Для привлечения кандидатов из внешних источников, используются следующие методы: проведение и участие в ярмарках вакансий; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет); участие в «днях карьеры», проводимых в учебных заведениях.
К внутренним источникам, кроме кадрового резерва также относятся: «инициативные» работники; круг общения персонала предприятия личные контакты (члены семей работников); бывшие работники.
Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие – к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.
При приеме на работу или приходе работника из другого подразделения на предприятии не принято применять какие-либо специальные процедуры социальной адаптации. На предприятии существует корпоративная культура, основным элементом которой можно считать благожелательное отношение к любому вновь входящему работнику (которого не воспринимают как конкурента), который приносит новые свежие силы в организацию и просто может быть интересен коллегам.
Благодаря этому отношению к новым работникам формируется положительный социальный фон практически во всех подразделениях предприятия. Кроме того, в производственных подразделениях существующая специализация работников не требует постоянного их социального взаимодействия, что для вновь входящего в организацию работника является, наиболее удачным способом неактивной, мягкой адаптации к новым условиям труда.
Профессиональная адаптация реализуется при помощи системы наставничества, которое характерно для всех работников приходящих на работу независимо от их квалификации и профессионального уровня. Даже при переходе из другого подразделения новичку обязательно выделяется работник, по мнению начальника наиболее подходящий для выполнения функций наставника. Наставник в течение одной недели присматривает за новым работником и помогает ему понять особенности организации труда в цехе и быстрее войти в производственный процесс.
Данный элемент кадрового менеджмента осуществляется на принципах добровольности и не формальности, поэтому никак не отражается в кадровых документах предприятия.
В целом по предприятию средний размер оплаты труда производственного персонала составляет 34618 руб.
Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей − переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы является симулирующей, а постоянная – формирующей мотивацию.
Постоянную часть заработной платы ППП формируют тарифные ставки и оклады. И те, и другие рассчитываются на предприятии. Тарифные ставки определяются на основе централизованно существующих ставок (представленных в Едином тарифно-классификационном справочнике) и применения к ним коэффициентов. Такой расчет нельзя назвать ни понятным, ни эффективным, так как обосновать тот или иной коэффициент, применяемый к тарифной ставке, представляется затруднительным.
К сожалению, на предприятии только планируется внедрение современных методик расчета тарифов на оплату труда персонала и соответствующих программных продуктов. Поэтому есть вероятность, что при изменении порядка расчетов тарифных ставок постоянная часть заработной платы будет более понятной для работника и более качественно мотивировать труда работника.
Для административных работников заработная плата не ставится в прямую зависимость от результатов индивидуального труда.
Зарплата административных работников растет ускоряющимися темпами, но следует заметить, что и уровень средней зарплаты и темпы ее роста за три года сопоставимы с соответствующим уровнем зарплаты производственных работников. Это свидетельствует о том, что руководство применяет одинаковые критерии к материальному стимулированию работников.
Основу зарплаты производственного персонала составляет постоянная (условно-постоянная) часть. Именно постоянная часть является мотивирующей. За три года этот структурный элемент заработка снижается на 4% в пользу переменной части. Практически остается неизменной (около 1%) доля доплат, носящих индивидуальный характер (материальная помощь, разовые выплаты), что разумно, так как эти доплаты не имеют мотивирующей силы и направлены скорее на персонификацию заработка и формирование приверженности работника предприятию.
Наличие индивидуальных доплат позволяет работникам иметь чувство, что предприятие замечает их и выделяет из общей массы.
Представляется, что данный элемент зарплаты можно увеличивать в пределах 1-2%, что позволит работникам производства ощутить свою важность для предприятия и не увеличит общий ФОТ.
Как и в структуре зарплаты производственных работников, зарплата административного работника в основном состоит из оклада (или месячной тарифной ставки) и премии за выполнение плана предприятием.
Переменная часть заработка поставлена в зависимость от результативности труда производственного персонала, что с одной стороны неправильно (так как переменная часть должна находится под влиянием эффективности труда самого работника и он может собственным трудом ее изменять), а с другой стороны – труд административных работников косвенно связан с результатами труда в производстве, а значит должен быть каким-то образом с ним связан в части вознаграждения.
В практике современного менеджмента разработаны многочисленные системы формирования взаимосвязи переменной части заработка административных работников с результативностью управленческих или административных функций. Например, это бонусные системы, системы оценки сложности функций и т.п. На ОАО «ЕВРАЗ НМТП» такие системы не используются.
На исследуемом предприятии деятельность по профессиональному развитию включает в себя повышение квалификации по основному месту работы, участие в региональных конкурсах мастерства, а также обучение новым технологиям при внедрении в производство новых видов оборудования.
Работа по повышению квалификации работников ориентирована на профессиональное развитие как производственного, так и административного персонала. Целью постоянного обучения и повышения квалификации является:
а) для рабочих − в обеспечении адекватного постоянно повышающимся требованиям качества производства квалификации и навыков рабочих;
б) для руководителей и специалистов – в систематическом обновлении теоретических знаний и практических навыков в соответствии с постоянно повышающимися требованиями к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.
Обучение производится на основании годового плана подготовки и повышения квалификации всех категорий работников. Однако в отношении производственных рабочих имеется ограничение по времени обучения: между получением одного разряда и его повышением должен пройти определенный период времени, в течение которого рабочий закрепляет на практике свои знания и умения. Для руководителей и специалистов такого ограничения нет и эти категории работников могут одновременно пройти курсы обучения по нескольким направлениям.
Деятельность по профессиональному развитию управленческого персонала на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» неразвита и все возможности по повышению собственного профессионального уровня используются работниками самостоятельно. Однако следует учитывать что, во-первых, административные работники проходят обучение в случаях, когда в каком-нибудь административном отделе устанавливается новое программное обеспечение, требующее новых знаний.
Такое обучение проводят специалисты фирм, которые устанавливают программное обеспечение. А во-вторых, с 2013г. на предприятии начинает формироваться практика проведения материальной помощи работникам при обучении их в высших учебных заведениях. Такая помощь заключается в предоставлении работникам беспроцентных займов на оплату обучения. Такие займы выдаются на сумму стоимости годового обучения и затем в течение года равномерными частями вычитаются из заработной платы работника. На следующий год ситуация повторяется и таким образом предприятие позволяет достаточно безболезненно участвовать в повышении своего профессионального уровня работникам. Если работник увольняется до окончания обучения или до окончания выплаты при увольнении с него взыскивают всю недоплаченную сумму.
Таким образом, важно отметить, что в основном, на предприятии работа по управлению процессом повышения квалификации ориентирована на производственный персонал, поскольку считается, что наличие высшего образования у административных работников уже является фактором постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию способностей работников.
Поскольку основные трудовые операции связаны со специфическими технологиями, то основное внимание руководства при формировании механизма управления персоналом предприятия основывается в большей степени на организации технологического обеспечения.
С другой стороны, если работник не повышает свою квалификацию на предприятии, он начинает ощущать низкую оценку своего труда со стороны предприятия и формируется низкая самооценка. В комплексе с неудовлетворенностью размером заработной платы такой работник обязательно будет искать работу на других предприятиях и все прочие расходы руководства по его развитию окажутся также неэффективными.
На предприятии практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую очередь внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. К 2015 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют работники, сменившие должность между подразделениями, что свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной карьерной лестницы внутри одного подразделения.
На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности Кв, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия. Он рассчитывается по формуле (1)
Кв.н= Очпп/Ссч, (1)
где Очпп – общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия, чел.;
Ссч – среднесписочная численность персонала, чел.
2013 Квм =(12/327) ∙100%= 3,7%
2014Квм =(14/318)∙100%= 4,4%
2015Квм = (11/314) ∙100% = 3,5%
Наглядно динамику внутренней мобильности можно рассмотреть на рисунке 2.
Коэффициент мобильности в 2014г по отношению к 2013г несколько увеличился (на 0,7%), а в 2015г по отношению к 2014г снизился, причем ниже уровня 2013г. Это означает снижение внутренней мобильности персонала.
На ОАО «ЕВРАЗ НМТП», как и на большинстве небольших производственных предприятий, системы оценочных показателей эффективности управления (как в целом системы управления, так и управления кадрами) не разрабатывается и не проводится контроль за эффективностью данной управленческой деятельности. Поэтому в рамках настоящего дипломного исследования рассмотрим некоторые показатели, по которым можно составить оценку эффективности кадрового менеджмента.
Общим показателем эффективности управления являются конечные показатели производственно-хозяйственной деятельности. В данном случае таким конечным показателем является производительность труда в натуральном и (что более важно) стоимостном выражении.
Производительность труда может снизиться как за счет влияния внешних факторов (сокращения объемов реализации продукции на рынке), либо за счет внутренних факторов (неудовлетворительной организации труда и управления им). Одним из таких факторов, существенно влияющих на производительность труда работников предприятия, является организация системы оплаты труда.
Как было рассмотрено ранее, в данной сфере кадрового менеджмента предприятия имеются слабые места. Сопоставим темпы изменения производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию.
Темп роста заработной платы выше роста производительности труда, особенно существенно проявляется после 2013г., когда при снижении производительности труда увеличивается заработная плата.
Это означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.
Эффективность кадрового менеджмента также можно оценить и по показателям движения персонала (таблица 12) не только внутри (что было проанализировано), но и при взаимодействии предприятия с внешней средой.
Таблица 12. Динамика движения персонала на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» в 2013−2015г.г.
| Показатель | 2013г. | 2014г. | 2015г. |
| Количество выбывшего персонала, Куб, чел. | 23 | 38 | 42 |
| Количество принятого персонала, Кпр, чел. | 22 | 36 | 42 |
| Количество уволенных работников по собственному желанию или за нарушения дисциплины, Кувс, чел. | 20 | 32 | 39 |
Данные показывают, что на предприятии идет снижение численности персонала. Число уволенного персонала в 2013 году составляет 23 человек, из них по собственному желанию уволилось 20 человек (87%). В 2014 году количество выбывших работников увеличилось на 16 человек и составило 38 человек, в том числе по собственному желанию 32 человек (84%). В 2015 году количество уволившегося персонала выросло, и стало выше уровня 2013 года на 19 чел.
Число уволенного персонала составило 42 человек, в том числе уволенных по собственному желанию – 39 человек (93%). Основная причина увольнения персонала не удовлетворенность размером заработной платы и условиями труда (много ночных смен).
Наблюдается тенденция роста по приему персонала – с каждым годом принимается работников больше.
Для анализа движения персонала используются следующие показатели:
— коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч
— коэффициент оборота по выбытию: Ков = Куб/Ссч
— коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч
— коэффициент постоянства персонала предприятия: Кпост = Кстаб/Ссч.
Коэффициенты движения кадров можно посмотреть в таблице 13.
Таблица 13. Движение кадров на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» в 2013 − 2015г.г.
| Коэффициент движения | 2013г. | 2014г. | 2015г. |
| Коэффициент оборота по приему персонала | 0,067 | 0,113 | 0,134 |
| Коэффициент оборота по выбытию персонала | 0,07 | 0,119 | 0,134 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,06 | 0,1 | 0,124 |
| Коэффициент постоянства персонала | 0,960 | 0,959 | 0,965 |
Как видно из таблицы коэффициент оборота по выбытию персонала в 2014 году увеличивается по отношению к предыдущему периоду, что говорит об увеличении интенсивности выбытия работников, а в 2015 году данный показатель растет существенно (на 12,6%). Коэффициент оборота по приему растет за три года, причем его темпы примерно равны темпам коэффициента оборота по выбытию. Это говорит о том, что оборот по приему – выбытию сбалансирован. В 2014 году наблюдается рост коэффициента текучести кадров, что говорит об увольнении персонала в основном из-за неудовлетворенности трудом самих работников. В 2015 году данный показатель увеличивается еще больше (на 68,7% за три года).
Коэффициент постоянства персонала дополняет коэффициент текучести. Он имеет достаточно высокое значение (в среднем 96%), что свидетельствует о большой степени закреплённости персонала по предприятию и в целом за три года увеличивается незначительно (в пределах 1%). Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.
Какие-либо общие показатели, по которым можно оценить эффективность кадрового менеджмента на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» , в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов.
В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» организован типично для большинства предприятий, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке промышленности и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях.
Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как система оплаты труда), а также необходимым для осуществления производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием).
Недостаточно уделяется внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно руководящих должностей). Большинство слабых мест в организации кадрового менеджмента в ОАО «ЕВРАЗ НМТП» связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия.
Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента и кадрового планирования которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект.
Глава 3. Основные направления совершенствования кадрового менеджмента предприятия ОАО «ЕВРАЗ НМТП»
3.1 Разработка мероприятия и рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «ЕВРАЗ НМТП»
Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.
Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно.
Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента окажут положительное влияние на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.
В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить все проектируемое на такие мероприятия, как:
1) оптимизация существующих элементов кадрового менеджмента;
2) формирование недостающих элементов.
Оптимизация должна подвергнуться в первую очередь такие элементы кадрового менеджмента как:
1) совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;
2) система оплаты труда различных категорий персонала.
Проведем разработку корректирующих мероприятий с учетом потребностей в них предприятия и финансовых возможностей внедрения:
1) совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;
2) формирование кадрового менеджмента;
3) оптимизация системы оплаты труда различных категорий работников;
4) совершенствование документационного обеспечения процессов кадрового менеджмента на предприятии.
В практике кадровой работы в ОАО «ЕВРАЗ НМТП» на сегодняшний день возможности анкетирования используются недостаточно и в основном касаются профессиональных качеств и неких общих сведений о личности кандидата. Вопросы же межличностных и внутриорганизационных коммуникаций остаются нераскрытыми. В то время, как эти аспекты деятельности человека оказывают мощное воздействие на всю его профессиональную деятельность. Исходя из этого можно предложить внедрить в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности.
В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит, будет ли он заполнять анкету.
Формально составленная анкета (используемая на предприятии) не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию. Однако, по отзывам инспектора по кадрам ОАО «ЕВРАЗ НМТП» за последние годы не более 3-5 человек предоставляли на предприятии при приеме резюме или подобную форму документального списка личных сведений. Это обусловлено низким уровень знаний кандидатов о необходимости резюме. Сегодня считается, что резюме должны заполнять в основном кандидаты на управленческие или административные должности. В то же время представляется очевидным, что от характера должности не зависит необходимость предоставления дополнительных сведений (кроме тех, что заносятся в личную карточку работника) и совершенно неверным считать ненужность анкетирования и написания резюме при приеме на рабочие должности.
Представляется целесообразным использовать резюме и кадровую анкету. В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. Представляется, что гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими «приложениями». Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, и, следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.
Такой огромный массив информации, как база данных анкет и резюме потенциальных кандидатов, требует достаточно осторожного обращения. Сотни листков с указанием имен, адресов, телефонов, уровня доходов и времени, удобного для звонка может сыграть хорошую службу для людей, не слишком щепетильных в вопросах «межличностных отношений».
Анкетируемый вполне может чувствовать некоторую долю незащищенности и желания отказаться от заполнения отдельных пунктов анкеты, о чем сигнализирует отказ от заполнения отдельных граф.
Экономический эффект от использования возможностей анкетирования не может быть выявлен четко и определенно: он распределен по всей эффективности деятельности предприятия.
Использование анкет сократит период адаптации работника на предприятии, что скажется на уровне его производительности. Кроме того, заполнение анкет и их анализ позволит принять на вакантную должность наиболее подходящего кандидата без необходимости принимать решение непосредственно при встрече с кандидатом. Также при помощи анкетирования можно составить отчет и представить необходимую информацию директору (который лично контролирует процесс приема на работу всех сотрудников) в таком объеме, которые не перегрузит его и так излишне загруженный рабочий день.
Экономически использование анкет обосновано с той точки зрения, что сведения о работнике, содержащиеся в анкете можно использовать в дальнейшем при урегулировании конфликтных ситуаций в коллективе, что может привести к снижению потерь в результате внутригрупповых конфликтов, а также к росту производительности труда вследствие обеспечения благоприятных условий труда на рабочем месте (за счет хорошего социально-психологического климата в коллективе).
Целью формирования кадрового резерва является поиск лучших в профессиональном плане сотрудников, подходящих для тех или иных должностей. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв – это обеспечивает процесс преемственности.
Формирование кадрового резерва должно начаться с определения ключевых должностей, которые необходимо обеспечить резервом. Список ключевых должностей будет составлять генеральный директор, поскольку такие программы имеют стратегическую направленность.
Кадровый резерв может быть отнесен к стратегическим направлениям кадрового менеджмента, поэтому вопросы его формирования должны решаться именно генеральным директором. Список ключевых должностей, а также бланк рекомендации для руководителей и бланк заявки на выдвижение для сотрудников, распределяется между руководителей отделов и служб. Это происходит один раз в год. Руководители на основе наблюдения за своими сотрудниками и результатов прошедшей аттестации, рекомендуют кого-либо из них в кадровый резерв, заполняя на него все необходимые документы. Сотрудник, рекомендованный руководителем, заполняет бланк заявку на выдвижение в кадровый резерв, подтверждая тем самым, свое желание расти и развиваться. Для каждой позиции существует перечень требований, которым должен соответствовать кандидат. Принимая решение о выдвижении своего сотрудника, руководитель должен объективно оценить его профессиональные качества и умения.
При этом зачисление в резерв не является гарантией, что через определенное время резервист займет определенную должность, о чем сотрудники информируются еще в начале запуска программы.
На первом этапе формирование резерва будет осуществлять начальник отдела кадров с привлечением руководителей отделов для составления профиля их должности, определять, что человек должен знать и уметь для успешной работы на данном месте. Позднее разработанная схема будет работать автоматически, и кадровым работникам не нужно будет привлекать тех сотрудников, на чью должность формируется резерв.
Необходимо определить критерии подбора кандидатов в кадровый резерв.
Для оценки профессиональных знаний требуется использовать профессиональные тесты, специально разработанные для каждой должности.
Кроме того, представляется целесообразным использование самовыдвижения. Для этого надо заполнить бланк заявки на выдвижение в кадровый резерв. В бланке сотрудник указывает:
— за что он отвечает на рабочем месте; насколько ему интересна работа;
— способен ли он самостоятельно решать проблемы;
— насколько он инициативен;
— каковы его сильные и слабые стороны;
— кто может дать ему рекомендацию.
Если сотрудник хочет попасть в кадровый резерв, но не соответствует вышеназванным требованиям, то в целях недопущения демотивации таких сотрудников необходимо прописывать четкие критерии для каждой должности. И человек, ознакомившись с ними, ясно представляет себе, может ли он претендовать на эту должность. Получается, что сотрудники сами здраво оценивают свои возможности, знают, над развитием каких способностей им надо поработать, чтобы в будущем попасть в кадровый резерв.
Если сотрудник подошел по критериям, он получает письменное уведомление о включении его в кадровый резерв. В противном случае ему высылается уведомление об отказе, где обязательно указываются причины отказа.
При этом на предприятии необходимо постепенно формировать такую корпоративную культуру, которая будет ориентирована на возможность отказа. Новые сотрудники могут удивляться, зачем нужно готовить замену руководителям и почему так сложно в кадровый резерв попасть. Однако, растет опыт человека, развивается рынок труда, и если руководитель действительно «болеет» за компанию, он хочет, чтобы после его ухода пост занял подготовленный человек. Мы думаем, что большинство работников понимают важность правильного выбора. Независимо от результатов каждый участник будет получать полную информацию о своих сильных и слабых сторонах и рекомендации по развитию.
Использование кадрового резерва важно как для самой организации, так и для сотрудника. Он может отследить прогресс своего развития, и это стимулирует его на большие достижения. Он имеет возможность координировать процесс обучения (обучаться самостоятельно), знает, какие тренинги ему предстоит пройти, чему научиться. Он как бы согласовывает свои жизненные планы с планами компании. При этом нет особого способа определения успешности выбора, однако в процессе работы становится ясно, подходит ли данный человек на должность.
Существует такая вещь как промежуточная оценка прогресса развития. Через полгода резервист будет проходить промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается.
И окончательное решение о готовности резервиста к самостоятельной работе в должности будет производиться по итогам подготовки и защиты аттестационной работы: сотрудник работает над самостоятельно выбранным проектом и затем защищает его перед экспертной комиссией.
Таким образом, создание и использование кадрового резерва позволит получить эффективный инструмент управления движением кадров и сформировать оптимальную с позиции качественных критериев структуру персонала.
Как показал анализ, на исследуемом предприятии система оплаты труда недостаточно обоснована и не позволяет формировать прямую мотивацию и результативность труда. Особенно ярко прослеживается эта тенденция в отношении административных работников предприятия.
При организации оплаты труда административного и управленческого персонала на предприятии применяется простая повременно-премиальная система оплаты труда на основе месячных тарифов. Причем размер премии зависит от результативности производственных подразделений, что не всегда правильно с точки зрения мотивационного воздействия. Иногда снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности не зависит от усилий административных работников. Чаще же можно наблюдать другую ситуацию: несовпадение времени получения фактических результатов производства (от которого зависит премия административного персонала) и усилий, затраченных на их получение работниками административных служб. В результате, работники, которые отработали (по их личной оценке) максимально продуктивно, получают премию (вознаграждение за их личный вклад) только после соответствующе продуктивной работы производства, (даже если учитывать, что административные работники понимают необходимость такой пролонгации). В дальнейшем соответствующей мотивации (не подкрепленной стимулом) может и не создаться. Более того, если в результате проблем в производстве премий не получают административные работники, которые работали на общий результат высока вероятность, что адекватной мотивации в будущем вообще не будет и руководству (и непосредственным менеджерам таких исполнителей) потребуется намного больше усилий для будущей мотивации своих подчиненных.
Иначе говоря, следует разработать и внедрить различные системы оплаты труда не по укрупненным категориям персонала (ППП, вспомогательные, административные), а по группам работников, имеющих то или иное влияние на экономические результаты предприятия. Кроме того, такие системы должны быть индивидуализированы, насколько это возможно в условиях крупного промышленного предприятия.
Предлагаемая система оплаты труда (которая будет более чем традиционная способствовать эффективной мотивации труда) определяется следующими принципами:
— размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;
— индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;
— система согласуется с принципом долгосрочного найма;
— зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего предприятия и его участников;
Развитие данной системы оплаты работников должно привести к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу «справедливости», который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела организации труда и заработной платы находящегося в подчинении директора по персоналу.
В соответствии с данной системой заработная плата включает несколько составляющих:
1) месячная оплата;
2) сезонные доплаты (бонусы);
3) выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).
В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.