Управление персоналом на предприятии ОАО «ЕВРАЗ НМТП». Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп: за результаты работы; за условия труда (только для рабочих); за уровень ответственности; за рост стоимости жизни.

При этом данная система позволит работникам рассматривать сверхурочную работу как дополнительный, стабильный заработок и относится к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники должны получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий.

Оценка труда будет производиться в следующие сроки:

1) по итогам полугодия для определения премии;
2) по итогам года для принятия решения о повышении заработной платы;
3) в долгосрочной перспективе.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение.

Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником.

Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Главное в оценке персонала это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников должны осуществлять их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители. Результаты оценок обсуждаются в отделе планирования подбора и подготовки персонала корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника подразделения обсуждаются на совете директоров и, в личное дело не заносятся.

Данная система представляет интерес и может быть внедрена по причине наиболее эффективного сочетания в ней мотивирующего и стимулирующего факторов. Система предполагает использование как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности всего предприятия и структурных подразделений предприятия за определенный период времени и оценки работника.

Информационные технологии сегодня успешно работают практически на всех уровнях управления предприятием. Но если автоматизация бизнес-процессов, связанных с финансовыми потоками очевидный для руководства компаний путь повышения эффективности, то необходимость автоматизации работы кадровой службы осознается пока далеко не всеми.

Руководителю предприятия, специалистам отдела кадров необходимо осваивать информационные технологии в общем, в теоретическом и практическом аспектах.
Прежде всего, необходимо провести серьезный анализ ситуации. В противном случае можно получить «автоматизированный хаос», который только усложнит работу компании.

Составим порядок задач, которые требуется поставить перед системой по автоматизации работы по подбору и отбору персонала.

1) Учет приема персонала – первичная и основная задача управления персоналом (способы и подходы к организации кадрового учета, суть управления персоналом и отличие от учетных задач, эффекты от учета персонала).
2) Определение необходимости автоматизации кадровой службы («первичность» информации о персонале, состояние автоматизации, принципы, особенность и актуальность автоматизации управления персоналом, преимущества автоматизации кадровой деятельности).
3) Составляющие комплексного управления персоналом (типы обеспечения кадровых служб и задачи электронного учета, аппаратные и программные средства, доступ к данным и обмен ими между подразделениями и филиалами, модели мотивации, оценка и аттестация, повышение квалификации, учет текучести кадров и расходов на персонал).
4) Проблемы выбора и внедрения системы автоматизации кадрового учета (принципы выбора, соотношение цена/производительность, поддержка, вопросы к разработчику, интегрирование с другими учетными системами).
5) Профессиональные, деловые и психологические компетенции сотрудников как фактор успешности их профессиональной деятельности.

Предлагается приобрести программный продукт системы «1С (08.Кадры)», так как данное семейство программ позволяет выполнить те задач, которые поставлены с максимальной эффективностью, и совместить документацию с другими функциональными сферами предприятия (бухгалтерским и управленческим учетом, а также оперативным планированием).

Для реализации мероприятия потребуется купить сам программный продукт и провести обучение персонала служб предприятия, участвующих в процессах управления кадрами, а также инженера системотехника, который в дальнейшем будет обслуживать данную систему на предприятии.
Экономическая эффективность такой автоматизации будет заключаться (помимо общего социально-экономического эффекта) в снижении потерь рабочего времени на оформление и сверку большого объема бумажной документации, а также получить экономию времени при поиске необходимого документа.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит и (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать социальную адаптацию и работников.

Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшения организации приема на работу, оплаты труда и мотивации в рамках управления кадрами в ОАО «ЕВРАЗ НМТП» может повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) сформировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

3.2. Расчет экономической эффективности мероприятий совершенствования кадрового менеджмента предприятия ОАО «ЕВРАЗ НМТП»

Рассмотрим совокупный эффект от внедрения мероприятий, поскольку некоторые из них не обладают собственным эффектом и могут проявить его только в комплексе с другими мероприятиями, а другие будут более эффективны при внедрении сопутствующих мероприятий.

1. Создание кадрового резерва позволит снизить расходы на кадровую деятельность, а также приведет к снижению показателя текучести вновь принятых кадров.

Рассчитаем экономический эффект от разработки и создания внутреннего кадрового резерва предприятия. По данным предприятия, ежегодно на несвоевременности заполнения вакансий предприятие теряет от 0,5 до 5% годового объема выручки.

Для расчетов примем значение показателя −1,5% от среднегодового объема выручки. В данном случае используем значение объема выручки за 2015 год, который составил 186180,80 руб., исходя из показателей финансово-экономической деятельности

Элементы затрат на формирование кадрового резерва предприятия представлены в таблице 14.

Таблица 14. Элементы затрат на формирование карового резерва предприятия (руб.)

 

По результатам анализа таблицы 14 можно сделать вывод, что общие затраты на формирование карового резерва предприятия составят 243 016 000 руб.

Прирост объема выручки, который предприятие теряет в результате ежегодного высвобождения рабочих мест (из расчета 1,5% потерь) составит – 186180,80 тыс. руб.∙1,5% = 2792,712 тыс. руб.

Экономический эффект будет заключаться в разнице результата и затрат на внедрение мероприятия и вычисляться по формуле (2)

Э = Эз − Зм, (2)

где Эз – прирост объема выручки,

Зм – затраты на внедрение мероприятия.

Э = 2792,712−243,016 = 2 548,696 тыс. руб.

Экономический эффект от формирование карового резерва предприятия составляет 2 548,696 прироста к ежегодному объему выручки, что наглядно показывает целесообразность создания кадрового резерва, несмотря на вложенные затраты на реализацию программы по формированию кадрового резерва.

Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны первого руководителя.

Результаты создания кадрового резерва:

— создается прирост объема выручки, что благотворно влияет на финансовое положение предприятия;
— повышается «кадровая безопасность» компании — появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности;
— повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться;
— создается кадровый резер,который позволит снизить расходы на кадровую деятельность, а также приведет к снижению показателя текучести вновь принятых кадров.

2. Разработка и внедрение автоматизированной системы информационного обеспечения кадрового менеджмента.

Как было выявлено в ходе проведения анализа, на предприятии увеличивается доля вновь принятых работников, увольняющихся с предприятия после или в течение испытательного срока (в пределах года). Это является следствием того, что при приеме на работу (а вернее в процессе отбора) было сделано неверное заключение о параметрах кандидата. В результате предприятие несет потери, связанные с дополнительным отбором, а учитывая, что на предприятии формировании резерва кадров ведется неэффективно, такой процесс приходится повторять полностью.

Автоматизированная система «Кадры» экономит рабочее время кадровых работников, и позволяет быстрее осуществлять оформление документации и передачу информации внутри организации.

Также проектируемые мероприятия повлияют на изменение общего коэффициента текучести и на уровень прибыли (через увеличение выручки от реализации)

Влияние на общие экономические результаты предприятия может быть выявлено следующим образом: за счет внедрения мероприятия и сокращения текучести кадров повысится производительность труда и сократятся потери рабочего времени.

В среднем показатель производительности труда может увеличиться на 15−20%.

При уровне показателя производительности труда 90,390 тыс. руб./ чел. по состоянию на 2015 год и увеличении его на 15% производительность труда с учетом снижения потерь рабочего времени составит:

90,390+15% = 103,95 тыс. руб./чел

Если принять, что численность персонала стабилизирована, а кадровый резерв позволит заполнять вакансии образованные естественным путем (за счет выхода на пенсию, смерти и пр.), а также в процессе обязательного обновления коллектива, то объем услуг составит:

103,95∙2033(кол-во сотрудников) = 211330,35 тыс. руб.,

211330,35-183753,90 = 27576,45 тыс.руб.

что на 27576,45 тыс. руб. больше, чем в 2014 году.

Коэффициент соотношения объема реализованных и произведенных услуг (3) на 2015 г составлял:

Кс = Выручка(2015)/Объем услуг(2015) (3)

186180,8/183753,9 = 1,013.

При новой производительности объем реализованных услуг составит:

211330,35∙1.013 = 214077 тыс. руб.

Себестоимость реализованных услуг увеличится на сумму затрат, необходимых для проведения мероприятий.

Себестоимость в 2015 г составляла: 153220,0 тыс. руб.

При внедрении мероприятий себестоимость реализованных услуг составит:

243,013+153220,0 = 153463,013 тыс. руб.

Прибыль составит:

214077 −153463,013 = 60613,987 тыс. руб.

Как можно видеть, прибыль от внедрения проектируемых мероприятий увеличится на 97,08 % (60613,98/30755) ∙100% = 197,08 % , что говорит о значительной эффективности предлагаемых мероприятий.

Кроме того, использование кадрового резерва позволят более оптимально формировать коллектив и на стадии отбора уменьшить риск возникновения конфликтов в группах.

Расчет экономической эффективности внедрения системы «1С: кадровое обеспечение».

По оценкам российских экспертов (в частности компании, производящей программное обеспечение систем 1С) на предприятии с численностью персонала до 3000 чел (уровень исследуемого предприятия ОАО «ЕВРАЗ НМТП») использование автоматизированной системы «Кадры» заменяет труд трех кадровых работников в течение года, в чьи функции входит оформление документации при приеме и увольнении работников.

Таким образом, можно в качестве экономии определить средства на сумму средней заработной платы 2 инспекторов кадровой службы (с высвобождением данных сотрудников), а также среднегодовая стоимость потерь рабочего времени еще 1 сотрудника (без высвобождения последних).

Среднегодовая стоимость потерь рабочего времени может быть определена по следующим данным.

В среднем за год оборот по приему составляет 30−40 человек (включая внутренние переводы). На оформление документов по приему в среднем тратится от 3х до 30 часов рабочего времени инспектора по кадрам (включая работу по формированию информации о вакансиях, анализ анкет, их обработка). При средней месячной заработной плате работников кадровой службы 18400 руб. потери рабочего времени в денежном выражении составят (при 8-часовом рабочем дне и 24 рабочих дней в месяц):

Стоимость 1 часа рабочего времени кадрового инспектора

8429/24/8 = 33,48 тыс.руб.

Примем, что на оформление документации одного работника тратится 2,5 часа рабочего времени.

Таким образом, стоимость потерь рабочего времени на оформление документов по приему-увольнению составляют:

33,48*25*40 = 53,392 тыс. руб.

Данная сумма скрыта в затратах на существование системы документооборота и документационного обеспечения деятельности предприятия и не может быть выявлена прямым способом. Данная сумма будет использована нами в качестве средств, сэкономленных при установке автоматизированной системы кадрового управления.

Затраты на внедрение системы «Кадры» представлены в таблице 15.

Таблица 15. Элементы затрат на внедрение системы «Кадры» (руб.)

 

По данным таблицы 15, можно сделать вывод , что общие расходы на внедрение данного программного продукта составят 31774 руб.

Экономический эффект будет заключаться в разнице результата от ликвидации потерь времени на оформление документов и затрат на внедрение мероприятия. Это можно увидеть из формулы (4)

Э = Эз−Зм, (4)

где Эз – экономия от ликвидации потерь времени;

Зм – затраты на внедрение мероприятия.

Э = 53,392 −31,774 = 21,618 тыс. руб.

Таким образом, внедрение автоматизированной кадровой системы уже на первом этапе позволят получить экономический эффект в виде экономии затрат предприятия на документальное обеспечение работы по приему персонала в сумме 21,618 тыс.руб.

Эффект от внедрения автоматизированной системы ориентирован на перспективу, поскольку кроме оформления документации и передачи информации она имеет множество возможностей (которые также можно увеличивать при помощи модернизации оборудования и модификации программного обеспечения), которые позволят более качественно выполнять функции, имеющие отношение к управлению персоналом.

В таблице 16 представлен совокупный экономический эффект от представленных мероприятий.

Таблица 16. Экономический эффект от внедрения мероприятий

 

Таким образом, расчет экономической эффективности нескольких мероприятий, из предлагаемых в рамках данной дипломной работы, позволяет говорить об экономической обоснованности предложений.

Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия характеризуется система взаимосвязанных технико-экономических показателей, основные из которых представлены в таблице 17.

Таблица 17. Основные финансово-экономические показатели за 2013-2015 г.г. (тыс. руб.)

 

Показатели реализации произведенной предприятием услуг имеют тенденцию к росту: выручка растет в 2013 г. на 1,9%, а в 2015 г. на 7,7%. Однако, за счет того, что себестоимость реализованной услуг растет большими темпами (8,5% в 2014 г. и 13,2% в 2015 г.) растут затраты на 1 руб. реализованной услуг (на 0,1% в 2014 г. и на 5,3% в 2015 г.).

То, что себестоимость реализации росла в 2013-2015 гг более высокими темпами, чем себестоимость произведенных услуг, привело к тому, что снижается рентабельность продаж (на 1,4% в 2014 г. и на 20,3% в 2015 г.).

Показатели прибыли имеют негативную динамику и снижаются за три года, причем такая динамика характерная для прибыли от реализации и чистой прибыли.

Прибыль от реализации снижается (минус 19,6% в 2014 г и минус 14,3% в 2015 г).

За счет балансовой прибыли и ее роста чистая прибыль снизилась не так кардинально (минус 13,2% в 2014 г и минус 2,6% в 2015 г).

В целом необходимо сказать, что в настоящий момент предприятие может быть как имеющее неустойчивый экономический рост и недостаточно привлекательную динамику показателей.

В качестве положительных моментов необходимо выделить:

— диверсификацию сферы услуг предприятия;
— обеспеченность предприятия основными ресурсами, имеющими достаточный уровень качества.

В то же время, следует отметить, что за три года усиливается влияние факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:

— снижаются темпы роста финансово-экономических показателей, что может привести к снижению их абсолютных показателей в динамике и в будущем;
— снижение рентабельности продаж, связанное с неэффективной маркетинговой и сбытовой политикой, снижением конкурентных преимуществ предприятия и формированием на целевых рынках невыгодных для предприятия цен на продукцию.

Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровый менеджмент − это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Кадровый менеджмент на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» организован типично для большинства предприятий , выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.

Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как система оплаты труда), а также необходимым для осуществления производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием).

Недостаточно уделяется внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно руководящих должностей). Большинство слабых мест в организации кадрового менеджмента на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия.

В результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента и кадрового планирования которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект.

Расчет экономической эффективности нескольких мероприятий, из предлагаемых в рамках данной дипломной работы, позволяет говорить об экономической обоснованности предложений. Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

Практическая значимость исследования для «ЕВРАЗ НМТП» обусловлена тем, что внедрение в практику управления персоналом разработанных в дипломном проекте мероприятий не только позволит развивать кадровый менеджмент в наиболее перспективном направлении, но, и даст хороший экономический эффект. Совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция (Основной закон) Российской Федерации. М. : Лидер, 2014. 126 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. М. : Витер, 2014. 615 с.
3. Азрилияна А. Н. Большой экономический. М. : Институт новой экономики, 2011. 864 с.
4. Андрейчиков А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Модели многокритериального анализа деятельности инновационных организаций. М. : Персонал- МИКС, 2013. 360 с.
5. Армстронг М. А. Стратегическое управление человеческим ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2011. 328 с.
6. Базарова Т. Ю. Управление персоналом. М. : ЮНИТИ, 2013. 125с.
7. Базарова Т. Ю. Управление персоналом. М. : ЮНИТИ, 2013. 243с.
8. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. М. : ЮНИТИ, 2015. 231 с.
9. Басовский Л. Е. Менеджмент. М. : ЮНИТИ, 2013. 456 с.
10. Бельская Е. Г. Управление персоналом: технологии и методы. М. : ГУУ, 2010. 254 с.
11. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе. М. : Бизнес без проблем, 2011. 125 с.
12. Божович Л. И. Избранные психологические труды. Проблемы формирования личности. М. : Персонал – МИКС, 2015. 365 с.
13. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала»). М. : Персонал-МИКС, 2015. 145 с.
14. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. : Инфра, 2014. 400с.
15. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. : Инфра, 2013. 256 с.
16. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. М. : ЮНИТИ, 2013. 517 с.
17. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. М. : ГУУ, 2013. 256 с.
18. Виханский О. С. Менеджмент. М. : ИНФРА, 2015. 563 с.
19. Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 598 с.
20. Дафт Р. А Менеджмент. СПб. : Питер, 2013. 458 с.
21. Иванова С. А Корпоративная культура. Эффективное средство мотивации сотрудников. М. : Инфра, 2009. 125с.
22. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб. : Питер, 2013. 458 с.
23. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. М. : ИНФРА-М, 2014. 512 с.
24. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. М. : ИНФРА-М, 2014. 213 с.
25. Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельности.: М.: 2014. 457с.
26. Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М. : Проспект, 2011. 424 с.
27. Когденко В. Г. Эканомический анализ. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 390 с.
28. Козырев В. М. Экономика предприятия. М. : ЮНИТИ, 2013. 312с.
29. Кошевой О. С. Основы статистики. М. : ЮНИТИ, 2015. 168 с.
30. Леонтьев Д. А. Жизненный мир человека и проблема потребностей // Психологический журнал. : М. : 2015. № 2. с.145
31. Лифиц И. О. Стандартизация, метрология и подтверждение соответствия. М. : Юрайт, 2015. 411 с.
32. Льдокова Г. М. Основы кадрового менеджмента. К. : Казань, 2014. 88 с.
33. Магун В. И. Трудовые ценности российского населения. М. : ГУУ, 2015. 145 с.
34. Магун В. С. Потребности и психология социальной деятельности личности. СПб. : Питер, 2011. 456 с.
35. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR−менеджмента. М. : Дело, 2014. 232с.
36. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналов в 21 веке. М. : «Экономика», 2011. 79 с.
37. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб. : Евразия, 2013. 254 с.
38. Мильнер Б. З. Теория организации. М. : ИНФРА-М, 2014. 558 с.
39. ОАО «ЕВРАЗ НМТП» [сайт]. URL: http://rus.evraz.com (дата обращения 30.10.2016г.)
40. Обозов Н. Н. Психология работы с людьми. К. : Киев, 2015. 219 с.
41. Прыкин Б. В. Экономический анализ предприятия. М. : ЮНИТА-ДАНА, 2014. 463 с.
42. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М. : Интел-Синтез, 2013. 368 с.
43. Шершнева З. Е. Стратегическое управление. К. : КНЕУ, 213.384 с.
44. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. К. : МАУП, 2013. 280 с.
45. Щукин В. А. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала. // Человек и Труд. М. , 2015. №6. 148 с.

---

Страницы:   1   2   3   4