При оценке качества обслуживания гость отталкивается от своих ожиданий. Обслуживающий персонал, который предоставляет обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые рассматриваются в качестве наиболее вероятной версии ожиданий гостя. Владельцы и руководство гостиницы видят другие ожидания гостя от качества обслуживания и, опираясь на это, а также на внешние нормативные документы, которые содержат обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документации требования к работе персонала.
Восприятие обслуживания на фоне данного «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя, и он дает качеству положительную характеристику если:
— совпадают ожидания всех сторон — клиента, обслуживающего персонала, руководящего состава;
— в полном соответствии с совпавшими ожиданиями персонал обеспечивает обслуживание.
Оценка клиентом качества обслуживания в гостинице основывается на его восприятии и формируется в сознании потребителя положительный или отрицательный эмоциональный настрой по отношению к гостиничному предприятию, который характеризует степень соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребителя. Количественная характеристика данного эмоционального настроя – это его сила, которая выражена положительным или отрицательным числом в соответствии с определенной шкалой — это и есть оценка гостя качества полученного им обслуживания. Это понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пребывания в гостинице — на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.
Глава 2. Анализ системы управления персоналом гостиницы «Альпинист»
2.1. Описание хозяйственной деятельности гостиничного предприятия «Альпинист»
На сегодняшний день Гостиница «Альпинист»- это динамично развивающееся предприятие гостиничной инфраструктуры Кабардино-Балкарской республики. Гостиница располагается на пяти этажах девятиэтажного здания. В гостинице имеются пятьдесят семь номеров с современным оснащением. Для комфорта имеется всё – мебель, телефон, кондиционер, телевизор, холодильник, чайник, сейф.
На территории гостиницы имеется бар, который работает круглосуточно. В нашей гостинице имеется возможность проведения совещаний и конференций, размер конференц-зала позволяет вместить до тридцати человек.
На территории гостиницы имеется удобная автомобильная парковка. Рядом с гостиницей располагается большое количество магазинов, аптек.
Но, все вышеперечисленные преимущества не дают стопроцентной гарантии успеха. Для этого огромное значение имеет внимательное отношение персонала к гостям отеля. Вернется ли гость снова, зависит от всех сотрудников – барменов, горничных, поваров, администраторов и так далее. Персонал гостиницы «Альпинист» высококвалифицированный, обладает необходимыми знаниями и навыками.
В Нальчике имеется множество гостиниц но, безусловно, мы отличаемся от конкурентов.
Персонал очень гостеприимен. Главная цель нашей гостиницы «Альпинист» — обеспечить самый высокий уровень услуг для наших гостей. Мы уделяем огромное внимание высоким стандартам качества.
Рассмотрим организационную структуру управления гостиницей.
Основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. Организацию можно рассматривать как открытую систему, основные черты которой созданы взаимодействием ее элементов и плотно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой воздействия являются потребители, поставщики, правительство, конкуренты, акционеры. Косвенное воздействие внешней среды — это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия.
Внешняя среда — это источник, поставляющий ресурсы в организацию, необходимые для поддержания ее внутреннего потенциала на высоком уровне.
Внешняя среда — это факторы прямого и косвенного воздействия. Проанализируем факторы внешней среды гостиницы «Альпинист», таблица 5.
Все компоненты внешней среды, которые перечислены выше, находятся во взаимодействии друг с другом. Степень их воздействия различна, но изменения одной составляющей приводит к изменениям другой.
Проанализируем факторы внешней среды прямого воздействия гостиницы «Альпинист», таблица 6.
Внутренняя среда гостиницы «Альпинист» характеризуется вследствие проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.
Таблица 5 — Факторы внешней среды (косвенные) гостиницы «Альпинист»(составлена автором)
| Факторы | Характеристика |
| Социальный | Данный фактор является очень важным, потому как оказывает влияние на другие факторы внешней и внутренней среды гостиницы. К социальным факторам относятся рождаемость, средний возраст населения, половая характеристика населения и.т.д. Основное влияние на развитие гостиницы оказывают: рост населения, демографическая структура общества, уровень образования, возрастно-половая характеристика. Также необходимо отметить такое социальное явления как отношение людей к качеству жизни, которое положительно сказывается на развитии гостиницы в последнее время и придает дополнительный стимул, мотивацию. |
| Экономический | Данный фактор оказывает непосредственное влияние на развитие гостиницы, потому как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Экономические процессы, которые протекают на всем протяжении существования фирмы, безусловно влияют на ее существование. Нестабильность экономики, влияние инфляции, уровня цен, безработицы, непосредственно отражаются на деятельности гостиницы |
| Технологический | Данный фактор прямо или косвенно на работу гостиницы. Новинки в области технологий, в частности персональный компьютер, селекторная связь между разными отделами гостиницы, улучшают, делают работу более удобной. Все бухгалтерские документы оформляются с помощью компьютера. |
| Политический | Данный фактор необходимо изучать для ясного представления о том, что органы власти предполагают предпринять в отношении развития бизнеса. Инфляционное ожидание, возможная смена политической власти, появление новых законов. |
Основой для анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность гостиницы за 2011 и 2012 годы.
Имея данные за эти два промежутка времени можно провести анализ и выявить факторы, которые влияют на увеличение или снижение клиентов, рассчитать возможный дальнейший рост главных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ работы компании проводится при помощи ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном выражении.
Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности гостиницы делаем выводы, что за 2011– 2012 года главные показатели увеличивались, то есть продажа гостиничных услуг выросла 113.24 %, благодаря этому вырос и валовый доход на 643.83 тысяч рублей.
Таблица 6 — Факторы внешней среды прямого воздействия гостиницы «Альпинист» (составлена автором)
| Факторы | Характеристика |
| Потребители | Полное и качественное удовлетворение гостиничных услуг – цель деятельности любого гостиничного предприятия. Именно потребитель диктует, какие услуги ему необходимы и по какой цене |
| Конкуренты | Это организации, с которыми гостинице приходится бороться за клиентов, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов является важным для руководства гостиницы и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения стратегии. Основные конкуренты гостиницы – «Бригантина», «Турист», «Амур», занимающиеся аналогичным видом деятельности в расположенные в непосредственной близости |
Положительным моментом в работе гостиницы является снижение уровня издержек на 0.13% в общем объеме, несмотря на их рост в абсолютном выражении.
Результатом увеличения гостиничных услуг является увеличение прибыли гостиницы 109.18%, что составляет 560.37 тысяч рублей. За счет роста данного показателя растет и валовая прибыль, на которую оказывают влияние операционные расходы, уменьшившиеся в 2012 году на 10%.
Прибыль после уплаты налогов, возросших на 8.9 тысяч рублей или на 27.22%, составила 361.8 тысяч рублей, что на 563.35 меньше показателя 2011 года.
Необходимо рассмотреть состав работников организации по штатному расписанию и тщательно проанализировать трудовые ресурсы гостиницы.
Главная часть любой компании это персонал, от работы которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности работы, и многие другие экономические показатели. Именно поэтому главной задачей при анализе управления персоналом является изучение его численности, структуры, текучести кадров.
Из полученных данных видно, что основная часть работников относится к возрастной категории свыше сорока лет. За рассматриваемое время их количество не изменилось, и составляет девять человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Минимальная часть — это возрастная группа от двадцати пяти до тридцати лет, их всего три человека, эта часть не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в группе работников до двадцати пяти лет, из-за увольнения одного сотрудника. Человек, входящий в категорию от тридцати до сорока лет, занимает высший уровень управления. Можно отметить традиционную расстановку работников, при которой на высшем уровне управления находятся сотрудники постарше, а на более низком – по моложе.
Эффективность деятельности компании складывается под влиянием факторов, которые обеспечивают изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, которые направлены на повышение эффективности их работы. Последним этапом подведения итогов работы предприятия является анализ эффективности деятельности компании.
Главными факторами, которые влияют на работу компании, являются: дисциплина коллектива, специализация компании, ответственность сотрудников, обновление основных фондов, текучесть кадров, условия труда сотрудников, организация рабочих мест, заинтересованность работников в достижении высоких результатов работы, применение прогрессивных форм.Кроме оценки эффективности управления нужно обратить внимание на то, как руководящий состав гостиницы оценивает социально — экономическую эффективность управленческой точки зрения.Анализируя полученные данные нужно отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая, составляет 17.9 баллов. Исходя из этого, приходим к выводу что, в дальнейшем руководству нужно совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.
2.2. Анализ системы управления персоналом гостиницы «Альпинист». Анализ использования трудовых ресурсов гостиницы «Альпинист»
Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в гостинице:
— отбор персонала;
— оценка персонала;
— развитие персонала;
— мотивация персонала.
Отбор персонала – начальная стадия стратегии управления персоналом. Отбор персонала осуществляет Служба персонала гостиницы.
При наборе персонала руководящий состав гостиницы пользуется следующими критериями и принципами, рисунок 5.
В гостинице ответственным за оценку персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в гостинице проводится следующим образом, рисунок 6.С помощью проведения оценки персонала в гостинице решаются определенные задачи, рисунок 7.
Данная оценка так же помогает в решении дополнительных задач:
— установление контакта с работником по профессиональным и организационным моментам;
— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Главным методом воздействия на систему управления работниками для обеспечения ее эффективности является обучение сотрудников. Система переподготовки и повышения квалификации кадров немедленно реагирует на изменения необходимости в рабочей силе и предоставляет сотрудникам возможность обучаться в соответствии с их интересом.
В данный момент в гостинице на практике такие методы не применяются. Осуществляется только лишь подготовка кадров перед принятием на должность.
Основываясь на принципах и функциях были сформированы методы управления сотрудниками гостиницы, при помощи которых руководящий состав может воздействовать на персонал, таблица 7.
Таблица 7 — Методы управления персоналом, используемые руководством гостиницы «Альпинист» (составлена автором)
| Методы | Меры воздействия | |
| Административные | Распорядительные | Распоряжение руководства, координация работ, контроль исполнения |
| Материальная ответственность | Депремирование, штраф | |
| Дисциплинарная ответственность | Выговор, увольнение | |
| Экономические | Оплата труда | Премия, вознаграждение |
| Социально-психологические | Социальные | Наблюдение, собеседование |
| Психологические | Убеждение, просьба, похвала, запрещение | |
Долгосрочное планирование кадров в гостинице не практикуется. При освобождении должности объявляется конкурс на неё. Поиск кандидатов чаще всего начинается с размещения объявления в СМИ, а также с информирования сотрудников о свободной должности. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.Набор кадров – основной момент работы гостиницы, так как от качества подобранных сотрудников зависит эффективность работы гостиницы и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются пустой тратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.
Проанализируем использование трудовых ресурсов гостиницей.
Таблица 8 — Среднесписочная численность персонала гостиницы «Альпинист» в 2011-2013гг. (составлена автором)
| Персонал | 2011 | 2012 | 2012/2011 | 2013 | 2013/2012 |
| Руководство | 2 | 2 | — | 2 | — |
| Старший обслуживающий персонал | 12 | 12 | — | 15 | 3 |
| Младший обслуживающий персонал | 13 | 15 | 2 | 17 | 2 |
| Другие специалисты | 11 | 12 | 1 | 13 | 1 |
| Всего | 38 | 41 | 3 | 47 | 6 |
То есть, численность персонала растет медленными темпами. Так в 2012 по сравнению с 2011 численность увеличилась в среднем на 3 человека, а в 2013 на 6 человек. Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Проанализируем движение рабочей силы в гостинице за 2011-2013гг. Для этого рассчитаем следующие коэффициенты: Коэффициент оборота по приему персонала; Коэффициент оборота по выбытию; Коэффициент текучести кадров; Коэффициент постоянства состава персонала.
Таблица 9 — Характеристика движения рабочей силы в гостинице «Альпинист» за 2011-2013гг.
| Показатель | 2011 | 2012 | 2012/2011 | 2013 | 2013/2012 |
| Коэффициент оборота по приему персонала | 0,13 | 0,07 | -0,06 | 0,15 | 0,08 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 0,08 | 0 | -0,08 | 0,02 | 0,02 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,02 | 0 | -0,02 | 0 | 0 |
| Коэффициент постоянства состава персонала | 0,8 | 0,9 | 0,1 | 0,8 | -0,1 |
Таким образом, наименьшая текучесть кадров наблюдается в 2012 и 2013 годах. Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято путем более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.
Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и найти источники их привлечения.
На основании баланса рабочего времени, отчета по труду и табельного учета составим баланс рабочего времени по организации, по каждому ее подразделению и каждой категории работников.
Таблица 10 – Использование рабочего времени гостиницы «Альпинист» за 2011-2013гг.
| Показатель | 2011 | 2012 | 2012/2011 | 2013 | 2013/2012 |
| Среднегодовая численность рабочих | 38 | 41 | 3 | 47 | 6 |
| Отработано человеко-дней этими рабочими | 11400 | 12300 | 900 | 14100 | 1800 |
| Отработано человеко-часов этими рабочими | 136800 | 147600 | 10800 | 169200 | 21600 |
| Среднее число дней, проработанное каждым рабочим | 300 | 300 | — | 300 | — |
| Продолжительность рабочего дня | 12 | 12 | — | 12 | — |
| Отработано одним рабочим за год | 3600 | 3600 | — | 3600 | — |
Приведенные в таблице 10 данные позволяют установить, что в анализируемой организации имелись недостатки и положительные моменты в использовании рабочего времени. Также следует отметить, что за 2011-2013гг. абсолютно не менялись следующие показатели:
— среднее число дней, проработанное каждым рабочим;
— продолжительность рабочего дня;
— отработано одним рабочим за год.
Это свидетельствует о стабильном рабочем графике в компании и отсутствии отклонений от режима работы.
2.3. Выявление проблем в системе управления персоналом в гостинице «Альпинист»
Основываясь на проведенном анализе финансово – хозяйственной деятельности гостиницы выявим недостатки и преимущества в управлении персоналом и поместим их в таблицу 11.
Таблица 11 — Преимущества и недостатки системы управления персоналом гостиницы «Альпинист»
| Преимущества | Недостатки |
| Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;
При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала |
Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования; Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне |
Данные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом. Устранение данных минусов должно привести к решению большого количества проблем, например, больничные листы, отпуск.
Руководителям нужно обратить своё внимание на указанные выше недостатки, так как в итоге они отражаются на результате работы гостиницы.
Для использования трудового потенциала в полном объеме, для обеспечения персоналом, для продуктивной работы сотрудников нужно четко определить главные направления работы с сотрудниками.
Подбор кадров осуществляется только тогда, когда возникает необходимость занятия вакансий. Из-за допускаются ошибки: запаздывание в обеспечении торгового процесса нужными работниками, прием персонала не соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Дефицит сотрудников весьма ощутим во время отпусков или болезней работников. Это отражается на результате работы гостиницы в этот период времени.
Мотивация – это процесс призыва к работе для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление сотрудника удовлетворить свои потребности за счет трудовой деятельности. Если отсутствует мотивация, то отсутствует и результат. Поэтому нужно поощрять инициативу сотрудников и материально заинтересовывать их в работе.
Возрастной ценз имеет плюсы, например, энергичность, не состояние в браке, меньшая заболеваемость, но также есть и минусы. Отбор по данному критерию отсеивает много опытных претендентов. Образование работников и их компетентность не могут заменить опыт.
Исходя из вышесказанного, приходим к выводу, что основными проблемами в системе управления персоналом гостиницы «Альпинист» являются:
— проблемы в подборе и обучении кадров;
— отсутствие дополнительного стимулирования и мотивирования сотрудников;
— отсутствие кадрового резерва;
— возрастной ценз.
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице «Альпинист»
В предыдущем пункте данного дипломного проекта были выявлены недостатки системы управления персоналом, влияющие на результат работы гостиницы. Для того чтобы их устранить необходимо предпринять следующие шаги:
— вести кадровую политику, направленную на привлечение сотрудников различной квалификации;
— для того, чтобы избежать ошибок руководящему составу нужно заранее рассчитывать потребность в персонале, заниматься поиском кандидатов;
— нужно сделать более гибкими возрастные границы;
— необходимо создать резерв сотрудников;
— следует ввести материальное стимулирование труда;
— нужно проводить аттестацию сотрудников, что позволит руководящему составу сделать выводы о поощрении или наказании сотрудников.
Рассмотрим более подробно последний пункт. Аттестация состоит из несколько этапов:
— подготовку требуемых документов по аттестуемым сотрудникам;
— проведение самой аттестации;
— использование результатов проведенной аттестации.
Данная оценка является способом мотивации. Уровень подготовки и компетентности сотрудников может быть проверен при помощи разработанных тестов. Целью аттестации является выявление сильных и слабых сторон в действиях сотрудника. Слабые моменты нужно постараться усилить, а сильные необходимо поддерживать при помощи полученных рекомендаций комиссии по аттестации. Аттестационная анкета – это важнейший документ аттестационной комиссии, включающий в себя двадцать пять различных вопросов. Все вопросы состоят из семи сравнительных характеристик по шкале «от отличного к плохому». Из этих вопросов нужно выбрать самую подходящую характеристику для определенного сотрудника. Каждой характеристике присваивается балл от семи до одного, а сумма полученных баллов в результате проведения аттестации, является ключом к результату теста. Баллы группируются по такой схеме:
— от 151 до 175 баллов – результат «отлично»;
— от 101 до 150 баллов – результат «хорошо»;
— от 51 до 100 баллов – результат «удовлетворительно»;
— от 25 до 50 баллов – результат «неудовлетворительно».
После проведения аттестации комиссия выносит решение о пригодности работника, его должности и заработной плате. Отталкиваясь от оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
— «отлично» – сотрудник достоин повышения;
— «хорошо» – соответствует должности, или перевод на равноценную должность;
— «удовлетворительно» – необходимо провести обучение или понизить в должности;
— «неудовлетворительно» – работник подлежит увольнению.
Руководство должно провести личную беседу с сотрудником, для обсуждения выполнения работником своих обязанностей, общих итогов его работы, способов улучшения его работы, необходимости повышения квалификации, получения дополнительного образования, планов. В конце директор выставляет оценку сотруднику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
Аттестационные тесты помогают выявить сильные черты сотрудника, возможное его развитие, карьерный рост, и рассматривает недостатки в его работе. Введение аттестации сотрудников является только одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
Исполнив предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу гостиницы в целом.
Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в гостинице нужно рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».
Для этого нужно рассмотреть движущие и сдерживающие силы, то есть оценить их мощность, дальше определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
Основные движущие силы:
— нереализованные возможности, возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала;
— желание коллектива, некоторые работники хотят повысить свою квалификацию.
Движущие силы:
— повышение эффективности использования трудового потенциала.
По результатам проведения аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.
Являясь как бы мотиватором, аттестация подталкивает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов работы.
Периодическая аттестация сотрудников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.
Следующим мероприятием необходимо рассмотреть схему отбора персонала.
Для сотрудников, отвечающих за проведение отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.
Для отбора персонала в гостинице «Альпинист»используется многоступенчатый подход.
Следующим мероприятием необходимо рассмотреть схему взаимодействия с рекрутинговым агентством
Взаимодействие компании с рекрутинговыми агентствами помогает отследить весь процесс взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, показывает всех лиц, которые задействованы в данном процессе и рассматривает их непосредственные функции.
Для того, чтобы усовершенствовать систему управления персоналом и систему отбора в Гостинице «Альпинист» предложены такие мероприятия:
— разработка общего стандарта подбора;
— доведение стандарта подбора до руководящего состава;
— полное информирование принимаемых в организацию кандидатов.
Наиболее полная информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована гостиница «Альпинист»на всех этапах взаимодействия с ним.
Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.
Управление персоналом в гостинице «Альпинист»- это объект постоянной заботы со стороны руководства. В Гостинице «Альпинист»реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Первый — это наблюдение за сотрудником. Второй — сбор информации при помощи собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод, заполнение работником вопросника.
Полученная при анализе информация – это основа для большинства последующих мероприятий по планированию, набору работников. На основе данной информации создается должностная инструкция, представляющая собой перечень главных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав сотрудника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве гостиницы, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п. Набор и отбор персонала обычно ведут из внешних и внутренних источников.
Методы внешнего набора гостиницы — это публикация объявлений в СМИ, сотрудничество с агентствами по трудоустройству.
В гостинице предпочтителен набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за счет внутренних резервов в Гостинице «Альпинист»- является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
После проведения анализа можно предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной функцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация кадров; использование и обучение персонала.
Для улучшения управления руководству необходимо выполнять следующие пункты:
— сознание благоприятного рабочего климата;
— установление четких целей и задач для работников;
— надлежащая оценка вклада сотрудников в результаты работы компании на основе регулярной обратной связи;
Из–за того, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такие методы дадут положительные результаты.
Важным моментом является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый сотрудник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие сотрудника необходимо начинать с момента его вступления в компанию с помощью официальной ориентации и представления его коллективу.
При приеме работников с ними заключается контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий оговоренных в контракте. Руководство компании вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с работников при невыполнении им условий контракта.
Соискатель на вакантную должность в Гостинице «Альпинист»должен пройти ряд этапов (рисунок 8).
1. Предварительный отбор претендентов.
Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.
Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.
На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
2. Первичное собеседование.
Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.
В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.
4. Проверка представленной документации.
На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.
Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договоруне полагается премия.
Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.
Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.
Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.
Конечно, важный момент при приеме на работу, — это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
Следующим этапом приема на работу — это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.
В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.
По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.
Рассмотрев основные проблемы в управлении персоналом гостиницы уют, и разработав методы по его совершенствованию целесообразно провести расчет социально-экономического эффекта от проведенных мероприятий.