Меню Услуги

Управление мотивациями медицинских работников. Часть 3.

Страницы:   1   2   3


На размер заработной платы оказывает влияние большое количество факторов. Их влияние можно рассмотреть как с точки зрения работодателя, так и с точки зрения работника. В рамках данного исследования особый интерес вызывает анализ мнений респондентов по данному вопросу (таблица 2.8).

По результатам анкетного опроса наибольшее влияние на размер заработной платы оказывают факторы: образование и опыт (43,48%), инициатива (39,13%), предприимчивость, энергия и усилия самого работника(34,37%). Такой фактор, как заинтересованность администрации в работнике, в меньшей степени оказывает влияния на размер заработной платы (30,43%). Это можно объяснить применением в ГБУЗ ОДТБ тарифной системы оплаты труда и недостаточной эффективностью деятельности администрации в области совершенствования системы мотивации труда. Приведенные выше данные свидетельствует о том, что такой элемент системы мотивации, как оплата труда, является тормозящим фактором, что говорит о его крайне неблагоприятном воздействии на климат коллектива. Необходимы меры, повышающие удовлетворенность работников этим фактором.

Таблица 2.8. Распределение ответов респондентов (в %) на вопросы о степени влияния факторов на размер заработной платы.

Факторы, влияющие на размер заработка Большое
влияние
Среднее
влияние
Отсутствие
влияния
Ваши усилия 34,78 60,87 4,35
Образование и опыт работы 43,48 52,17 4,35
 Продолжение таблицы2.8
Статус (привлекательность, имидж вашей организации) 26,09 60,87 13,04
Заинтересованность администрации в работнике 30,43 69,57 0,00
Инициатива, предприимчивость, энергия
работника
39,13 56,52 4,35
Прочие факторы 30,43 69,57 0,00

 

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Непосредственное воздействие на степень удовлетворенности работников оказывают не только экономические стимулы, но и такие компоненты производственной жизни, как: содержание работы, условия и организация труда, рабочее место, распределение работ. Судя по результатам опроса, удовлетворенность специалистов отделения вышеназванными элементами достаточно высока.

Рассмотрим основные приоритетные трудовые ценности для персонала ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» выявленные в результате анализа .

Из таблицы 2.9 можно сделать вывод, что основными приоритетными ценностями для работников ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» стали профессиональный рост и развитие (59,1%), гарантии стабильности и защищенности (54,5%) и затем стабильная заработная плата (50%).

Таблица 2.9. Приоритетность трудовых ценностей.

 Ценности Процент выбравших
Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры 59,1%
Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. 54,5%
Стабильная заработная плата 50%
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. 45,5%
Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение 22,7%
Хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения 18,2%
Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства 4,5%

 

Непосредственное воздействие на степень удовлетворенности работников оказывают не только экономические стимулы, но и такие компоненты производственной жизни, как: содержание работы, условия и организация труда, рабочее место, распределение работ. Судя по результатам опроса, удовлетворенность специалистов отделения вышеназванными элементами достаточно высока (45,5%).

На поведение персонала внутри организации, несомненно, оказывает влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его личных целей. Поэтому в процессе работы руководство ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» должно стремиться к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления сотрудников, и помогать им достигать своих устремлений и целей именно в процессе работы в учреждении. В данном случае большая роль принадлежит непосредственным руководителям, которые в процессе управления своими подчиненными должны поручать им работу, которая в максимальной степени соответствует их пожеланиям (22,7% респондентов).

В исследуемой организации зачастую сотрудник приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре организации встречают ожесточенное сопротивление. Работники ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности, хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время сотрудники хотят, чтобы всю ответственность за риск нёс их непосредственный начальник. Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие.

Если труд радует человека, то возникает удовлетворенность профессиональной деятельностью. Это чувство усиливается, если существует разделенность удовлетворения с другими людьми. Больше всего людей удовлетворяет в работе признание своей личности со стороны других людей, интерес к труду, оплата и гарантированность труда. Неудовлетворенность трудом выражается в напряженности, апатии, раздражении, быстрой утомляемости. Именно неудовлетворенность трудом является основной причиной текучести кадров.

Для определения степени удовлетворенности трудом сотрудников ГБУЗ « Областная детская туберкулезная больница» нами была использована анкета «Степень удовлетворенности трудом» (К. Замфир), которая показала следующие результаты (рисунок 2.2)

Из диаграммы видно, что 19,35% испытуемых удовлетворены своим трудом, то есть можно говорить, что данные люди успешны в своей профессии. 38,71% имеют средний уровень удовлетворенностью своим трудом, а значит, можно сделать предположение, что какие-то моменты в работе данных испытуемых их не устраивают, какие именно мы выяснили ранее. И 41,94% имеют низкий уровень удовлетворенности трудом.

Рисунок 2.2 Степень удовлетворенности трудом

По рисунку 2.3 мы видим, что основная масса исследуемых (67%) считает психологический климат благоприятным.

Рисунок 2.3 Уровень благоприятности климата в коллективе

Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни. Складывается же психологический климат за счет психологической атмосферы – также группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями коллектива.

Морально-психологическое состояние в коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны отсутствуют, коллектив достаточно сплоченный, разногласия между сотрудниками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками отделов, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Проведенный анализ показывает, что одним из наиболее важных элементов, характеризующих систему мотивации труда сотрудников ОДТБ, является заработная плата. Так же не маловажный фактор — это справедливое отношение со стороны руководства. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному труду, так как они осознают, что их усилия справедливо оценят. Кроме этого мы выяснили, что практически половина сотрудников не удовлетворены трудовой деятельностью, но большинство считают психологический климат в коллективе благоприятным.

Итак, большинство факторов, которые оказывают влияние на мотивацию персонала, либо совсем не формируют поведение сотрудников, либо формируют его таким образом, что оно идет в разрез с интересами и целями организации. Назрела необходимость в том, чтобы более эффективно воздействовать на персонал и менять его поведение в сторону увеличения продуктивности и трудовой активности. Большое число факторов, формирующих поведение персонала внутри ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница», делает необходимым разработку комплексной программы по управлению каждым из представленных факторов.

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГБУЗ «ОБЛАСТНАЯ ДЕТСКАЯ ТУБЕРКУЛЁЗНАЯ БОЛЬНИЦА»

3.1 Предложения по совершенствованию нематериальных методов мотивации сотрудников ГБУЗ « Областная детская туберкулезная больница»

В данном разделе работы предложен ряд мероприятий, направленных на устранение чувства неудовлетворенности у работников различными аспектами деятельности, создание условий для реализации наиболее актуальных для них мотивов трудового поведения, для повышения значимости мотивов творческого и духовного характера.

Абсолютно все начальники организаций, крупных и небольших компаний проводят деятельность, связанную с повышением мотивации у своих подчиненных. Ведь мотивированные сотрудники лучше работают.

В основе мотивации персонала к труду лежат основные мотивы:

— увлеченность профессией, своим делом;

— ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

— осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

В связи с этим существует несколько типов сотрудников: инструментальный, профессиональный, патриотический и избегательный.

Теперь о каждом из них более подробно.

Инструментальный тип представляет собой личность, для которой работа не представляет особого интереса. Главным выигрышем в его деятельности является денежное вознаграждение. У таких работников присутствует положительная черта – данный сотрудник выполнит любое поручение с максимальной отдачей, если за него предложат справедливую награду. Ориентация на вознаграждение в отличие от других видов ориентации базируется на установке, согласно которой основные потребности индивида лежат вне его служебной деятельности. В определенных пределах ориентация работника на вознаграждение вполне естественна. Более того, для категорий лиц, выполняющих в основном однообразную работу и не имеющих ясных перспектив продвижения по карьерной лестнице, она является ведущей. Соответственно, ее удельный вес понижается с повышением уровня содержательности труда, появлением в нем творческих моментов.

Противоположностью инструментальному типу является профессиональный тип. Такой тип сотрудников наслаждается самим фактом работы, а не интересуется только лишь вознаграждением. Для него очень важно доказать себе и остальным то, что он способен выполнить эту работу, которую не могут сделать другие сотрудники компании. Ориентация на саму работу определяет подход работника к своей трудовой профессиональной деятельности. Другими словами, работник не нуждается в каких-либо находящихся за пределами работы дополнительных внешних стимулах. В его представлении ему достаточно данной трудовой деятельности и с его точки зрения, она не нуждается в каких-либо дополнениях. Естественно, работа должна предоставлять ему достаточные средства для обеспеченного существования, но получение материальных благ не является в рамках данного вида ориентации ни смыслом, ни даже основной целью служебной деятельности.

Люди хозяйского типа могут взять на себя полную ответственность за дело и готовы выполнять работу с большой эффективностью, при этом не требуя для себя крупных выгод или высокой оплаты за труд. Такие работники кажутся идеальным видом служащих, однако в них есть недостатки — очень сложно отслеживать их деятельность, так как они уверены, что способны контролировать как свою работу, так и работу своих подчиненных.

Ориентация на карьеру, то есть на перспективу продвижения на работе, может иметь в своей основе потребности различных рангов – как первичные, т.е. жизненные так и потребности высших уровней, а именно: в социальном признании, в самоуважении, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Работа, в общем, дает возможности для обоснованного удовлетворения этих потребностей. Для сотрудников патриотического типа вознаграждение играет второстепенную роль. Таким людям важно чувствовать принадлежность организации, целостность и причастие к одной большой семье. Для сотрудника такого типа наиболее важна оценка их стараний со стороны начальства.

К избегательному типу относятся люди, которые совсем не заинтересованы в работе и делают только базовые задания, чтобы не быть наказанными начальником. У них обычно низкая квалификация и они не стремятся ее повышать. Такие работники безответственны, не проявляют никакой активности и негативно относятся к активности других.

К каждому сотруднику, к каждому типу нужен свой определенный подход мотивации, для того чтобы раскрыть весь потенциал работника и направить его в нужное русло.

Поэтому существует самые различные методы мотивации и стимуляции персонала.

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально- психологические. Используя их в комплексе можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое то общественное положение, с потребностями в определенном обьеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью учавствовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируется права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным и публичным. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников, в награждении особо отличившихся людей грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками.

К моральным стимулам относятся и критика. К критике следует подходить более разборчиво. Она должна стимулировать действия человека, направленное на устранение недостатков и упущении . Это возможно при условии полной обьективности. Правила применения критики: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживая ему, аргументированность. Отсутствия категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Социально – психологические стимулы вытекают из одной особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условиям нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работников в труде.

Для более эффективной мотивации трудовой деятельности можно сформулировать следующий ряд способов мотивации: непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем предсказуемые и ожидаемые; похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики; необходимо дать работнику чувство свободы действия; людям нравятся победы, поэтому чаще нужно давать работникам чувствовать себя победителями; внутренняя конкуренция – двигатель прогресса; большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство [17,с.66-68].

Задания для сотрудников должны быть понятными и расшифрованными. Четкие, согласованные цели и задачи, а также оговоренные сроки, в которые должна быть сдана работа – все это способствует повышению мотивации, сотрудник понимает, чего от него хочет начальство. Вы должны понимать, что сотрудники могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Поинтересуйтесь, что нравится вашим подчиненным. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Прислушивайтесь к мнению сотрудников. Узнайте, чего бы им хотелось. Заведите специальный блокнот, ящик и т.п., повесьте его на стену. Сотрудники будут записывать туда свои идеи. Это позволит руководителю научиться слушать своих подчиненных, а также позволит внести свежие мысли и предложения по различным вопросам.

Обратная связь – свободное получение от сотрудников информации об их настрое, об их отношении к тем или иным происходящим в компании событиям и людям (как занимающим вышестоящие должности, так и находящимся на одной ступени иерархии), то есть – отлаженные коммуникации в направлении снизу вверх, от рядовых сотрудников к руководству. Обратная связь естественна как для руководителя, так и для рядового сотрудника.. Через обратную связь руководитель может получить информацию по поводу: существующих сложностей и проблем в организации, которые снижают её эффективность, на взгляд сотрудников; удовлетворённости сотрудников рабочим местом, графиком работы; карьерных притязаний сотрудников, их готовности к росту и развитию, пожеланий по перемещениям внутри организации; личных сложностей сотрудника, снижающих его эффективность; отношения сотрудников к нововведениям в компании, удовлетворённости конкретными мероприятиями (например, корпоративными праздниками, обучением). Для рядовых сотрудников обратная связь – это способ воздействия на руководителя. Если подчинённый понимает, что к его мнению прислушиваются, а инициатива, исходящая от него, находит отклик у руководства, в таком случае он получает дополнительный стимул трудиться именно в этой компании [29,с.213-214].

Еще одним очень эффективным способом мотивации являются соревнования. Они стимулируют работников выполнять более сложные задания, а также способствую развитию сотрудника, достижению сложных, высоких целей.

Для усиления материальной заинтересованности рабочих в увеличении не только количественных, но, в особенности, качественных показателей руководством ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница», должна быть доработана система оплаты труда и премирования сотрудников, содержащая:

— более расширенную, по набору параметров систему оценки работы медработников;

— шкалу премирования, которая будет определять величину доплаты исходя из выбранных параметров;

— дополнительные бонусы и премии по результатам работы: «Тринадцатая» зарплата;

— доплата за выслугу лет;

— денежные выплаты за выполнение поставленных целей – наиболее распространенный тип мотивации;

— специальные индивидуальные вознаграждения – это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками;

— совершенствование системы организации труда и управления;

В интересах морального и материального поощрения сотрудников за заслуги в области медицинской, управленческой деятельности можно разработать систему признаний и наград.

Самый нетрудный способ – это поощрения. Премии и ценные награды мотивируют сотрудников к выполняемой работе. Если вы используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит акцентировать внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

В качестве публичного признания можно разработать и размещать информацию о достижениях работников на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесении их имен в специальные книги. Часто публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками.

Для стимулирования творческой активности, самостоятельности и инициативности, повышения значимости потребностей в самореализации и самосовершенствовании у сотрудников ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» руководству необходимо:

— создавать на рабочих местах климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

— предоставлять работникам возможности для профессионального роста, обучения и развития;

— привлекать работников к принятию решений, предоставлять им возможности самостоятельного принятия решений по вопросам, относящимся к их компетенции;

— предоставлять сотрудникам возможность проявлять инициативу, которая выливалась бы в ощущение достижения определенных результатов, что позволит достичь более высокого эффекта, чем при выполнении сотрудниками обязанностей по заданной схеме;

— обеспечивать возможности каждому работнику на своем рабочем месте, показывать свои способности, выражать себя в труде, в его результатах.

Также для повышения мотивации персонала ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» разработаны рекомендации мероприятий, удовлетворяющих потребности сотрудников через каналы коммуникации:

  1. Корпоративное издание – для максимального эффекта необходимо его выпускать каждую неделю.
  2. Совещания со всем персоналом организации (1-2 раза в месяц) – возможность получить обратную связь от подчиненных, похвалить или сообщить о промахах, каждую неделю отвести на совещании этому несколько минут.
  3. Организация форума на официальном сайте ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» – даст возможность анонимно высказаться о существующих проблемах или обсудить сложную ситуацию, поможет сплотить коллектив.
  4. Организация в ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница» различных семинаров, конференций, конкурсов, творческих проектов, направленных на развитие инновационной деятельности в ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница».
  5. Конкурс креативных идей 2 раза в год – конкурс среди всех сотрудников на лучшие нововведения в деятельность ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница».

Таблица 3.1 Мероприятия по повышению мотивации персонала ГБУЗ «ОДТБ»

Каналы коммуникации Удовлетворяемые потребности Отправитель Содержание Достоинства для персонала
Корпоративная газета. Климат в коллективе, понимание общих целей, оценка труда Руководство

больницы, главная м/с,

старшая м/с,

Оценка и признание лучших работников, отделений.

Сообщение о стабильности, поздравления, новости.

Возможность получить информацию о работе больницы.

Возможность быть признанным за успехи в труде.

Улучшить климат коллектива

Совещания. Климат в коллективе, понимание общих целей, оценка работы. Руководители подразделений. Оценка результатов работы, постановка целей, похвала и благодарность решение спорных вопросов Информация об оценке труда, формирование командного духа, возможность обменяться информацией.
Организация форума на сайте. Климат в коллективе, стабильность Сотрудники Проблемы сотрудников, предложения по их решению

Вопросы по работе организации, открытое обсуждение наболевших вопросов

 

Возможность дать обратную связь, возможность пообщаться с коллегами. Возможность получения информации «из первых уст»

 

Организация различных семинаров, конференций, конкурсов. Климат в коллективе, понимание общих целей, оценка труда Руководство, персонал Признание заслуг лучших сотрудников, постановка новых целей. похвала и благодарность Проявление индивидуальных творческих способностей, повышение сплоченности коллектива,.

 

Данная система мероприятий направлена на удовлетворение таких потребностей работников, как потребность в признании и уважении, климат в коллективе, потребность в стабильности и понимании общих целей. Она позволит каждому сотруднику ощутить собственную значимость и получить обратную связь о результатах работы, даст возможность внести рационализаторские предложения, укрепит командный дух, согласует личные цели сотрудников и организации. Как следствие, повысится уровень удовлетворенности персонала и мотивации.

Делая вывод, необходимо отметить, что руководству для эффективного управления персоналом необходимо разработать и придерживаться конкретного рода правилам. Например, можно выделить следующие несколько правил: самое главное определить цель и роль для каждого работника организации, затем возможность карьерного роста сотрудников организации и, наконец, достойное поведение руководства организации, уважительное отношение к работникам организации, поддержание позитивного рабочего климата в организации .

В конце хотелось процитировать слова японского премьер-министра, политического деятеля Рютаро Хасимото: «Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать». Поэтому, с уважением относитесь к сотрудникам, не ограничивайте инициативу и вскоре вы увидите, что человек полюбит свою работу и будет заинтересован в ней [16,с.121].

3.2. Социальная эффективность предложенных мер

Результаты многочисленных исследований в области управления персоналом привели к однозначному выводу, что персонал является важнейшим активом любой организации.

Перед руководителем медицинского персонала в лечебно – профилактических учреждениях стоит множество задач.

Кроме подбора кадров и формирования коллектива необходимо вызвать у них желания качественно выполнять функциональные обязанности и работать на организацию.

Существует мнение , что достаточно материального вознаграждения, чтобы побудить человека качественно работать. Но бывает достаточно сложно выявить истинные побуждения, которые заставят отдавать работе максимум усилия.

Руководитель должен обладать способностью быстро и адекватно оценивать реальные и потенциальные возможности людей, их потребности. Только через понимание мотивации работника можно эффективно им управлять.

По результатам нашего исследования мы выявили, что одним из наиболее важных элементов, характеризующих систему мотивации труда сотрудников ОДТБ, является заработная плата . Практически половина респондентов (40% исследуемых) считают, что руководство низко оценивает их труд. Практически все респонденты (95%) считают себя способными работниками и высоко оценивают свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии.

Так же нами было выявлено в ходе исследования, что не маловажный фактор – это справедливое отношение со стороны руководства. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному труду, так как они осознают, что их усилия справедливо оценят.

Кроме перечисленных проблем, нами было выявлено, что одной из приоритетных трудовых ценностей медицинских сотрудников является профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.

На основании полученных данных можно с уверенностью сказать, что существующая на данный момент система морального и материального стимулирования работников на данном предприятии нуждается в корректировке и совершенствовании.

На основе выводов проведенного исследования нами были предложены рекомендации для более эффективной мотивации персонала предприятия. Внедрение данных рекомендаций позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников предприятия, увеличить производительность и результативность труда.

Признание успехов и ценности работников (награда , поощрение, благодарность).Важно чтоб работники знали что они могут быть поощрены. Для этого необходимо:

— разработать критерии оценки для вознаграждения среди групп специалистов;

— разработать способы информирования всего персонала о лучших сотрудниках организации;

— ввести систему показных поощрений;

— внедрить традицию поздравлений работников на общеобразовательных собраниях, планерках даже с самыми незначительными событиями (поступления ребенка в школу, институт , свадьба, рождения внука ).

Раскрытие личных возможностей работника позволит эффективнее использовать его в производственном процессе и повысить его самооценку, что будет важным мотивируемым моментом.

Система обучения является сильным мотивирующим фактором, так как способствует осознанию каждым сотрудником свих перспектив в организации.

Система обучения и развития персонала может включать внутренние тренинги, практические занятия, лекции, конференции.

Необходимо помнить, что каждый сотрудник является собственником уникального капитала ( знаний, умений, навыков, опыта).

Возможность продвижения по службе.

В течении одного — двух лет молодой специалист приобретает навыки, опыт знания. У него возникает потребность расти , расширять область деятельности, зону ответственности, в противном случае организация его потеряет. Карьерный тупик не способствует закреплению кадров в учреждении. В тех случаях, когда специалист чувствует себя комфортно в роли наставника, можно поручить ему опеку новичков и молодых сотрудников.

Введение новых должностей , например заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом, заведующим отделением сестринского ухода, медицинской сестры координатора также будет стимулировать подчиненных к карьерному росту, что повлияет на их желание лучше трудиться.

Четкое распределение функциональных обязанностей.

Сильным мотивирующим фактором является дисциплина, а также четкая взаимосвязь рабочих процессов, ясность в содержании работы и критерии ее оценки.

Очень важен благоприятный психологический микроклимат в трудовом коллективе. Чтобы удержать сотрудников и не вызвать разочарования следует уделять внимание таким факторам , как репутация, ясность перспектив, сильный состав сотрудников, привлекательная корпоративная культура. Ощущение стабильности и социальной защищенности будет способствовать работе сотрудников с полной отдачей , не беспокоясь за завтрашний день.

Коллективные мероприятия , на которых часто проявляются таланты , разнообразные возможности человека, дают человеку раскрыться с лучшей его стороны , скрытой в процессе работы и сплачивают коллектив. Также мотивирующим фактором для большинства женщин будет проявление внимания к их детям, родителям, супругам. Достаточно позаботится о детских праздниках, консультации у специалистов, разрешить временно поменять график работы , если это возможно – и сотрудник будет стараться максимально использовать свой потенциал на благо учреждения.

Эффективное общение руководителя и подчиненного является одним из важных инструментов мотивации. При общении следует опираться на три основные составляющие:

— доброжелательное отношение к сотрудникам;

— готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием;

— проницательность, позволяющая правильно оценивать и учитывать чувства, пожелания, физические , психоэмоциональные, интеллектуальные возможности и потребности конкретных работников.

Лучших результатов можно добиться в тех случаях, когда цели организации совпадают с интересами и возможностями подчиненного. Интересное и посильное задание наилучшим образом мотивирует его к эффективной работе.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы повышения трудовой мотивации медицинских работников являются важнейшей функцией управления здравоохранением. Без их решения вряд ли возможно реальное улучшение качества и культуры оказания медицинской помощи населению, а также повышение эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений и отрасли в целом на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В настоящее время доказано, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее (хотя никто не принижает роль материальной заинтересованности!). Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении

Мотивация является одним из важнейших компонентов медицинской деятельности, под которым понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. Наряду с этим, мотивация означает то объективное, в чем потребность конкретизируется в данных условиях и на что направляется деятельность, т.е. определяет её цель. Соответственно , мотивация придаёт деятельности человека определённый смысл, давая ему перспективу дальнейшего развития его побуждения , без которой текущие заботы повседневности теряют своё значение. Таким образом, мотивация работников является тем ключевым условием, которое определяет успешность, эффективность их деятельности

Хорошая мотивация персонала – залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность избежания напряженности и несправедливости. Для этого необходимо учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов

Проанализировав данные, мы сделали выводы о недостаточной проработанности системы мотивации, в связи с этим были разработаны рекомендации мероприятий, удовлетворяющих потребности сотрудников, найдены пути совершенствования методов формирования мотивации сотрудников ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница».


Страницы:   1   2   3

Узнай стоймость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!