1.3. Мониторинг кадровых процессов в государственном бюджетном учреждении здравоохранения
Анализ кадровой политики и кадровых процессов, протекающих в медицинском учреждении здравоохранения — важный элемент диагностики состояния организации и управления, чему посвящен данный этап исследования.
Что касается типа кадровой политики, то эксперты обследованного медицинского учреждения характеризуют ее как в большей степени открытую, то есть организация прозрачна для сотрудников на любом уровне управления, готова принять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, а также ориентирована на динамический рост и выход на передовые позиции в сфере предоставления медицинских услуг населению.
При исследовании реализации основных направлений кадровой политики РКБСМП им.У.И.Ханбиева выяснено, что большая часть экспертов (в среднем 70%) единодушно считают, что представленные направления кадровой политики в данный момент реализуются на практике. Тем не менее, при более детальном анализе кадровых процессов был отмечен ряд направлений, недостаточно развитых или вообще отсутствующих в учреждениях. На наш взгляд, это характеризует степень слабой подготовки и информированности руководителей медицинского учреждения в области управления персоналом организации.
Между тем были выявлены кадровые процессы, наиболее успешно осуществляющиеся на практике, а также те, которые на данный момент времени требуют оптимизации. Наиболее высокие оценки экспертов получили следующие кадровые процессы: развитие персонала, аттестация персонала, работа с кадровым резервом. Это объясняется спецификой деятельности лечебно профилактических учреждений здравоохранения, где данным направлениям традиционно уделяется много внимания, они регулируются административными методами, более того, развитие персонала, а также своевременная аттестация медицинского персонала (присвоение квалификационных категорий) говорят о наличие специалистов высокого профессионального уровня, что, является конкурентным преимуществом любого медицинского учреждения.
Рассмотрим кадровые процессы, протекающие в исследуемых организациях более подробно. Система управления персоналом подразделяется на три укрупненных блока: формирование, использование и развитие персонала. Проанализируем их поэтапно.
Набор персонала различных должностных групп должностей рассматривается по источникам набора. Обычно контингент врачей большинства медицинский учреждений формируется как за счет выпускников медицинских вузов, так и за счет врачей-специалистов других лечебных медицинских учреждений. Средний медицинский персонал, — преимущественно за счет выпускников медицинских учебных заведений среднего уровня, прочий персонал — из внешней микросреды учреждений. Однако, как показал анализ обследуемых учреждений здравоохранения ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева среди источников привлечения персонала, в основном используется поиск через знакомых (76,5%), также через службу занятости, реже СМИ (бесплатные печатные издания) (35,3%). При этом подбор персонала с помощью ВУЗов и ССУЗов в РКБСМП им.У.И.Ханбиева занимает одно из последних мест (17,7%). Существующих источников недостаточно для обеспечения учреждения необходимым персоналом качественно и вовремя.
В общем процедура отбора персонала в лечебно профилактических учреждениях здравоохранения является традиционной для предприятий постсоветского периода: анализ анкетных данных, собеседование с руководителем соответствующего структурного подразделения, оформление трудовых, отношений. Рассматриваются в основном формальные требования, предъявляемые к должности тарифно-квалификационными характеристиками. В этом наблюдается единообразие подходов к отбору, кадровая политика не прописана, но приоритет при отборе отдают молодым кандидатам с целью сохранения в дальнейшем стабильного состава работников.
Распределение всю процедуру подбора, так как на данный момент многие субъекты отбора не осознают своей роли и, следовательно, не могут ее эффективно выполнять. Нет четкого разделения полномочий между субъектами отбора.
Как элемент трудовой адаптации в лечебно профилактических учреждениях здравоохранения существует система наставничества, в основном для среднего и младшего медицинского персонала, при этом обязанности и ответственность субъектов управления данным процессом слабо закреплены. Трудовая адаптация новых сотрудников в учреждениях протекает вне зоны регулируемых процессов. У руководителя обследованного учреждения недостаточное представление об осуществлении данного процесса, так, ответы респондентов учреждения распределились примерно в равном отношении). При этом 9,3% опрошенных полагают, что работники самостоятельно вливаются в их коллективы. В основном, нет четкой процедуры адаптации, особенно со стороны ее социально- психологического аспекта, а это важная часть организационной культуры. Вторичная адаптация наступает и в процессе смены должностной позиции, а значит, этот процесс также требует внимания со стороны субъектов управления.
Таким образом, можно констатировать, что политика использования персонала нацелена на оптимальное функционирование медицинских учреждений и выполнение поставленных перед ними задач. Однако отдельные элементы данного блока системы управления персоналом мало взаимосвязаны между собой и не взаимообусловлены. Это открытая политика, превентивного типа, т.к. кадровым вопросам уделяется достаточное внимание, но при этом пока отсутствует комплексный подход.
Третий выделенный нами блок системы управления персонала — блок развития персонала: повышение квалификации, формирование и работа с кадровым резервом и перемещения персонала. Развитие персонала рассматривается и как процесс, и как действие, направленное на достижение определенных целей, которые выражаются в виде повышения результативности учреждения, увеличения его места на рынке медицинских услуг. Приобретение новых профессиональных знаний и способностей происходит в процессе обучения персонала, которое имеет относительно самостоятельное значение и реализуется в подсистеме повышения квалификации и переподготовки кадров. Обучение осуществляется и в процессе формирования и подготовки кадрового резерва, работа с которым представляет большой интерес, в.т.ч. при разработке стратегии развития, как персонала, так и организации в целом.
Такой элемент системы управления персоналом, как «повышение квалификации» для учреждений здравоохранения вообще имеет серьезное значение, как в деятельности кадровой службы, так и в сознании персонала.
Анализ организационной культуры учреждения, которая во многом влияет на протекающие кадровые процессы, показал, доминирование бюрократического типа культуры с выраженным предпочтением системы типа «клана» или «коллектива-семьи» при понимании необходимости руководителями учреждения ценностей рыночного типа, а также ориентацией на внешнюю систему, что соответствует муниципальной форме собственности и рыночному спросу. Анализ коммуникаций между подразделениями и выявление наиболее эффективных взаимодействий подтверждает вывод о доминировании бюрократической культуры, наличие недостаточно сильных горизонтальных связей.
При этом возникает ряд серьезных проблем, к числу которых можно отнести: создание современной материальной базы, приобретение новейшего оборудования, обучение персонала прогрессивным методам работы, приведение оплаты труда в соответствии как с его результатами, так и с учетом ее рыночного уровня (в целях стабилизации перспективного персонала). К сложностям особого рода следует отнести формирование нового типа кадровой политики и сознания работников, принимающих все имеющиеся типы субкультур и их гармонизацию, а также формирование нового типа руководителя, умело сочетающего различные стили руководства с учетом ситуационного подхода к управлению.
Подводя некоторые итоги, можно считать, что в настоящее время руководство ГБУ здравоохранения осуществляет стратегию интегрированного развития персонала, направленную на целостный подход к развитию персонала, наряду со специализированными обучающими программами и формированием необходимой для реализации стратегии развития учреждения организационной культуры и соответствующих типов трудового поведения. Повышенное внимание к обучению рассматривается здесь как фактор устойчивого конкурентного преимущества персонала и эффективности учреждения в целом.
Принципы действующей в ГБУ здравоохранения кадровой политики и их характеристики складывается из индивидуальных достижений отдельного сотрудника и определяется его творческими возможностями и качеством его рабочей силы. С другой стороны, конкурентоспособность группы, обеспечивает функционирование и развитие конкретного бизнес-направления, а конкурентоспособность персонала учреждения приводит к экономическому росту организации в целом, но зависит от эффективности управления как производственным и трудовым процессом, так и управления персоналом.
Поскольку в стратегии развития ГБУ здравоохранения делается упор на развитие отдельных направлений медицинских услуг, то стратегия интегрированного развития, выполнив свое назначение: подготовив критическую массу единомышленников и селекцию персонала, может быть трансформирована в стратегию концентрированного развития, предполагающую приоритетное развитие отдельных групп персонала и специализированное обучение, сопровождающееся новыми карьерными процессами. При этом стратегия конкурентоспособности персонала остается значимой и ведущей.
Принципы, лежащие в основе проводимой сегодня кадровой политики можно сформулировать следующим образом. Итак, если политику формирования персонала мы относим к политике открытого типа, реактивной по степени осознанности, политику использования персонала — политике превентивного типа, а политику развития — активного типа, то следует сделать вывод о том, что в ГБУ здравоохранении имеет место смешанная политика управления персоналом. На основе представленного анализа кадровой политики и кадровых процессов в лечебно профилактическом учреждении здравоохранения можно сделать ряд основных выводов:
Кадровая политика ГБУ здравоохранения носит неформализованный характер — ведется планомерная работа в области управления персоналом, но при этом основные ее положения не сформулированы в письменном виде и не доступны для ознакомления сотрудникам медицинского учреждения. Кадровая политика ГБУ здравоохранения не имеет целостного системного характера, что проявляется в отсутствии или недостаточной развитости ряда ее направлений (кадровых процессов) и отсутствии взаимосвязи между ними.
Основными кадровыми процессами, требующими оптимизации в ближайшее время являются: отбор персонала, оценка персонала, адаптация персонала. Наиболее успешно в ГБУ здравоохранения осуществляются развитие персонала, аттестация персонала, а также работа с кадровым резервом. Отмечена слабая информированность сотрудников медицинского учреждения о протекании основных кадровых процессов в организации.
В данных условиях перед руководителем медицинского учреждения, вынужденного ежедневно решать экономические и управленческие задачи, осуществлять преобразования в большинстве случаев методом проб и ошибок, встает задача максимально эффективного использования всех ресурсов, и, прежде всего, — человеческих. В современных условиях медицинским кадрам отводится ключевая роль в реформировании отечественного здравоохранения. Назрела необходимость привести в соответствие с новыми условиями развития лечебно профилактического учреждения здравоохранения процесс организации и управления трудом 4.
во-первых, в силу специфики данной отрасли и особенностей труда медицинских работников: невозможности автоматического переноса и сложности адаптации механизмов кадровой политики и систем управления персоналом, существующих и эффективно действующих в организациях других сфер, например, промышленности, торговли и т.д.;
во-вторых, в силу непреходящей, определяющей и значимой роли человеческого фактора, персонала медицинских учреждений как таковой (медицинская помощь относится к сфере услуг, причем услуг очень специфического характера, качество которых зависит от качества труда персонала, более, чем в любой другой отрасли, а сам труд является наиболее сложным и высококвалифицированным);
в-третьих, в силу неразвитости и неразработанности теоретических подходов, отсутствия опыта и практических наработок в области формирования кадровой политики и системы управления персоналом именно в учреждении здравоохранения с учетом перехода на новые формы хозяйствования и современных тенденций развития теории и практики оказания медицинской помощи;
в-четвертых, в силу места и роли государственного сектора здравоохранения в решении социальных задач, его социально-экономического состояния и состояния системы управления, необходимости скорейшего решения ключевых проблем отрасли, сложившихся за последние годы и выполнения задач приоритетного национального проекта «Здоровье».
Вывод: на основе проведенного мониторинга были выявлены приоритетные направления совершенствования кадровой политики, недостатки в реализации и регулировании ведущих кадровых процессов. Аналитическая работа, направленная на изучение основных характеристик персонала организации послужит основой для разработки Концепции кадровой политики медицинского учреждения здравоохранения.
Глава II. Направления совершенствования деятельности по формированию системы управления персоналом в целях повышения эффективности кадровой политики в медицинских учреждениях здравоохранения
2.1. Основные концепции кадровой политики в медицинских учреждениях здравоохранения
Анализ и оценка кадровой политики и кадровых процессов муниципального учреждения здравоохранения на современном этапе свидетельствуют о том, что реализация в полном объеме трудового потенциала всех групп персонала организации, составляет основу решения ее общеэкономических и управленческих задач, среди которых адаптация к новым экономическим условиям, структурные и качественные организационные изменения, развитие новых технологий, выход из кризиса, оживление финансово-денежных отношений в сфере здравоохранения; а также выход организации на принципиально новый уровень развития, выполнение задач приоритетного национального проекта и решение проблем отрасли в целом.
Все это актуализирует проблему поиска путей и средств по регулированию социально-трудовых отношений в организации и в отрасли, формированию кадровой политики и созданию систем внутреннего маркетинга, управления персоналом в соответствии с мировыми тенденциями развития данной деятельности и современным подходам, описанным в теории.
Проведенное исследование кадровой политики и кадровых процессов, протекающих в муниципальном учреждении здравоохранения, позволяет сделать ряд выводов и обобщений, а также выделить основные проблемы в сфере управления персоналом.
Общий концептуальный подход к проблеме формирования и совершенствования кадровой политики организации, предполагает, не только выявление проблемных узлов, приоритетных направлений в системе управления персоналом, но и определение принципов, факторов, ключевых ориентиров формирования кадровой политики.
Механизм формирования и совершенствования кадровой политики должен включать, на наш взгляд, технологию ее разработки, описание процессов, алгоритма, модели формирования, включая субъектов формирования; основные формы ее реализации, а также предполагать методическое, организационное, информационное, ресурсное обеспечение.
В настоящее время в литературе по управлению персоналом нет единого мнения по поводу технологии формирования и совершенствования кадровой политики организации, методов, приемов и средств для получения качественного результата. Однако общие подходы сформированы.
Так, авторы считают, что в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
— разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей;
— организационно-штатные положения — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры штата, назначения, создания резерва, перемещения;
— информационная деятельность — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
— финансовое обеспечение — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
— оценка результатов деятельности и их связь со стратегией развития — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Разработка кадровой политики осуществляется в соответствии с базовыми принципами. Основополагающими принципами кадровой политики являются:
- Научность, т.е. использование современных научных разработок, которые будут способствовать получению максимального экономического и социального эффекта.
- Комплексность предполагает охват всех функций управления персоналом.
- Системность предполагает учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих данной работы.
- Экономическая и социальная эффективность работы по управлению персоналом.
При этом необходимо осуществить ряд этапов проектирования кадровой политики: нормирование, проектирование, мониторинг персонала.
На основе данных концептуальных положений и базовых принципов с учетом проведенного эмпирического анализа и современных задач и тенденций развития здравоохранения была сформирована следующая Концепция кадровой политики муниципального учреждения здравоохранения:
Концепция кадровой политики медицинского учреждения здравоохранения «ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева» (проект)
Основные положения
Концепция кадровой политики медицинского учреждения здравоохранения «ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева» — генеральное направление работы, совокупность принципов, методов, форм, организационных механизмов по выработке целей и задач управления персоналом медицинского учреждения, планированию кадровой работы, определению кадрового потенциала и потребности учреждения в сотрудниках.
Этапы проектирования кадровой политики
Деятельность медицинского учреждения здравоохранения «ГБУ РКБСМП им. У. И. Ханбиева» как одного из лидера медицинского сообщества г. Грозного направлена на оказание высококвалифицированной многопрофильной лечебно-профилактической помощи в соответствии с мировыми стандартами качества. Высокая значимость и ответственность учреждения перед населением за результаты своей деятельности требуют современного подхода к формированию кадрового потенциала управленческих и медицинских работников, способных эффективно осуществлять политику, цели и задачи медицинского учреждения в условиях рыночных отношений.
Концепция кадровой политики «ГБУ РКБСМП им. У. И. Ханбиева» направлена на развитие системы управления персоналом, основанной на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов персонала с интересами медицинского учреждения в достижении поставленных целей и задач, а также получении наилучших экономических и социальных результатов деятельности медицинского учреждения.
Целью данной концепции является формирование кадрового потенциала, адекватного потребностям медицинского учреждения в квалифицированных кадрах руководителей, врачей, среднего и младшего медицинского персонала, способного на высоком профессиональном уровне решать задачи повышения качества медицинской помощи населению г. Грозного, а также создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации персонала медицинского учреждения в соответствии с требованиями рынка.
Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики в медицинском учреждении здравоохранения «ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева» состоят в следующем:
- Обеспечение дальнейшего развития комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности учреждения, их рационального размещения и эффективного использования.
- Повышение профессионального уровня персонала медицинского учреждения на основе использования системы непрерывного образования и повышения квалификации медицинских работников.
- Повышение уровня жизни сотрудников учреждения, приведение системы стимулирования персонала в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания медицинской помощи, медицинских услуг.
- Обеспечение правовой и социальной защиты персонала медицинского учреждения, повышение эффективности мероприятий по охране труда.
- Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала медицинского учреждения, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями практического здравоохранения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Основные принципы кадровой политики медицинского учреждения здравоохранения «ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева»:
- Качество персонала. Цель — иметь в учреждении сотрудников, которые будут содействовать созданию максимально благоприятного климата в структурных подразделениях и обеспечат инновационные изменения по всем необходимым учреждению направлениям.
- Создание единой команды. Объединение людей происходит на основе общности интересов, установления дружеских связей, осознания своей принадлежности к единому целому и усвоения корпоративных ценностей организации. Цель — сближение интересов медицинского учреждения и интересов каждого отдельного сотрудника, что создает наиболее благоприятную основу для эффективной работы всего учреждения.
- Профессионализм и компетентность персонала. К профессионализму и компетентности персонала медицинского учреждения предъявляются высокие требования, поддержанные системой регулярного обучения и повышения их квалификации.
Основные направления кадровой политики медицинского учреждения здравоохранения «ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева»:
- Планирование персонала.
- Отбор и найм персонала.
- Адаптация персонала.
- Мотивация и стимулирование персонала.
- Оценка персонала.
- Развитие персонала.
- Организационная культура.
- Социальное развитие.
- Условия и охрана труда персонала.
Описание основных направлений кадровой политики.
1. Планирование персонала
Планирование персонала как форма реализации стратегии медицинского учреждения основывается на перспективном прогнозе потребности населения в медицинском, лекарственном и санитарно-гигиеническом обеспечении, а также планах развития учреждения и оценке имеющегося персонала. Результатом планирования персонала является определение качественно-количественной потребности на конкретный период.
Основные принципы:
1.1. Расчет потребности в персонале на основе разработки и использования нормативов численности персонала (текущие и перспективные).
1.2. Покрытие дефицита в ресурсах, в первую очередь, путем рационализации внутри учреждения (перераспределение работников, внутреннее перемещение, временный перевод, перераспределение функций между различными группами медицинского персонала).
1.3. Планирование персонала обеспечивается разработкой критериев оценки состояния кадрового потенциала и научно-обоснованных подходов к определению потребности в специалистах различной квалификации.
1.4. Планирование расстановки персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями учреждения, оптимальной загруженности персонала и профессиональными характеристиками персонала.
2. Отбор и найм персонала.
Основные принципы:
2.1. Использование внутренних и внешних источников набора персонала.
2.2. Готовность принимать на работу молодых специалистов. Сотрудничество с ведущими средне специальными и высшими учебными заведениями города, отбор перспективных студентов, организация прохождения практики и стажировок молодыми специалистами с целью их дальнейшего закрепления в организации.
2.3. Использование единого стандарта подбора персонала на основе определения ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в медицинском учреждении в соответствии с корпоративной культурой организации.
2.4. Применение разнообразных механизмов и процедур отбора персонала, позволяющих всесторонне оценить наличие и степень развития профессионально- важных, личностных и деловых качеств претендентов, дифференцируемых в зависимости от групп персонала, занимаемой должности, выполняемых функций и т.д.
2.5. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов на всех этапах взаимодействия с ними — от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.
2.6. Строгое соблюдение законодательства РФ, постановлений Правительства РФ, касающихся заключения трудовых отношений.
3. Адаптация персонала
Адаптация персонала призвана улучшить организационные условия работы новых сотрудников для быстрого вхождения в трудовой процесс, а также помочь избежать снижения эффективности работы всего медицинского учреждения.
Основные принципы:
3.1. Процесс адаптации в медицинском учреждении рассматривается как совместная деятельность работника, назначенного на новую должность, его линейного руководителя, наставника и менеджера по персоналу — ответственность за успешное прохождение адаптации несут все указанные участники процесса.
3.2. Включение нового работника в организационную среду медицинского учреждения, знакомство с историей развития организации, структурой учреждения, с территориальным расположением подразделений, коллективом подразделения, системой оплаты труда, организационной культурой т.п.
3.3. Постепенное содействие в быстром освоении работником профессиональных навыков для выполнения предписанных функций (знакомство с Правилами охраны труда и техники безопасности, знакомство с рабочим местом, знакомство с должностными обязанностями работника и т.д.).
3.4. Помощь в приспособлении работника к новым социально-психологическим отношениям в коллективе, усвоению новой роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также норм корпоративной культуры медицинского учреждения.
3.5. Протекание процесса адаптации персонала согласно разработанному графику проведения адаптации.
3.6. Закрепление за каждым новым сотрудником учреждения наставника. В течение первого месяца работы наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного.
3.7. Осуществление комплексной текущей и итоговой оценки прохождения процесса адаптации новым сотрудником медицинского учреждения.
4. Мотивация и стимулирование персонала
Сочетание материального и нематериального стимулирования.
Информирование сотрудников медицинского учреждения о принципах и правилах в области стимулирования труда.
Заинтересованность персонала учреждения в достижении поставленных перед ним целей и задач.
Обеспечение взаимосвязи стимулирования труда и оценки персонала организации.
Оценка персонала.
Оценка персонала предназначена обеспечить субъектов управления персоналом медицинского учреждения своевременной, объективной и качественной информацией о персонале при принятии управленческих решений.
Основные принципы:
4.1. Использование механизма сквозной комплексной оценки персонала на основе проведения следующих видов оценок: текущая оценка, месячная оценка, годовая оценка, специальные виды оценок (аттестация и т.д.).
4.2. Разработка четких критериев оценки, дифференцированных в зависимости от категории персонала, особенностей содержания труда и от места и значения структурного подразделения в функционировании медицинского учреждения.
4.3. Своевременное информирование сотрудников медицинского учреждения о критериях, показателях и результатах оценки.
4.4. Обеспечение полноты и комплексности оценки поведения сотрудников на основе учета количественных и качественных показателей (показатели эффективности труда, общеорганизационные показатели, личностные, профессиональные показатели).
5. Аттестация персонала
Аттестация работников медицинского учреждения рассматривается как важнейший компонент процесса непрерывного медицинского образования и является одним из основных механизмов государственного контроля за качеством подготовки специалистов и их профессиональным уровнем.
Основные принципы:
5.1. Проведение аттестации персонала в соответствие с системой разрабатываемых стандартов (ГОСТ «Квалификация и аттестация медицинского персонала. Общие требования»).
5.2. Обязательное прохождение аттестации различными категориями медицинского персонала один раз в пять лет.
6. Развитие персонала
Развитие персонала медицинского учреждения (обучение, повышение квалификации персонала) является приоритетным направлением кадровой политики, направленное на обеспечение организации сотрудниками высокого уровня профессиональной подготовки.
Основные принципы:
6.1. Обеспечение возможности для непрерывного роста квалификации персонала медицинского учреждения (участие организации в финансировании программ обучения персонала).
6.2. Обязательное обучение на курсах повышения квалификации для всех специалистов по направлению их деятельности один раз в пять лет на базах медицинских университетов.
6.3. Развитие персонала учреждения по различным направлениям (обучение кадрового резерва, обучение для получения новой (смежной) специальности, повышение квалификации специалистов один раз в пять лет).
7. Организационная культура
Основные принципы:
7.1. Создание духа единой команды.
7.2. Формирование высокопроизводительного, сплоченного, лояльного коллектива, создание определенных рамок поведения в учреждении, включение в них всего персонала.
7.3. Понимание и признание каждым сотрудником медицинского учреждения целей и задач развития организации.
7.4. Основными проводниками и трансляторами корпоративной культуры медицинского учреждения являются кураторы молодых специалистов и новых сотрудников, а также «старейшие» сотрудники медицинского учреждения.
7.5. На основе единства ценностей и мотивов развитие у персонала качеств, соответствующих миссии, стратегии учреждения, его организационной культуре.
8. Социальное развитие
Основные принципы:
8.1. Предоставление разнообразных форм социальных льгот, услуг работникам учреждения.
8.2. Создание условий для отдыха и оздоровления персонала учреждения.
8.3. Забота о сотрудниках, нуждающихся в помощи.
8.4. Программа социальной поддержки должна охватывать максимальное количество персонала.
9. Условия и охрана труда
Основные принципы:
9.1. Обеспечение безопасности труда на рабочем месте.
9.2. Повышение технической оснащенности медицинского учреждения, использование более совершенных медицинских процессов, высокотехнологичного оборудования и инструментов.
9.3. Соблюдение необходимых санитарно-гигиенических условий, исключающих возникновение профессиональных заболеваний медицинского персонала учреждения: снижение вероятности ионизирующего излучения, соблюдение требований к освещению рабочих помещений и мест, соблюдение техники безопасности при контакте медицинского персонала с потенциально опасными химическими веществами и инфицированными пациентами и т.п.
Настоящая Концепция кадровой политики является основой для формирования стратегии управления персоналом, кадровой политики, а также тактических и перспективных кадровых мероприятий.
Вывод: реализация данной концепции на практике будет способствовать более качественному использованию, а также развитию трудового потенциала организации. В качестве условий ее реализации можно выделить различные аспекты обеспечивающего блока управления персоналом: методический, нормативный, организационный, кадровый, информативный, финансовый, институционально-ценностный — т.е. обеспечение интеграции кадровой политики организации по основным направлениям деятельности, с системой ценностей, управленческим менталитетом и культурой организации.