты должны быть получены в ходе выполнения данного задания и так далее.

Наименее важным для опрошенных сотрудников является фактор близости места работы к дому (так полагают 2 сотрудника — 7%). Данный фактор был включен в перечень вопросов, потому что исследования прошлых лет показывали его важность для работников. Теперь этот фактор не играет большой роли.

Таблица 2.4. Оценка основных мотивационных факторов работников ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница»

Мотивационные факторы Оценка фактора

по 5-ти балльной шкале

Количество опрошенных Количество работников, оценивших фактор на указанную оценку
Оплата труда 5 31 8 25,6%
Гарантия занятости 5 31 8 25,6%
Справедливое отношение руководства 4 31 6 18,7%
Удовлетворенность работой 3 31 4 14%
Ответственность за работу 2 31 3 9%
Расположение места работы 1 31 2 7%

 

На предпоследнем по значимости месте стоит фактор ответственность за выполняемую работу (за него отдали 3 голоса — 9% опрошенных). Возможно, это не значит, что люди не хотят брать ответственность за работу, просто в настоящий момент у них другие приоритеты, на которые руководство должно обратить внимание.

Подводя итог, можно сказать, что очень важным является вопрос о том, к чему в большей степени стремятся сотрудники в своей работе. Для кого-то более важным является стремление соответствовать требованиям руководителя, то есть выполнять порученные задания, прилагая максимум усилий. В то же время некоторые сотрудники стремятся работать на негласном уровне производительности, установленном в каком-либо производственном подразделении. Это является свидетельством того, что на поведение персонала оказывают влияние сложившиеся традиции поведения и трудовой активности.

И все же самыми важными факторами, влияющими на мотивацию персонала можно назвать три:

-оплата труда (25,6%);

-гарантия занятости (25,6%);

-справедливое отношение со стороны руководства (18,7%).

Рисунок 2.1. Мотивационные факторы

Политика руководства в сфере материального поощрения, стабильность рабочего места, взаимоотношения руководителей и подчиненных определенным образом влияет на то, каким образом персонал строит свое поведение и отношение к администрации. Это свидетельствует о том, что руководители должны осознавать свою роль в системе управления мотивацией персонала и формирования организационной культуры.

Одним из наиболее важных элементов, характеризующих систему мотивации труда сотрудников ОДТБ, является заработная плата. От того, насколько размер заработной платы побуждает сотрудников эффективно работать, зависят показатели деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом (таблица 2.6).

Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд лишь 22.5% опрошенных, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 35.4% сотрудников, 12.8 % ищут «левый заработок», 28.8% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате. Таким образом, потери рабочего времени, снижение трудоемкости, дополнительные отпуска, прогулы, простои — все это можно объяснить низким уровнем заработной платы.

Таблица 2.6 Распределение ответов респондентов на вопрос «Побуждает ли размер заработной платы вас эффективно работать?»

Варианты ответа Доля (%)
С полной нагрузкой (эффективно) 7
Затрудняюсь ответить 9
Уменьшаю трудоемкость 11
Ищу левый заработок 4

 

На основе процессуальной теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий; модель мотивации Портера—Лоулера мы провели опрос (таблица 2.7.).

Таблица 2.7 Степень удовлетворенности персонала ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» системой материального стимулирования

№ п.п. Содержание вопроса Кол-во

уд. ответов

Доля уд.

ответов от общего числа работников

Индекс удовлетв. Степень удовлетв.
1 Факторы ожидания
Ожидаете ли вы, что ваша

успешная работа приведет к желаемому результату

14 70% 0,70 Высокая
Считаете ли вы, что

полученные результаты

приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат

12 60% 0,60 Средняя
Какую ценность представляет

для вас получаемое вознаграждение

16 80% 0,80 Высокая

 

 

2 Факторы справедливости
Известен ли вам размер

вознаграждения ваших коллег,

получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

8 40% 0,40 Средняя
Ваша реакция на сведения о

более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вашим другом

7 28% 0,28 Низкая
Как вы оцениваете отношение

к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению

7 28% 0,28 Низкая
Какова ваша комплексная

оценка получаемого вознаграждения

8 40% 0,40 Средняя
3 Факторы модели Портера-Лоулера  
Считаете ли вы, что

затраченные вами усилия на выполнение работы высокие

7 28% 0,28 Низкая
Считаете ли вы себя способным работником 19 95% 0,95 Высокая
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии 17 85% 0,85 Высокая
Получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда? 7 28% 0,28 Низкая

 

Итак, для 80% сотрудников большую ценность представляет получаемое вознаграждение за работу, при этом 70% считает, что их успешная работа приведет к желаемому результату, но при этом не все уверены, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат.

Всего 40% исследуемых удовлетворены размером вознаграждения за свой труд, они считают, что руководство низко оценивает их труд. При этом 40% сотрудников знают о размере вознаграждения коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняют сами, и они этим не удовлетворены.

Практически все респонденты (95%) считают себя способными работниками и высоко оценивают свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии.


Страницы:   1   2   3

Узнай стоймость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!