Совершенствование системы управления персоналом организации ОАО МНПК «Авионика». Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

За образцовое, добросовестное и инициативное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, новаторство в труде, продолжительную и безупречную работу совместным решением Работодателя и Профкома для работников устанавливаются следующие виды поощрений и присвоение званий:

Поощрения:

— Объявление благодарности;

— Награждение Почетной Грамотой;

— Денежная премия (в том числе к юбилейным датам);

— Занесение на Доску почета;

— Занесение в книгу Почета;

— Награждение памятным подарком.

Присвоение званий:

— Лучший рабочий по профессии;

— Лучший специалист;

— Лучший мастер;

— Лучший участок;

— Лучшая бригада;

— Лучшая группа, бюро, лаборатория;

— Почетный работник;

Поощрения объявляются приказом (распоряжением). Сведения о награждениях за успехи в работе вносятся в трудовую книжку в соответствии с правилами их ведения. За особые трудовые заслуги работники представляются в вышестоящие органы к поощрению, к награждению орденами, медалями, Почетными грамотами, нагрудными знаками и к присвоению почетных званий и звания лучшего работника по данной профессии. Вручение наград, сувениров, удостоверений осуществляется Работодателем как правило в торжественной обстановке на собрании коллективов подразделений.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, Работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине. При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен.

До применения дисциплинарного взыскания Работодатель должен затребовать от работника письменное объяснение. Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, то составляется соответствующий акт. Не предоставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания. Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения Профкома. Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки — позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу. За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание. Приказ (распоряжение) Работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания, не считая времени отсутствия работника на работе. Если работник отказывается ознакомиться с указанным приказом (распоряжением) под роспись, то составляется соответствующий акт. Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в государственную инспекцию труда и (или) органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров. Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания. Работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или Профкома.

Относительно системы нефинансовых мотиваций работников у ОАО МНПК «Авионика», следует отметить, что рабочие места достаточно оснащены современной аппаратурой (как для работников сферы управления, так и сотрудников цехов), руководство производит полное обеспечение сотрудников одеждой для работы, имеется оборудованная отдельная комната для персонала.

Обучение персонала в ОАО МНПК «Авионика»предусмотрена для той категории сотрудников, чья работа оказывает непосредственное влияние на объем выручки и эффективность работы предприятия. Это мастера, рабочие цехов. Следует отметить тот факт, что на работу в ОАО МНПК «Авионика» руководство предпочитает брать специалистов, имеющих стаж работы по той должности, на которую претендует соискатель. В связи с этим внешнее и внутренне обучение основным навыкам работы в системе управления ОАО МНПК «Авионика»на начальном этапе не предусмотрено.

Решение о необходимости обучения и графиках обучения занимается директор предприятия, а все вопросы, связанные с организационным моментом решает бухгалтер.

Система обучения в ОАО МНПК «Авионика» предполагает для этапа:

1. Внутренне обучения правилам работы в своей отрасли в процессе адаптации, о чем речь шла выше.
2. Внешнее обучение рабочих цехов, мастеров, а так же внепланово в случае недовольства руководства результатами проведенной оценки.

Внешнее обучение проводится на базе филиала Частного образовательного учреждения дополнительного профессионального образования Академии делового бизнеса. Обучение проводится по программе установленной учебным заведением в виде курсов рассчитанных на 48 академических часов. По окончании обучения выдается сертификат о прохождении курсов. Обучение сотрудников оплачивается за счет средств ОАО МНПК «Авионика».

Организацией корпоративной культуры ОАО МНПК «Авионика» занимается отдел кадров. Корпоративная культура на предприятии развивается и направлена на сплочение коллектива, а так же установление тесных взаимоотношений между руководством и работниками цехов.

В ОАО МНПК «Авионика» предусмотрены следующие корпоративные рекомендации:

1. Празднование Нового года всеми сотрудниками и руководством за счет фирмы в кафе.
2. Празднование 8 марта и 23 февраля по завершении рабочего дня в помещении для сотрудников путем организации за счет средств руководства фуршетов.
3. Каждый сотрудник отмечает День Рождения на рабочем месте по завершении рабочего дня с привлечением всех сотрудников и руководства.
4. Организация совместного отдыха семей коллектива на турбазах в новогодние каникулы за счет средств каждого.

Оценка персонала у ОАО МНПК «Авионика» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Процедура оценки персонала предполагает несколько мероприятий. Одним из основных способов оценки является онлайн-тестирование всех работников на профпригодность. Для каждой категории специалистов разработан свой вариант теста, по прохождении которого специалист и руководство получает независимую оценку профессионального уровня. Онлайн-тестирование проводится для всех сотрудников раз в пол года.

Таким образом, мы проанализировали все основные действующие в ОАО МНПК «Авионика» элементы системы управления. Как видно, несмотря на столь развитую систему управления персоналом, она не является совершенной и требует на наш взгляд серьезных доработок. Для того, чтобы убедиться в правильности наших выводов, было проведено анкетирование сотрудников ОАО МНПК «Авионика» на предмет удовлетворенности различными элементами системы управления (таблица 21).

Таблица 21 – Анкетирование персонала ОАО МНПК «Авионика» на предмет удовлетворенности системой управления

 

Проведенный опрос показывает нам, что стиль управления руководителя сотрудников полностью устраивает (высокая доля всех положительных ответов). Уровень оплаты труда сотрудников устраивает меньше половины всех опрошенных. Сотрудники недовольны уровнем нематериальной мотивации к труду, а так же действующей в организации системой обучения.

Однако, не смотря на наличие мотивации труда в организации, при проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы, т.е. система мотивации существует, но не действует. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет свои мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается. Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ОАО МНПК «Авионика» нет достаточной мотивации для эффективной работы.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО МНПК «Авионика»

По изучению всего вышесказанного можно сделать выводы, что в управлении персоналом ОАО МНПК «Авионика» применяются следующие группы методов:

• административно — организационные методы управления;
• регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
• использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
• экономические методы управления.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Среди методов социально — психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организация общепроизводственных праздников и др. Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально — психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно — технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала — за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

При проведенном анализе данной организации были выявлены следующие недостатки системы управления персоналом:

• оплата труда не выполняет мотивирующей функции и не стимулирует к высокопроизводительному труду
• неудовлетворенность сотрудников системой обучения и развития;
• недостаток в таком элементе управления как отбор персонала: отсутствие эффективной системы отсеивания претендентов на должность с недостаточными навыками;

Выявление этих недостатков является очень важным элементом для дальнейшей разработки мероприятий по их устранению. Чем точнее и своевременнее выявлены эти проблемы, тем меньше временные затраты на их устранение. Рассмотрев систему управлением персоналом в данной компании, были выявлены многочисленные проблемы. Для устранения этих проблем целесообразно внедрить следующие рекомендации:

• внедрение системы оценочных надбавок к заработной плате
• введение тренинга для повышения квалификации персонала.
• разработка детальной анкеты, используемой на этапе отбора персонала, для оценки соответствия кандидата требованиям должности.

Целью ВКР является совершенствование системы управления персоналом в ОАО МНПК «Авионика»

Источником финансирования является организация ОАО МНПК «Авионика»

Рекомендация 1-Внедрение системы оценочных надбавок к премиальной части

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Премиальная часть-это, выражаясь языком ТК РФ, стимулирующие выплаты. Их задача — сподвигнуть работников на выполнение поставленных работодателем задач.

Уровень заработной платы на предприятии ОАО МНПК «Авионика» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом в данной организации и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

В ОАО МНПК «Авионика» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника:

Руководящим должностям предприятия уместно предложить фиксированный оклад + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

Рабочим профессиям фиксированный оклад + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Как и любое нововведение, она требует поддержки – разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2–3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого.

Рекомендация 2- Введение тренинга для повышения квалификации производственного персонала

Вариантом тренинга для производственного персонала, с учетом факторов их недовольства, может стать тренинг-игра «Я – руководитель». Для такого тренинга отличным вариантом может стать компьютерное моделирование: на основе компьютерной программы, специально разработанной для данного тренинга, работнику предоставляется виртуальная возможность стать руководителем производства и вести административные и хозяйственные дела. Ему даются резервы, выдвигаются основные проблемы и требования, которые необходимо выполнить.

Работник, являясь участников тренинга, должен осуществить виртуальное руководство фирмой с разработкой маркетинговой стратегии, выполнением всех обязательств. По результатам тренинга компьютерная программа выявляет результат, с которым пришел к концу работник. В случае, если результат является выше среднего, установленного в программе, то основные идеи и направления, предложенные работником, можно использовать в реальности на практике.

Идея тренинга состоит в нескольких аспектах: во-первых, работник становиться на место работодателя и может реально оценить какой объем информации и работы выполняет руководитель. Это сделано для того, чтобы донести до работника информацию о реальной загруженности руководителя и его стремлении успеть во всех направлениях деятельности компании. Во-вторых, идея «мозговой атаки» позволяет найти все возможные варианты развития компании за счет идей работников, которые они предлагают в компьютерной программе.

Предположительно, ответственным за данное направление работы с персоналом будет начальник отдела кадров совместно с ведущим менеджером: они должны сформировать график проведения тренинга, список кандидатов для участия их состава персонала. Сама программа будет располагаться в компании.

По результатам тренинга будет выдаваться Удостоверении об участии в тренинге, с указанием средней продолжительности часов.

Ожидается, что максимальная загруженности на тренинге будет составлять около 48 часов.

Социальным эффектом от тренинга будут являться, во-первых, мотивационная составляющая – кто будет иметь максимальный балл по тренингу, получит премиальную выплату, чьи идеи окажутся перспективными – продвижение по карьерной лестнице.

Во-вторых, экономический эффект, который будет складываться из полученной прибыли в результате проведения предложенных и опробованных на тренинге мероприятий. По окончанию обучения проводится аттестация, по итогам которой сотруднику производства будет присвоена новая квалификационная степень, благодаря которой оклад будет расти и появится возможность карьерного роста.

Рекомендация 3-Разработка детальной анкеты, используемой на этапе отбора персонала, для оценки соответствия кандидата требованиям должности.

Преимуществом этого метода можно назвать оперативный сбор большого количества информации по новому кандидату. В течение первичного собеседования менеджер по подбору персонала располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы менеджера по персоналу с собранными резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы.

При этом необходимо расширить круг вопросов для претендента. Для этого должна быть разработана анкета. Целью анкеты также является определение уровня профессионализма соискателя. Вопросы должны носить профильный характер и составляться при участии группы профессионалов в данной области.

Всегда есть опасность «упустить» подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление.

Одним из основных источников информации о кандидате будут является сведения заполняемой им анкеты, предложенной ему менеджером по персоналу.

Анкета в проектируемой методике является обязательным инструментом отбора кадров, применяемым ко всем категориям персонала. Разрабатывать отдельные анкеты для каждой категории персонала не имеет смысла из-за немногочисленности этих категорий, поэтому предлагается применять при отборе кадров единую полную анкету, учитывающую особенности всех категорий персонала.

Анкета выдаётся кандидату менеджером по подбору ещё до проведения непосредственного собеседования. На заполнение анкеты кандидату будет достаточно 15-20 минут, после чего менеджер сможет беседовать с соискателем, не задавая лишних вопросов, уже указанных в анкете.

Заполнение стандартной формы «Личные сведения»

Следующим этапом процесса отбора является сбор и изучение информации, представленной кандидатами в резюме и в стандартной форме «Личные сведения». Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в разных организациях.

Типовой бланк «Личные ведения » обычно содержит следующие разделы:

• Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес;
• образование;
• места работы, рабочий опыт, рабочие достижения, причины увольнения;
• дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, увлечения в свободное время и др.);
• знание языков;
• работают ли в организации родственники или знакомые;
• когда могли бы приступить к работе;
• Ф.И.О., адрес, телефон человека, дающего рекомендацию.

Анализ сведений, указанных в резюме и в стандартной форме, и сопоставление полученной информации о кандидате с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части претендентов, не подходящих для работы в организации по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.).

Требования к содержанию стандартной формы

Стандартная форма, которую заполняет кандидат, должна способствовать решению трех важнейших задач:

Она должна помочь ответить на вопрос, соответствует ли кандидат минимальным требованиям, установленным организацией для данной работы.

Стандартная форма призвана дать дополнительные сведения, которые позволят опираться на них в проведении интервью с кандидатом.

Стандартная форма является источником биографических данных и информации о профессиональном опыте кандидата, которые могут быть использованы для прогноза его профессиональной успешности, склонности к прогулам, к увольнению после непродолжительного периода работы в организации и к проявлению других особенностей организационного поведения, способных неблагоприятно отразиться на рабочих результатах.

Например, если за последние два года кандидат сменил 4 места работы, то это может говорить о разных вещах: об отсутствии стабильности, о стремлении сделать карьеру (если каждая следующая должность была выше предыдущей), об определенных способностях к убеждению (он не один раз проходил сквозь сито отбора в разных организациях) и т.п.

Для обеспечения максимальной информативности стандартной формы в нее должны быть включены пункты, которые:

• дают значимую информацию о кандидате;
• позволяют получить представление о квалификации кандидата;
• исходят из требований той работы, для выполнения которой отбирается кандидат;
• позволяют получить информацию, которая необходима для уточнения методов и процедур, используемых в процессе отбора;
• дают надежную информацию о кандидате, которая, в случае необходимости, может быть проверена;
• соответствуют действующему законодательству.

По всем вопросам, возникшим в процессе заполнения данной анкеты можно будет обратиться непосредственно к менеджеру, однако в анкете имеются пояснения, которые могут исключить эти вопросы.

Сразу после заполнения анкеты менеджер по персоналу проводит предварительное (ознакомительное) собеседование с кандидатом, задачи которого состоят в том, чтобы:

• определить степень заинтересованности кандидата в работе в ОАО МНПК «Авионика»;
• проинформировать его об организации ОАО МНПК «Авионика», специфике его деятельности; особенностях работы в данной должности;
• выяснить интересы и ожидания обеих сторон, области их различия;
• предоставить претенденту возможность в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

В любом случае — допущен ли кандидат к прохождению дальнейших отборочных испытаний или сразу получил отказ, данные обо всех кандидатах должны быть занесены в соответствующую базу данных, к которым организация может впоследствии обратиться при возникновении вакансии.

Коэффициент конкордации Кендалла.

Для оценки необходимости проведения разработанных рекомендаций ܾвоспользуемся методом экспертных оценок.

В качестве экспертов выступали:

• Директор компании;
• Инспектор отдела кадров;
• Начальник цеха
• Главный бухгалтер
• Мастер цеха

Задача экспертов произвести ранжирование критериев эффективности, то есть последовательно каждому из них каждым из экспертов присваивает определенный вес. Чем больше вес, тем более велик эффект от разработанных рекомендаций.

В качестве критериев эффективности были взяты следующие:

• Естественный уровень текучести кадров;
• Комплексность системы мотивации.
• Достойная заработная плата;
• Благоприятные условия труда;
• Благоприятный климат в организации.

Таблица 22 – Результаты экспертного ранжирования

 

Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определим сумму весов оценок по каждому показателю. Это отображено в таблице 23.

Таблица 23 – Расчет сумм весов экспертных оценок

 

После чего произведем упорядочивание весов (по возрастанию) и связанных с ними номеров критериев. Это можно увидеть в таблице 24.

Таблица 24 – Определение согласованного ранжирования

 

Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку экспертов, будет выглядеть следующим образом (критерии выстроены по возрастанию степени их значимости, по мнению экспертов):

Естественный уровень текучести кадров;

Комплексность системы мотивации

Благоприятные условия труда;

Благоприятныйклимат ворганизации

Достойная заработная плата.

Проведенное ранжирование показывает, что эксперты наиболее высоко оценили значимость проектных мероприятий для улучшения материальной мотивации сотрудников.

Для выявления степени согласованности мнений наших экспертов рассчитается коэффициент конкордации (согласования) по формуле:

W = X² / (m*(n-1))

где х-квадрат рассчитан по формуле

X² = 12*S / (m*n*(n+1)) 

где m – количество экспертов;

n –количество факторов;

S – сумма квадратов весов оценок.

Подсчитаем коэффициент согласования:

X² = 12* 1317 / 5 * 5 * (5 + 1) – 3 * 5 * (5 +1) = 105,4 – 90 = 15,4

W = 15,4/ 5 * (5 — 1) = 0,77.

Величина коэффициента согласования W=0,77>0,5 указывает на положительное согласование мнений группы экспертов.

 

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Изучили теоретические основы системы управления персонала организации.

Cистема мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации.

Проанализировали деятельность ОАО МНПК «Авионика» и основные элементы системы управления персоналом. Также, проведенный в ВКР анализ показал, что система управления персоналом в организации требует совершенствования.Провели исследование системы управления работников и выявили её недостатки. Основными слабыми сторонами существующей системы управления работников являются следующие аспекты:

• низкая заработная плата.
• слабая система мотивации и стимулирования персонала.
• недостаток в таком элементе управления как отбор персонала: отсутствие эффективной системы отсеивания претендентов на должность с недостаточными навыками;

Разработали рекомендации по совершенствованию системы управления персонала в ОАО МНПК «Авионика».

Основными направлениями совершенствования системы управления персонала в сложившихся условиях стали:

• внедрение системы оценочных надбавок к премиальной части
• введение тренинга для повышения квалификации персонала.

Разработка детальной анкеты, используемой на этапе отбора персонала, для оценки соответствия кандидата требованиям должности.

 

Список используемой литературы

1. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности.-М., 2012.-267 с.

2. Менеджмент организации: Учеб. пособие/ Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. Н.А. Соломатина. — М., 2011. — 429 с.

3. Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова – (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом «). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. – 464 с.

4. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала.: МАУП, 2012. – 248 с.

5. Москвичев С.Г. Мотивация, деятельность и управление. — Киев, 2012.– 490 с.

6. Москвичев С.Г. Проблемы мотивации в психологических исследованиях. — Киев, 2012. — 490 с.

7. Васильев И.А., Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. — М.: Изд-во МГУ, 2011. – 144 с.

8. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 2014,- 277с.

9. Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего / Пер. с англ. — М.: Смысл, 2011. — 607 с.

10. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 2010.– 264 с.

11. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. – 2013.- 384с.

12. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др.; Под ред. В.Н. Иванова. — М.: Высшая школа, 2013. – 271 с.

13. Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2011. — 335 с.

14. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е. А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 399 с.

15. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2012.- 294с.

16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. Самыгина С.И. Серия «Учебники, учебные пособия» — Ростов н/Д: «Феникс», 2013. — 512 с.

17. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2013. — 336 с.

18. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2012. – 241 с.

19. Вербицкий А.А., Платонова Т.А. Формирование познавательной и профессиональной мотивации. — М., 2011. – 197 с.

20. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2009. — 298 с.

21. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2011. — 638 с.

---

Страницы:   1   2   3   4