Страницы: 1 2
СОДЕРЖАНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
- 1.1. Кадровое планирование как основа функционирования предприятия
- 1.2. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
- 1.3. Основные виды кадрового планирования
- ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
- 2.1. Анализ методов определения кадровых потребностей
- 2.2. Классификация факторов и показателей, формирующих количественную потребность в персонале
- 2.3. Анализ использования трудовых ресурсов
- ГЛАВА 3. СИСТЕМА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»
- 3.1. Управление персоналом и кадровое планирование на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»
- 3.2. Формирование системы кадрового планирования предприятия АО «СТРОЙ-ТРЕСТ».
- 3.3. Анализ использования персонала на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
В Кризисные времена компания рискует понести финансовые потери, утрату своих позиций на рынке, потерять свои лучшие кадров, без которых преодолеть кризис практически нереально. Стратегия вывода организации из кризиса, предполагает проведение радикальных решений. Поэтому при проведении оздоровления организации в области управления персоналом нужно решить следующие задачи: снизить риски возможных конфликтных ситуаций при увольнении одних работников; и удержание и вовлечение в реализацию мероприятий по оздоровлению предприятия других. Для эффективного решения необходимых задач требуется разработка, и осуществление ряда мер, направленных на:
- наличие четкого видения всеми сотрудниками создавшейся ситуации и перспектив ее реализации в соответствии с намеченными планами по выходу из кризиса;
- мотивировка кадров на действия, которые нужны организации.
Грамотное управление персоналом предприятия является гарантом того, что фирма сможет не только выжить, но и преуспеть в условиях жесткой конкуренции. Причем, в условиях современного российского рынка, данная функция играет особо значимую роль. Согласитесь, что многие результаты компании зависят от личностных качеств каждого из сотрудников. Важно создать внутри фирмы такую обстановку, чтобы каждый работник был мотивирован на развитие предприятия и выход его на новый уровень.
Кроме того, планируя свою деятельность, организации формулируют цели, достижение которых позволяет повысить доходы компании, улучшить работу с клиентами, обеспечить высокое качество продукции или услуг. Достижение этих целей возможно только в том случае, если в организации будут работать люди, способные и готовые к решению поставленных задач. Любая деятельность организации должна быть обеспечена человеческими ресурсами, составляющими ее персонал. А это значит, что определяя пути своего развития, предприятие должно точно знать какие работники, когда и где будут использоваться. Также важно знать сколько и каких ресурсов для этого потребуется, например, сколько денежных средств понадобится выделить на оплату труда работников, на компенсации по временной нетрудоспособности (больничным), на выплаты сверхурочных и т.д.
Другими словами, для того, чтобы организация могла осуществлять свою деятельность сегодня и уверенно двигаться вперед, необходимо планирование всего того, что связано с ее человеческими ресурсами.
Целью настоящей работы является изучение кадрового планирования и управления персоналом на предприятии.
Актуальность темы исследования обусловлено сложной финансово — экономической ситуацией в стране, когда предприятия вынуждены сокращать людей, и одновременно поддерживать мотивацию персонала.
Для реализации цели данной работы необходимо выполнить несколько задач: изучить сущность кадрового планирования, проанализировать использования трудовых ресурсов на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ».
Объектом исследования является Акционерное общество «СТРОЙ-ТРЕСТ» и его персонал.
Предметом исследования являются процессы кадрового планирования предприятия.
Методологическую основу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, экономические и статистические данные предприятия АО «СТРОЙ-ТРЕСТ».
Структура диплома. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1. Кадровое планирование как основа функционирования предприятия
Общеизвестным является тот факт, что состояние экономики страны сильно зависит, от эффективной работы отдельных организаций. Потому как в отдельных организациях производится продукция и услуги, которые нужны для производственных целей и потребностей населения. Поэтому от того, как они используют свои ресурсы, какую продукцию по уровню качества и конкурентоспособности выпускают, как внедряют НТП, как заботятся о своих работниках, повышении их уровня жизни и квалификации зависят экономическое могущество страны и благосостояние ее граждан.
С макроэкономических позиций предприятия являются основой для:
- увеличения национального дохода, ВВП, ВНП;
- развития науки и техники, медицины, образования и культуры и решения многих социальных, экономических, правовых и других проблем.
Известно, что функционирование любого предприятия невозможно без его важнейшего ресурса – персонала. Именно персонал, являясь фундаментом, на котором строится любая организация, служит проводником к достижению поставленных целей и реализации разработанных планов.
Дело в том, что в основе успешной деятельности любого предприятия лежит не только наличие высококлассного технического оснащения, а такие важные факторы, как специфические знания персонала, приверженность работников своей организации, репутация организации и ее продукции на рынке, грамотно выстроенная корпоративная культура и налаженные связи с клиентурой. Все вышеперечисленные факторы являются ключевыми и вносят решающий вклад в достижение успехов. Важно понимать, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не материальные активы предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления.
При переходе к рыночным отношениям многие российские предприятия столкнулись с рядом проблем и трудностей. Во-первых, возникли препятствия, связанные с невозможностью выплаты достойной заработной платы работникам, трудности в сфере производства и сбыта готовой продукции. Во-вторых, на предприятиях стало возрастать недоверие к руководству со стороны рядовых работников, появился плохой морально-психологический климат, последовал уход квалифицированных работников и низкая исполнительная и трудовая дисциплина. Таким образом, возникший для высшего руководства ряд вопросов, а именно:
- как удержать квалифицированных работников, составляющих ядро предприятия;
- как повысить уровень доверия к руководству;
- как поднять уровень заинтересованности работников в достижении целей организации и др. требовал немедленного решения.
В данной ситуации, высшему руководству следовало, опираясь на опыт зарубежных коллег, сделать акцент на привлечении высококвалифицированных работников в нужное время в оптимальном количестве, на создании необходимых условий, чтобы использовать ими свою квалификацию для эффективного функционирования предприятия. Сущность кадрового планирования, как раз, и заключается в вышесказанном. Однако, в момент кризиса, российские компании не имели четких ориентиров и просматриваемых перспектив в кадровой политике, и, как правило, действовали интуитивно, теряя время и другие ресурсы.
Сегодняшняя экономическая ситуация в России, основанная на рыночных отношениях и конкуренции, начала менять сами подходы к управлению и использованию персонала, которые в значительной степени основываются на зарубежном опыте. Уже к середине 90-х годов имелись российские предприятия, где в полной мере были внедрены системы ежегодного долгосрочного кадрового планирования, а также новые процедуры и методы отбора и найма кадров.
В настоящее время значительная часть российских предприятий начала отводить особую роль кадровому планированию. Многие руководители приходят к пониманию того, что необходимо вырабатывать, а затем последовательно реализовывать определенную кадровую политику и не только на текущий период, но и на долгосрочные перспективы. Это связано с повышением конкурентной позиции предприятий на рынке и интенсивными темпами экономического развития. Не секрет, что сохранить конкурентные позиции невозможно без постоянного развития и внедрения новшеств, в том числе и в кадровой политике.
К сожалению, не каждая организация может похвастаться, тем, что она занимается разработкой и реализацией кадровых планов. Однако, с таким положением можно мириться только в том случае, если организация не имеет долгосрочных амбиций или ресурсов на перспективу.
Существуют организации, которые и вовсе стремятся обойтись в своей деятельности без кадрового планирования, ссылаясь на тот факт, что этот вид планирования требует определенных затрат, без которых предприятие вполне может успешно существовать. Однако специалисты утверждают, что планируя заранее, организация может избежать некоторых наиболее распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников, запаздывание в обеспечении необходимыми кадрами и пр.
Таким образом, работа с кадрами становится основной на любом успешном предприятии в независимости от формы хозяйствования, а кадровое планирование играет основополагающую роль в системе управления организацией в целом.
1.2. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Общеизвестным является тот факт, что именно трудовые ресурсы определяют функционирование и развитие предприятия.
Сотрудники, занимаясь планированием, организацией, управлением, контролем оказывают воздействие на все формы и виды деятельности предприятия и определяют функционирование фирмы на будущие периоды.
Поэтому основной задачей для высшего руководства является реализация четко сформулированной и выработанной кадровой деятельности, где кадровое планирование играет ведущую роль.
Отечественные и зарубежные специалисты по-разному трактуют понятие «кадровое планирование». Иностранные коллеги определяют кадровое планирование как «систему подбора квалифицированных сотрудников, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие), и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющая своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».
По другому определению кадровое планирование рассматривается как «процесс подготовки прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности».
Отечественные специалисты рассматривают понятие кадрового планирования несколько шире, чем их зарубежные коллеги. Приведем пример определения одного из российских авторов: «кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю над его использованием».Из вышеприведенных определений понятно, что отечественные и зарубежные специалисты имеют различные мнения относительно кадрового планирования. Иностранные авторы представляют кадровое планирование как, прежде всего, планирование определения количественной и качественной потребности в персонале. В свою очередь, отечественные специалисты рассматривают это понятие несколько пространнее, включая помимо вышеперечисленных факторов, такие важные аспекты, как планирование набора персонала и его обучения, планирование затрат на рабочую силу, планирование деловой карьеры и трудовой адаптации работников, а также их высвобождение. Далее, в следующей главе, все эти виды кадрового планирования будут рассмотрены более детально.Несмотря на то, что кадровое планирование играет ведущую роль в системе управления кадровой работы предприятия, оно ни в коем случае не может и не должно рассматриваться изолировано от других видов планов (финансовый план, план оборота, план производства и многие другие), существующих на предприятии. Кадровое планирование является составной частью всего процесса планирования на предприятии. В свою очередь, все эти планы должны опираться на кадровые решения, принятые в организации.
Кадровое планирование, как правило, включает в себя 3 основных этапа:
1. Информационно-аналитический этап.
На этом этапе осуществляется сбор, обработка и анализ необходимой информации, изучение кадровой ситуации и установление перспектив на будущее.
2. Этап разработки проекта кадрового плана.
На этом этапе также проводится анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда. Этап разработки характеризуется наличием большого объема работ, что требует от работников кадровых подразделений высокого профессионализма и отдачи.
3. Этап утверждения плана.На этом этапе разрабатывается кадровая стратегия и кадровый план. Указываются временные рамки для решения всех вопросов, поставленных в рамках кадрового плана.
Однако необходимо отметить, что каждый этап кадрового планирования связан с определенными издержками на реализацию запланированных мероприятий. Как правило, величина этих издержек весьма значительна, поэтому одной из основных задач кадрового планирования является выявление, определение и оптимизация расходов при комплектовании штатов. Необходимо оценить возможные потери от ошибок при проведении кадровых мероприятий, для чего нужно прежде всего рассмотреть структуру затрат на персонал. При этом следует учитывать, что потери могут быть связаны с различным уровнем подготовки кадров.
В структуру затрат на персонал включены следующие пункты:
- затраты на наем и отбор персонала;
- затраты на заработную плату;
- расходы на повышение квалификации и обучение;
- отчисления на социальное страхование;
- выплаты пособий;
- расходы на технику безопасности;
- оплата отпусков и больничных листов;
- выплаты по инвалидности;
- выплаты на социальное обеспечение;
- затраты на увольнение работников;
- потери от некомпетентности сотрудников.
Помимо определения и оптимизации издержек, к числу главных задач кадрового планирования можно отнести:
- разработку процедуры кадрового планирования;
- учет интересов всех работников организации;
- обеспечение оптимального раскрытия потенциала наемных работников и их мотивации;
- разработку мероприятий по закреплению кадров;
- выявление источников обеспечения предприятия кадрами.
Вышеперечисленные задачи кадрового планирования, как и всякие частные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задачи планирования деятельности предприятия в целом. Выше уже было упомянуто, что одной из основных задач кадрового планирования является планирование затрат на содержание персонала, а это говорит о том, что оно должно быть тесно связано с общей системой финансового планирования деятельности предприятия, а также опираться на производственные планы, планы поставок, план сбыта и пр.
Кадровое планирование ориентировано на решение различных вопросов, в том числе вопросов, связанных с:
- планированием использования кадров (т.е. с использованием персонала в соответствии со способностями, умениями и навыками);
- планированием привлечения или сокращения персонала (т.е. с удерживанием на предприятии оптимального количества работников, привлекая необходимый и сокращая избыточный персонал);
- планированием кадрового развития (т.е. с содействием повышению квалификации кадров и приспосабливанию их знаний к изменяющимся требованиям);
- планированием расходов на персонал (т.е. с затратами на кадровые мероприятия).
Любое предприятие, которое использует кадровое планирование в своей деятельности, преследует следующие цели:
- привлечь и удержать людей соответствующей квалификации и в оптимальном количестве;
- наилучшим образом использовать потенциал персонала;
- создать возможности должностного и профессионального продвижения работников;
- достигнуть максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников.
На основе вышесказанного, можно с уверенностью сказать, что кадровое планирование призвано добиться успешного сочетания целей организации и индивидуальных целей работников, обеспечить максимальное удовлетворение интересов и потребностей работодателей с одной стороны, и интересов работников – с другой. Персональными потребностями работников, как правило, являются:
- потребность в самореализации;
- в свободе;
- в общественном признании;
- в надежном будущем;
- в хорошем материальном обеспечении;
- в достойных условиях труда;
- в наличии условий для профессионального и творческого роста и др.
Интересы работодателя обычно связаны:
- со стремлением выжить в современных экономических условиях и добиться определенного успеха;
- с желанием занимать ведущие конкурентные позиции на рынке;
- с ростом производительности труда;
- с минимизацией затрат и себестоимости;
- с получением максимальной прибыли.
Посредством кадрового планирования, вышеперечисленные, казалось бы, такие отличные друг от друга цели работодателей и работников успешно реализуются на практике. Планирование кадров на предприятии осуществляется и в интересах деятельности организации и в интересах ее сотрудников.
На практике организацию и осуществление кадровых мероприятий, в том числе и кадровое планирование, осуществляет отдел кадров. Однако в настоящее время в связи с ростом организации, увеличением численности работников, новыми подходами к управлению кадрами на предприятиях создается новая структура кадровой службы, которая позволяет предприятию решать широкий круг задач, связанный с реализацией кадровых мероприятий. В идеальном варианте кадровая служба должна включать в себя различные специализированные подразделения, такие как отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального обеспечения и пр. (см. рис.1). Однако на практике в зависимости от размеров и специфики деятельности предприятия структура кадровой службы может значительно отличаться. Например, на предприятии может отсутствовать отдел обучения или бюро социальных исследований в силу того, что подобная деятельность нецелесообразна для конкретного предприятия.
Уже понятно, что процесс кадрового планирования имеет весьма сложную структуру. Работники кадровых служб сталкиваются с рядом проблем, обусловленных разными причинами, в том числе:
- отсутствием более совершенной методики планирования и расчета численности персонала;
- сложностью привлечения высококвалифицированных и профессиональных работников;
- сложностью согласования планов в силу отсутствия возможности сравнивать различную информацию по планированию на предприятии в целом и др.
Совершенствование систем и методов кадрового планирования позволит решить некоторые из вышеперечисленных проблем. Есть и другие способы выхода из сложных ситуаций. Уже сейчас многие предприятия пользуются услугами рекрутинговых (кадровых) агентств, которые осуществляют поиск и подбор высококвалифицированного персонала и оказывают услуги в области кадрового консалтинга. Кроме того, рекрутинговые компании дают возможность предоставления временного персонала, оказывают услуги безболезненного выведения персонала из штата компании, проводят тестирования, оценку персонала, обзоры заработных плат и пр. Многие предприятия возлагают, по сути, свои обязанности на рекрутинговые агентства в целях экономии времени и финансовых средств на поиск высококвалифицированных специалистов и другие виды кадровых мероприятий.
Еще одна возможность решения проблем – это внедрение компьютеризации и использование новых технологий. Компьютеризация кадровой работы позволяет провести быстрый анализ любых данных. Сбор данных должен осуществляться на протяжении долгого периода времени и быть регулярным, однако в дальнейшем сложная рутинная работа по обработке данных относительно прогнозирования количества работников (служебные перемещения, увольнения, наем новых работников, обучение и пр.) превратится в обычную несложную процедуру.
Большинство информационных систем являются плодами зарубежной разработки, однако многие российские компании перенимают опыт иностранных коллег и разрабатывают свои автоматизированные методы управления персоналом, внедряя их в свою деятельность.
Принято считать, что ощутимый эффект от внедрения автоматизированных систем управления персоналом заметен, когда численность персонала предприятия превышает 1000 человек. Это позволяет сократить время принятия решений на всех уровнях управления предприятием, повысить качество кадровых решений, оперативность подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с российскими законодательными и нормативными требованиями, снизить затраты на управление персоналом.
К примеру, «созданная в фирме «Юнион Оил» автоматизированная информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, содержит более 600 тыс. данных о работниках фирмы, включая, наряду с общими анкетными сведениями, данные о квалификации служащих, их профессиональных достижениях, инвентаризацию навыков, которыми располагают работники помимо основной специальности. Персонал дифференцируется по следующим категориям: возраст, выполняемые функции, географическое расположение филиалов, должность, квалификация: особо выделяются вновь пришедшие и уволившиеся. Расчеты осуществляются по специально разработанной на фирме математической прогностической модели, которая позволяет прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на пятилетний период и обеспечивает анализ кадрового состава в различных разрезах (в целом, по определенным профессиям, по половозрастным категориям и т.д.). Прежде чем принять какое-либо решение, руководитель может проверить различные варианты на машине, с помощью модели оценить последствия этою решения и вычислить связанные с ним общие затраты».
Подводя итоги данного пункта можно сделать вывод, что сущность кадрового планирования заключается «в достижении максимальной близости между целями организации и целями работников». Выделение кадрам трудовых мест в необходимый момент времени, в нужном количестве в соответствии с их навыками и умениями, является определяющей задачей планирования кадров.
С управленческой точки зрения кадровое планирование – один из методов управления персоналом. С точки зрения экономики – это процесс оптимизации численности персонала для снижения издержек и повышения эффективности работы предприятия.
1.3. Основные виды кадрового планирования
В вышеизложенных пунктах мы рассмотрели, какое влияние оказывает кадровое планирование на функционирование предприятия в целом. Определили, какие цели, и задачи оно преследует, и какие вопросы оно позволяет решить предприятиям, которые внедряют кадровое планирование в свою деятельность.
В данном пункте более детально будет рассмотрена сама структура кадрового планирования, и будут выявлены основные его виды.
Разнообразие задач, которые решаются в рамках кадрового планирования, приводит к тому, что кадровое планирование делится на различные типы, приведем основные из них.
- Планирование потребности в персонале.
- Планирование привлечения (набора) персонала.
- Планирование расходов на персонал.
- Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала.
- Планирование деловой карьеры.
- Планирование трудовой адаптации.
- Планирование высвобождения или сокращения персонала.
- Планирование сохранения кадрового состава.
- Планирование использования персонала.
Далее, рассмотрим более подробно каждый вид кадрового планирования.
Планирование потребности в персонале.
Кадровое планирование в первую очередь направлено на определение потребности в кадрах. В свою очередь, специалисты различают потребность количественного и качественного характера. Однако прежде чем начать планирование потребности в персонале, необходимо чтобы она сформировалась.
Формирование потребности в персонале происходит под влиянием определенных факторов, которые в целом можно разделить на две большие группы: факторы внутренние и внешние. Внешние факторы представляют собой неподвластные предприятию обстоятельства, образующиеся за пределами организации. В свою очередь, внутренние факторы предприятие способно контролировать самостоятельно, поскольку они формируются внутри организации.
Рассмотрим основные внешние факторы, влияющие на формирование потребности организации в человеческих ресурсах, и на рынок труда (см. таблицу 1.1).
Так же к внешним факторам относятся условия труда, рабочая нагрузка, степень вредности работы для организма человека, физическая и нервно-психическая напряженность, взаимодействие с людьми во время работы и др. Все вышеперечисленные факторы в той или иной степени оказывают влияние на формирование потребности в персонале.
Разобравшись с внешними факторами, предприятие приступает к анализу своего внутреннего потенциала, т.е. анализу внутренних факторов, с целью выявления возможности противостоять изменяющимся внешним факторам и своевременно реагировать на них.
К основным внутренним факторам относятся (см. таблицу 1.2):
Таблица 1.2. Внутренние факторы
Все эти факторы оказывают воздействие на природу формирования потребности в персонале, поэтому должны подвергаться тщательному анализу.
Вернемся к определению качественной и количественной потребности в персонале. Мы уже выяснили, что внешняя и внутренняя среда предприятия, общая стратегия и цели организации влияют на формирование потребности в кадрах. Однако, не стоит забывать, что важной задачей этого направления является анализ и сбор информации для определения не только текущих, но и будущих потребностей организации в человеческих ресурсах.
Количественная потребность в персонале – это «определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии)».
После, того, как потребность определена, организация преступает к разработке стратегии по поиску и привлечению необходимых кадров.
Планирование привлечения (набора) персонала.
Специалисты по привлечению персонала преследуют следующие цели:
- осуществить поиск подходящих кандидатов на заполнение имеющихся вакансий;
- установить с ними контакт и заинтересовать их работой в данной организации.
Чтобы решить эти задачи необходимо знать методы поиска рабочей силы и рынок труда. Чтобы удовлетворить будущие потребности организации в кадрах, разрабатываются целенаправленные мероприятия по найму и приему персонала за счет источников как внутренних так и внешних. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников за счет СМИ, служб занятости, ярмарок вакансий, рекрутинговых агентств, ВУЗов и средних специальных учебных заведений, сети Интернет, переманивания лучших работников из других организаций (так называемый хедхантинг) и др.
Планирование расходов на персонал
Затраты на персонал – это общий размер кадровых расходов организации. Основными составляющими издержек при кадровом планировании являются:
- базовая и дополнительная заработная плата;
- все виды премиальных выплат;
- доплаты и надбавки к заработной плате;
- оплата ежегодных отпусков, праздничных дней, время болезни;
- льготы;
- затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг;
- взносы в фонды социального страхования;
- затраты на найм, подготовку, переподготовку и обучение персонала;
- издержки организации на уплату налогов, на заработную плату и занятость;
- издержки на спецодежду, оборудование бытовых помещений, на информационные системы, прессу;
- расходы на командировки и служебные разъезды;
- расходы на охрану труда и окружающей среды;
- расходы на организацию рабочих мест;
- на создание благоприятных условий труда, здорового психологического климата в организации;
- расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ и пр.
Расходы на персонал делятся на прямые и косвенные.
Прямые затраты прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу определенным работником. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.
Таблица 1.3. Структура издержек на персонал
Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала.
В настоящее время многие предприятия стремятся лучше использовать собственный персонал без поиска новых специалистов на внешнем рынке труда. Для этого разрабатывается комплекс различных мероприятий, направленных на обучение и спецподготовку персонала, которые осуществляются как внутри предприятия, так и за его пределами.
В практике сложилось несколько форм обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия: на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте является более дешевым и является важной составляющей всего производственного обучения. Данный вид обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров позволяет получить требуемые для выполнения определенной работы знания и умения. Как правило, он проводится на производстве квалифицированными специалистами и обеспечивает практический опыт тому, что обучается и знакомится с обстановкой на производстве.
К самым распространенным методам обучения на рабочем месте можно отнести: наставничество, смену рабочего места (рабочая ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места считается более эффективным, однако связано с дополнительными материальными затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Необходимо отметить, что при таком методе сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор практических производственных ситуаций (case-study), проведение конференций, семинаров, тренингов, формирование групп по обмену опытом и пр.
Такое планирование позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Способствует более полному использованию знаний, навыков и умений работников организации, полученных в результате их обучения, переподготовки и повышения квалификации. Также повышает способность персонала адаптироваться к новым быстроменяющимся условиям и жестким требованиям рынка.
Таким образом, работники получают возможность накапливать знания, умения и навыки и применять их для достижения, как своих целей, так и целей предприятия.
Планирование деловой карьеры.
Планирование деловой карьеры работника – это «составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы».
Планирование карьеры играет очень важную роль в системе кадрового планирования. Это связано с тем, что оно дает возможность для развития личности работника, его самоутверждения, а также осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. А предприятие, в свою очередь, получает своевременный приток на руководящие посты работников, способных эффективно решать производственные и служебные задачи.
Успех планирования деловой карьеры зависит от целого ряда условий, среди которых следует выделить следующие:
- продуманная политика использования кадров;
- создание стимулов карьерного продвижения за счет гибкой системы оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения в должности;
- управление деловой карьерой работника;
- учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр.);
- создание кадрового резерва из числа перспективных специалистов, способных в дальнейшем стать профессиональными руководителями;
- профессиональное развитие работников, включающее в себя обучение, повышение квалификации, переквалификацию и др.;
- использование новых методов и технологий отбора и перемещения кадров (аттестации, конкурсы при назначении на должность, оценку кадров по результатам тестирования).
При условии соблюдения предприятием всех вышеперечисленных мероприятий планирование и управление деловой карьерой способствует:
- повышению преданности работника интересам организации;
- повышению производительности труда;
- уменьшению текучести кадров;
- более полному раскрытию способностей человека.
Планирование трудовой адаптации
Планирование трудовой адаптации представляет собой комплекс целенаправленных мероприятий, направленных на скорейшее и безболезненное вхождение работника в новую организацию, подразделение или должность и приспособление его к новым условиям – социальным, профессиональным и психофизиологическим.
Цели, которые преследует предприятие при планировании трудовой адаптации следующие:
- уменьшение издержек на вновь прибывшего работника, поскольку эффективная адаптация позволяет снизить стартовые издержки и позволяет новому работнику скорее приступить к требуемой работе;
- снижение чувства тревожности и неуверенности, испытываемое новым работником;
- развитие у нового работника удовлетворенности работой и позитивного отношения к работе;
- сокращение текучести кадров, поскольку работник, который не смог приспособиться к новым условиям, как правило, реагирует на это увольнением.
Правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяет ему быстро приступить к работе с полной отдачей на благо организации.
Планирование высвобождения или сокращения персонала.
Планирование высвобождения персонала – это комплекс мероприятий, направленный на работу с увольняющимися или отстраненными от работы сотрудниками.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации ряда основных видов увольнений:
- по инициативе работника, то есть по собственному желанию;
- по инициативе работодателя или администрации;
- в связи с выходом на пенсию;
- по истечении срока договора;
- по соглашению сторон;
- по требованию профсоюзного органа.
Уход работников, как правило, связан с негативными последствиями, как для предприятия, так и для самих работников. Предприятие лишается сотрудников, которые уносят с собой неоценимый опыт и знания, а сотрудники сталкиваются с не совсем приятной процедурой нового поиска работы и, как правило, болезненно переживают увольнение или сокращение.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического характера. Штаты сокращаются, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации, или если работники не соответствуют занимаемым должностям, не справляются со своими обязанностями и пр.Основной целью планирования высвобождения и сокращения персонала является достижение наиболее безболезненного ухода сотрудника со своего рабочего места.
Планирование сохранения кадрового состава.
К данному виду кадрового планирования относится набор мероприятий в области социальной инфраструктуры, необходимый для обеспечения использования кадров в течение длительного периода времени. К данным мероприятиям относятся: создание условий для производства и труда, обустройство рабочего места, соблюдение правил техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, установление систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, установление продолжительности рабочего дня и пр.
Этот вид планирования предприятия в своей деятельности используют крайне редко, полагая, что без его наличия можно вполне обойтись. Однако все вышеперечисленные мероприятия охватывают широкий круг работающих и касаются формирования условий труда и трудовых отношений. Поэтому целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно.
Планирование сохранения кадрового состава имеет своей целью обеспечить отдельного работника в течение продолжительного периода времени такими условиями, чтобы он получал удовлетворенность от занятий трудом, а также ощущал безопасность и стабильность, работая на своем рабочем месте.
Планирование использования персонала.
Планирование использования персонала – это «мероприятия по созданию условий для эффективной реализации психофизиологических возможностей, умственно-квалификационных способностей работника на конкретном рабочем месте, а также по созданию творческой, здоровой психологической атмосферы в организации».
Каждому сотруднику предприятия необходимо создать условия для его успешной работы. Здесь очень важно учитывать нагрузки, как физического, так и психологического характера, стремится к отсутствию несчастных случаев, аварий на производстве и профессиональных заболеваний, к обеспечению работников специальной одеждой, обувью – одним словом, на предприятии должны быть организовано планирование мероприятии по охране труда и безопасности.
Планирование использования персонала позволяет обеспечить оптимальную степень удовлетворенности сотрудников своими рабочими местами, повышает производительность труда, и способствует развитию способностей и умений работников.
Подводя итог данного пункта можно сказать, что все вышеперечисленные виды кадрового планирования очень тесно связаны, они дополняют друг друга и взаимодействуют между собой. Зная структуру каждого вида кадрового планирования и применяя ее на практике, предприятие сможет избежать многих недоразумений и проблем в своей деятельности. Кадровое планирование позволяет грамотно организовать планирование персонала организации, как на текущие, так и на долгосрочные периоды.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
2.1. Анализ методов определения кадровых потребностей
Определение потребности в персонале является одним из важнейших направлений кадрового планирования на предприятии. Грамотное и обоснованное определение потребности в трудовых ресурсах позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала, что во многом определяет успешность всей производственной деятельности предприятия.
Также следует подчеркнуть, что потребность в персонале выступает, с одной стороны, как производственная потребность, а с другой – как
личная потребность человека.
Определение и прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании определенного набора методов, которые применяются как по отдельности, так и в комплексе.
При определении потребности в трудовых ресурсах, используя различные методы, необходимо помнить, что в независимости от используемого метода результат никогда не будет абсолютно верным.
Итак, рассмотрим основные методы определения потребности в персонале, которые можно условно разделить на три группы: методы, основанные на суждениях, методы, основанные на математических расчетах и методы, основанные на различных видах норм.
Методы, основанные на суждениях, включают оценки управляющих и методику Дельфи. Рассмотрим данные методы более подробно.
Суть метода оценки управляющих заключается в применении опыта менеджеров и специалистов, которые занимаются оценкой будущих потребностей персонала на предприятии. В свою очередь, оценка будущих потребностей осуществляется на основе всей деятельности предприятия, и подразделяется на элементарную и расширенную.
При элементарной оценке расчет по определению качественной и количественной потребности в персонале осуществляет один специалист или менеджер. Понятно, что его мнение, не смотря на уровень его профессионализма и подготовки, может быть субъективным, а, следовательно, сделанные им разработки, могут не совсем подходить для конкретного предприятия. Достоинство элементарной оценки заключается в том, что она требует меньших издержек, чем расширенная.
Для реализации метода расширенной оценки используется мнение группы специалистов или менеджеров, поэтому с учетом различных подходов и точек зрения, результат может представлять более высокую качественную ценность для предприятия. Но, соответственно, при расширенной оценке издержки больше, чем при элементарной.
Отдел по управлению персоналом занимается сбором и обработкой оценок и предлагаемых методов по улучшению кадрового планирования и при необходимости проводит групповое обсуждение предложений.
Методика Дельфи основана на принятии решений относительно всех уровней будущих потребностей в персонале группой специалистов (экспертов), которые высказывают свое мнение независимо друг от друга в виде письменных ответов на вопросы. Вопросники составляются сотрудниками отдела управления персоналом предприятия, и передаются группе специалистов для заполнения. После чего отдел управления персоналом проводит анализ ответов экспертов, осуществляет повторное составление вопросника с учетом новых идей, и вновь передает вопросник группе экспертов. Далее обработанные результаты вновь возвращаются к специалистам в виде новых вопросов, и так до тех пор, пока эксперты не придут к единому мнению относительно потребности в персонале.
Такой способ позволяет исключить отрицательное влияние таких факторов, как личная антипатия, нежелание экспертов отказываться от публично высказанного мнения и т.д.
Методы, основанные на суждениях, как правило, используются на небольших предприятиях, так как не требуют сложного программного обеспечения и больших затрат.
Далее рассмотрим методы, основанные на математических расчетах, которые включают методы статистики и методы моделирования.
Примером методов статистики является метод экстраполяции – простой и наиболее часто используемый. Данный метод основан на пропорциональном перенесении сегодняшней ситуации в будущее, при условии, что тенденция прошлого и настоящего останется неизменной. Этот метод имеет маленькую погрешность, потому как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, однако даёт достаточно точные результаты при условии относительной стабильности показателей, поэтому его используют для краткосрочного кадрового планирования на срок не более 1-3 лет.
Более сложными являются методы моделирования. Они предполагают построение количественной модели потребности в персонале, отражающей её зависимости от действия ряда факторов. Подставив в модель значение факторов потребности в трудовых ресурсах на планируемый период, определяют будущее состояние и сценарий развития организации. Сложность данного метода состоит в недостаточном знании факторов и механизма их действия. Хотя по некоторым факторам такие модели построить можно, более того это позволит спрогнозировать потребность в кадрах на каждом этапе стратегического плана. Этот метод подходит для организаций, имеющих нестабильную организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях.
Преимуществом методов, основанных на математических расчетах, является то, что расчеты в большей степени осуществляются в рамках автоматизированных систем. Минусами данных методов являются сложность формулировки изучаемых явлений и необходимость внедрения упрощений важных факторов, влияющих на процесс формирования кадров.
В отечественных предприятиях применяются методы, использующие различные виды норм.
Выделяют следующие виды норм труда:
- нормы времени (количество времени на выполнение работы или операции);
- нормы выработки;
- нормы обслуживания;
- длительности;
- нормы численности;
- нормы управляемости и пр.
На основании вышеперечисленных норм можно выделить следующие методы: метод, который основывается на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости), методы расчета по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности.
Использование нормативных методов при определении потребности в кадрах предполагает расчет общей численности работников (рабочих и специалистов отдельно) на основе планируемого объема производства (продукции, работ, услуг) и норм выработки.
Нормативный метод определения потребности в кадрах целесообразно использовать при разработке перспективных и долгосрочных планов (на 5, 10 и 20 лет). Недостаток этого метода состоит в необходимости постоянного пересмотра всей системы норм и нормативов, что является сложным и трудоемким процессом. Использование нормативного метода при определении потребности в персонале предполагает наличие следующих нормативных документов: квалификационных характеристик (моделей специалистов), типовых штатов и структур управления, номенклатур должностей, нормативов (коэффициентов) насыщенности специалистами отраслей производственной и непроизводственной сфер и др.
Ниже рассмотрим два наиболее распространенных и доступных нормативных метода.
Одним из наиболее часто используемых методов определения потребности в трудовых ресурсах является ее определение через трудоемкость. Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:
Ч = Т * К/Фп, (2.1)
где:
Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час.;
К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1,15);
Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в часах (в среднем принимается равным 1910 часам, но ежегодно уточняется).
Следующий метод определения потребности в персонале на основе норм метод расчета по нормам обслуживания, осуществляемый через норму управляемости.
Норма управляемости – это количество работников которые находятся в прямом подчинении одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.) Для топ менеджеров — это заместители, количество которых варьируется от 3 до 8 человек. Для управленцев среднего звена — это структурные подразделения, для управленцев нижнего звена — это подчиненные (работники), количество которых при умственной работе не должно превышать 5-7 человек.
Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг и пр.) нормой управляемости является 10-12 человек.
В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек. Эти цифры получены на основе статистики.
Считается, что число сотрудников в группе или отделе не должно превышать 9 подчиненных, причем количество подчиненных не должно быть четным, поскольку сотрудники легко разделятся на две неформальные группы, что вполне может привести к конфликту.
Необходимо помнить, что точность использования всех вышеперечисленных методов можно повысить посредством сочетания всех вышеперечисленных методов. Так, например, метод экстраполяции можно использовать совместно с методами, основанными на суждениях и т.д.
Итак, на основе рассмотренных методов можно с уверенностью сказать, что обоснование и внедрение данных методов в деятельность предприятий позволит достаточно точно определить численность и уровень подготовки требуемых специалистов.
Страницы: 1 2