Разработка системы управления персоналом в компании «Велнес». Часть 2.

Страницы:   1   2   3

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Велнес»

2.1. Общая характеристика компании

Велнес (англ. Wellness) подразумевает комплексное использование методик оздоровления, состоящих из диетологии, реабилитационных программ, психологического оздоровления, функционального тренинга, СПА-процедур, косметологических процедур и т.д. Такое сочетание умеренной физической активности, расслабляющих процедур и здорового питания дает оздоровительный эффект.

Главная задача Велнеса — предотвращение и профилактика болезней, а также признаков старения, как внешних, так и внутренних.

Центр Красоты и Здоровья «Велнес» открыт с Января 2015 года и предоставляет услуги в трех основных направлениях: 365Cosmetology™ — медицинская и аппаратная косметология; Body Shape™ — оздоровительная методика, позволяющая изменить форму тела, его вес и надолго закрепить достигнутый результат; 365 Salon & SPA™ — салонный уход и СПА процедуры.

Центр бренда 365 построен и оборудован по высшим Европейским стандартам. Обслуживание клиентов предоставляется на уровне Премиум класса.

Виды услуг включает в себя более 150 видов услуг и процедур, в том числе парикмахерские услуги:

• уход за кожей
• аппаратная косметология
• коррекция фигуры
• массаж
• маникюр
• педикюр
• обертывание
• прием у врача дерматолога-трихолога
• прием у врача диетолога
• врачебно-диагностические услуги
• СПА процедуры
• Body Shape
• восстановительные процедуры для волос
• анти-возрастные комплексные процедуры
• и многое другое.

Организационная структура является линейно-функциональной, так как основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функции управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность — только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейно структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделения труда, квалифицированная подготовка решений).

 

Организационная структура ООО «Велнес»построена по следующим принципам:

1) Гибкость, то есть трудовые ресурсы можно гибко перераспределять, в зависимости от конкретных потребностей проектов предприятия;
2) Централизация, то есть важные решения принимаются высшими органами управления;
3) Специализация, то есть каждый отдел, бюро и любое другое подразделение предприятия выполняют определенные функции управления, которые указываются в положениях о подразделениях;
4) Нормоуправляемость, то есть у каждого руководителя (руководителя верхнего, среднего звена) соблюдается рациональное число подчиненных;
5) Единство прав и ответственности, так как права и ответственность подразделений и сотрудников находятся в диалектическом единстве;
6) Разграничение полномочий, то есть линейного руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и принятие решения;
7) Экономичность, так как на содержание организационной структуры управления используется минимально необходимые затраты.

Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Велнес».

Таблица 2.1 — Технико-экономические показатели деятельности ООО «Велнес» за 2013-2015гг.

 

На основании данных таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы:

Выручка от услуг увеличилась на 46150 тыс. руб. по сравнению с 2014г., а по сравнению с 2013 годом на 88688 тыс. руб., или на 15,16 и 14,28% соответственно
За счет увеличения выручки увеличилась себестоимость услуг с 273850 до 362230 тыс. руб. При этом ООО «Велнес» допустило рост удельных затрат. За анализируемый период удельные затраты предприятия с 97,6 до 98,09 тыс. руб.

В 2013 году прибыль салона составила 6729 тыс. руб., а на конец 2015 года 7037 тыс. руб.

Рентабельность услуг сократилась с 0,024 до 0,019%. Данный показатель показывает размер чистой прибыли, приходящейся на рубль проданных товаров. Снижение данного коэффициента говорит о повышении затрат на производство.

Среднесписочная численность увеличилась на 58 человек. На конец 2015 года годовая выработка на 1 работника по сравнению с 2013 г. увеличилась и стала составлять 738,53 тыс. руб. При этом на предприятии вызывает опасение соотношение темпов роста производительности труда (102,4%) и средней заработной платой (102,67) в 2015 году по сравнению с 2013 годом, хотя на период 2013-2015 года выработка опережает з/п на (113,6-105,1=8,5%)

Фондоотдача отражает эффективность использования овеществленного в основных производственных фондах труда и характеризует объем продаж, приходящихся на 1 руб. стоимости основных фондов. За анализируемый период фондоотдача сократилась с 6,84 руб. на 1 рубль выручки до 4,09. Снижение данного показателя свидетельствует о неэффективном использовании основных фондов на предприятии.

2.2. Анализ численности и состава персонала

Основными задачами анализ использования трудовых ресурсов являются:

— анализ состава трудовых ресурсов по основным категориям;
— анализ движения рабочей силы;
— анализ использования рабочего времени;
— факторный анализ производительности труда;
— анализ средней заработной платы;
— соотношение между темпами роста производительности труда и темпами роста средней заработной платы.

Таблица 2.2 — Состав трудовых ресурсов по основным категориям

 

Анализ состава трудовых ресурсов представлен в таблице 2.2 по данным на конец периода. По данным таблицы видно, что списочная численность на конец периода в 2015 году составила 22 человек и по сравнению с 2013 годом увеличилась на 10%, т.е. на 3 человека.

Наибольший рост в абсолютном выражении приходится на группу персонала «Специалисты». Рост численности персонала вызван ростом производства в связи с потребностью предоставляемых услуг.

Таблица 2.3 — Состав трудовых ресурсов по возрастному составу

 

Потребность в косметических услугах позволила создать в ООО «Велнес» дополнительные рабочие места.

По возрастному составу практически сохранено соотношение между группами персонала. В 2015 году по сравнению с 2013 годом произошло снижение работников в возрасте до 25 лет на 2 чел., в возрасте от 25 до 35 лет численность работников увеличена на 1 чел., а в возрасте от 35 до 55 лет численность работников осталась на прежнем уровне.

Увеличилась численность работников со средним образованием при сокращении численности работников со средне-специальным, что оценивается отрицательно. Образовательный уровень специалистов может негативно отразиться на качестве продукции. Численность работников со средним образованием в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличена на 1 чел., а со средне-специальным за этот же период на 3 чел.

По сравнению с 2013 году увеличена в 2015 году численность работников с высшим образованием (на 2 чел.).

Для анализа движения персонала используем ряд показателей:

1) коэффициент оборота по приему (Кп) — это отношение численности всех принятых работников за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;
2) коэффициент оборота по выбытию (Кв) — это отношение всех уволившихся работников в отчетном периоде к среднесписочной численности работников;
3) сумма значений коэффициентов по приему и выбытию характеризует общий оборот рабочей силы (оборот рабочей силы делится на излишний и нормальный; нормальный – это оборот, который не зависит от организации, обусловлен такими причинами как призыв в армию, уход на пенсию и на учебу, переход на выборные должности и др.; увольнение по собственному желанию, за прогулы относят к излишнему обороту рабочей силы);
4) коэффициент текучести кадров (Кт) — это отношение излишнего оборота рабочей силы за определенный период к среднесписочной численности;
5) коэффициент постоянства состава (Ккост) – это отношение количества работников, проработавших весь периода к среднесписочной численности;
6) уровень трудовой дисциплины (Кд) определяется по формуле:

К_δ = 1 – (Кол-во работников, уволенных за прогулы / Среднесписочная численность)   (1)

Расчет вышеуказанных показатели представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Показатели движения рабочей силы в ООО «Велнес» за 2013-2014 гг.

 

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод, что коэффициент общего оборота кадров в 2015 равен 6,80, а в 2013 – 10,41. Это говорит о том, что оборачиваемость, т.е. смена кадров в 2015 году меньше, чем в 2013 году.

При расчете показателей, характеризующих степень стабильности кадров, мы определили, что коэффициент текучести кадров в 2015 году равен 1,0 и он больше, чем в 2013 году. Это говорит о том, что в 2015 году устойчивость кадров на предприятии ниже, чем в 2013 году. Коэффициент постоянства кадров в 2015 году выше, чем в 2013 году и составляет 93,20%.

Коэффициент текучести кадров в 2015 году составил 1, и он выше, чем в 2013 году. Но его уровень низкий по сравнению с рекомендуемым значение (рекомендуется иметь значение этого коэффициента не более 8). Уровень трудовой дисциплины 0,998 или 99,8. Снижение этого коэффициента вызвано тем, что в 2015 году один работник был уволен за нарушение трудовой дисциплины (прогулы).

Таблица 2.5 — Использование рабочего времени в ООО «Велнес» за 2013-2014 гг.

 

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Фонд рабочего времени — это планируемое время работы одного рабочего в течение определённого календарного периода (года, квартала, месяца).

Рассчитывается для определения необходимой численности рабочих, а также для выявления показателей использования трудовых ресурсов на действующих предприятиях.

Номинальный (максимально возможный или табельный) годовой фонд времени работы одного рабочего определяется вычитанием из полного календарного фонда времени за год нерабочих (выходных и праздничных) дней и часов. Он представляет собой максимально возможное время, в течение которого могла бы производиться работа при установленном режиме, если бы не было никаких потерь рабочего времени. Эту зависимость можно представит следующим образом:

ФРВ = ЧР × Д × П, (2.1)

На анализируемом предприятии фонд рабочего времени в 2015 году составил 803850 чел.- час., и он больше фонда рабочего времени в 2013 году на 160382 чел.- час., в том числе за счет изменения.

По результатам факторного анализа можно сделать вывод, что все факторы оказали положительное влияние на рост общего фонда рабочего времени.
Особенно важно то, что произошло сокращение, как внутрисменных простоев, так и целодневных простоев, что позволило увеличить фонд рабочего времени соответственно на 24120 чел.- час. и 11430 чел.- час.

Но резервы для сокращения потерь у предприятия есть.

Так средняя продолжительность рабочего дня в 2015 году составила 7,86 часа, при нормативном времени равном 8 час.

Важнейшим показателем эффективности использования персонала является производительность труда. Под производительностью труда понимают продуктивность конкретного труда, которая определяется количеством продукции, произведённой за единицу рабочего времени, или количество времени, затраченного на производство единицы продукции.

Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в каждом отдельном производстве. Измерение производительности живого труда осуществляется путём сопоставления результатов труда в виде объема произведённой продукции (работ или услуг) с затратами труда (среднесписочная численность промышленно-производственного персонала).

Проанализируем влияние факторов на среднегодовую выработку рабочего.

Использована четырёхфакторная модель анализа влияния факторов на изменение выпуска продукции.

На основании данных таблицы 2.6, видно, что выпуск продукции увеличен в 2015 году по сравнению с 2013 годом на 88688 тыс. руб., или на 31,61%, за счет изменения:

Таблица 2.6 — Факторный анализ производительности труда в ООО «Велнес» за 2013-2015 гг.

 

Все факторы оказали положительное влияние на рост предоставления услуги. За счет качественного фактора «Среднечасовая выработка рабочего» увеличен на 32,75%.

Обобщение выводов представлено в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Сводная таблица влияния факторов на выручку в ООО «Велнес» за 2013-2014 гг.

 

Такие изменения свидетельствуют о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

2.3. Анализ системы мотивации в ООО «Велнес»

Заработная плата (оплата труда работника) – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях, иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Системы оплаты труда, включая размеры месячных должностных окладов, премий устанавливаются с учетом конкретных условий хозяйствования и зависят от финансового состояния Организации.

Размер месячной тарифной ставки (должностного оклада) работника определяется трудовым договором.

Месячная заработная плата работника не может быть ниже размера минимальной заработной платы установленной соглашением по Свердловской области, при условии, что работником полностью отработана за этот период норма рабочего времени и выполнены трудовые обязанности.

Для работников салона ООО «Велнес» действует повременно-премиальная система оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры месячных должностных окладов, стимулирующих и компенсационных выплат (доплат и надбавок) и системы премирования устанавливаются локальными акт.

Таблица 2.8 — Анализ использования фонда оплаты труда в ООО «Велнес» за 2014-2015 гг.

 

Анализ использования фонда оплаты труда показывает уменьшение только среднегодовой заработной платы на 4,02% (6,21 тыс. р.) (таблица).

Выплаты стимулирующего характера (премирования) осуществляется за счет и в пределах премиального фонда. Выплачиваются стимулирующие премии, доплаты и надбавки к должностным Окладам из:

— ежемесячная премия до 50%;
— премия за увеличение объема реализации товаров и услуг;
— доплата до 30 % должностного оклада за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором;
— ежемесячная надбавка за высокое профессиональное мастерство устанавливается квалифицированным рабочим к должностному окладу в размере не более 25%.
Производятся компенсирующие выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда:
— начисляется районный коэффициент, обусловленный территориальным регулированием оплаты труда в размере 15% к заработной плате;
— на период служебной командировки за работником сохраняется средняя заработная плата.
Оплата за неотработанное время – оплачивается ежегодный основной отпуск продолжительностью 28 календарных дней.
Единовременные поощрения и другие выплаты:
— при наличии финансовой возможности Организации, может выплачиваться премия по итогам работы за отдельный период (год, полугодие, квартал);
— производятся выплаты в денежном и натуральном выражении за добросовестный труд и в связи с юбилейными датами по приказу директора;
— выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные дни ежегодного основного отпуска при увольнении работника.

Из анализа таблицы можно сделать вывод, что фонд оплаты труда в 2015 году по сравнению с 2014 увеличился на 3,09 % (128,92 тыс. руб.), за счет увеличения оплаты за отработанное время на 9,27 % (271,02 тыс. руб.). Произошло уменьшение оплаты на неотработанное время на 7,87 % (15,44 тыс. руб.), единовременные поощрительные выплаты на 11,3 % (20,27 тыс. руб.), выплаты на питание, жилье, топливо на 29,46 % (23,35 тыс. руб.) и выплаты социального характера на 10,47 % (83,04 тыс. руб.).

Структура фонда оплаты труда не претерпела больших изменений: увеличилась доля оплаты за отработанное время на 4,2% и уменьшилась доля оплаты на неотработанное время на 0,5%, единовременные поощрительные выплаты на 0,6%, выплаты на питание, жилье, топливо на 0,6%, выплаты социального характера на 2,5%.

Работодатель вправе вводить новые системы, формы, размеры оплаты труда и устанавливать иные стимулирующие и компенсирующие выплаты с целью повышения уровня мотивации труда в порядке, установленном законодательством РФ.

Применяемые формы и системы оплаты труда устанавливаются администрацией Организации, исходя из конкретных задач, стоящих перед структурными подразделениями с целью создания материальной заинтересованности работников в улучшении конечных результатов работы.

Выплата заработной платы производится не реже, чем каждые полмесяца: аванс – 25 числа расчётного месяца, окончательный расчёт – 10 числа месяца, следующего за расчетным. Оплата отпуска производится не позднее, чем за три дня до его начала.

Мотивация — постоянный прогресс внутреннего «двигателя» человека, основанный на взаимной ответственности всех сторон в организации. Для увеличения эффективности мотивации мною было проведено анкетирование сотрудников ООО «Велнес». Всего в опросе приняло участие 14 человек, опрос проводился на рабочих местах.

В первой анкете было представлено две группы факторов (которые могут повысить эффективность сотрудника или не нравятся сотрудникам). По его результатам были выявлены факторы, который могут повысить эффективность сотрудника ООО «Велнес»:

— признание и одобрение руководством хорошо выполненной работы;
— стабильный заработок;
— стабильная работа без угрозы увольнения.

И факторы, которые не нравятся сотрудникам ООО «Велнес»:

— мне давно не повышали заработную плату;
— мне часто поручается выполнение рутинных заданий или менее престижной работы;
— работа с клиентами может вызывать стресс и напряжение.

В целом работники довольны своей работой, основным фактором влияющим на степень удовлетворенности работой является признание и одобрение руководством хорошо выполненной работы., а фактором, который не нравится сотрудникам первое место занимает: «Мне давно не повышали заработную плату».
Во второй анкете сотрудники оценили собственный уровень мотивации. По определенной шкале было необходимо оценить утверждения. Анализ результатов можно представить в виде диаграммы. (рис. 2.2) [27]

 

Уровень мотивации сотрудников составляет 4,7 балла.

Исходя из анализа численности и состава персонала ООО «Велнес» можно сказать о том, что существующая система мотивации персонала, не смотря на стабильность, требует доработки:

— персоналу службы необходимо не значительное «обновление»;
— необходимо повышать профессиональную квалификацию сотрудников;
— увеличить удовлетворение от работы;
— поощрять планы на будущее.

Решить эти недостатки можно внеся изменения в фонд оплаты труда, систему мотивации и систему управления персоналом.

---

Страницы:   1   2   3