Формирование современной системы управления персоналом здравоохранения в условиях реформирования отрасли. Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.2. Программа совершенствования кадровой политики в медицинских учреждениях здравоохранения

Основываясь на изучении теоретических материалов, опираясь на тенденции развития системы управления персоналом в учреждениях здравоохранения в условиях рыночной экономики, а также на основании результатов проведенного исследования кадровой политики и кадровых процессов в медицинском учреждении здравоохранения, в соответствии с разработанными концептуальными основами нами предложена технология совершенствования кадровой политики, в условиях рыночных преобразований в медицинской сфере.

Данная технология основывается на учете следующих основных предпосылок и условий, оказывающих влияние на кадровую политику организации:

Внешняя среда функционирования медицинского учреждения — выработка «механизма подстройки» к происходящим изменениям в условиях реформирования отрасли здравоохранения.

Стратегические цели медицинского учреждения — представления о пути развития в новых условиях.

Внутренние организационные особенности учреждения — жизненный цикл организации, система управления в медицинском учреждении (организационная структура управления), особенности труда медицинского персонала (изменения характера и содержания труда персонала в период реформирования отрасли), формирование новых видов деятельности.

Основной целью применения данной технологии является формирование кадровой политики организации на основе учета влияния основных факторов с целью соответствия целям развития учреждения на определенном этапе функционирования. Процесс совершенствования кадровой политики организации предполагает последовательность этапов, поэтому, на наш взгляд, целесообразно для каждого этапа формировать свою экспертную группу, определяя ответственных исполнителей.

В общем виде можно выделить 5 основных этапов совершенствования кадровой политики организации:

1. Проведение диагностики ситуации.
2. Проектирование кадровой политики.
3. Разработка кадровых мероприятий.
4. Внедрение кадровой политики.
5. Оценка эффективности кадровой политики и протекания кадровых процессов.

На основании данной логики можно предложить модель формирования и совершенствования кадровой политики в медицинском учреждении, иллюстрирующую последовательность шагов данного процесса.

При этом, среди многообразных трактовок понятия модели нам ближе такая как, формализованная зависимость однозначно определенных факторов, и средство отображения системы, устанавливающее связи между ее элементами. Модель в этом смысле — упрощенное представление реальности с включением тех аспектов, которые представляются важными. На основе представленной модели и нашего видения технологии совершенствования кадровой политики ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева рассмотрим выделенные этапы более подробно:

Этап 1. Основная цель данного этапа работы заключается в комплексном исследовании среды функционирования организации.

Проведение диагностики

Концепция кадровой политики

Таким образом, первый этап включает в себя, с одной стороны, анализ общей ситуации, с другой — исследование существующей кадровой политики и кадровых процессов, протекающих в учреждении.

Для этого заместитель главного врача по управлению персоналом организует проведение следующих этапов:

Этап 1. Формируется экспертная группа, в которую включаются: руководитель учреждения, заместитель главного врача по управлению персоналом (отдел кадров), руководители подразделений и участники группы кадрового резерва.

С помощью проведения опроса экспертов определяется состав сильных и слабых сторон учреждения, возможности и ограничения развития. Далее группе экспертов предлагается сформулировать по каждому направлению списки из 7-10 составляющих, позволяющие сформировать итоговую таблицу.

 

На основе полученных данных (происходящие изменения во внешней среде, внутренние особенности организации) руководитель учреждения совместно с заместителями и группой экспертов определяют миссию, цели развития организации, которые проектируются в цели персонал-стратегии.

Этап 2. Исследование кадровой политики и кадровых процессов в учреждении, анализ персонала медицинского учреждения. Цель данного этапа — анализ существующей кадровой политики, определение проблемных областей, требующих оптимизации, а также получение информационной базы, необходимой в процессе проектирования Концепции кадровой политики (Данный анализ проведен нами в главе 1). На основе сопоставления целей развития организации и существующей кадровой политики, делается вывод о необходимости совершенствования кадровой политики в медицинском учреждении.

Цель данного этапа — проектирование основных положений и принципов кадровой политики, а также их последующая формализация в виде Концепции кадровой политики организации.

В результате выявленных отклонений в существующей кадровой политике и кадровых процессах, протекающих в организации, формулируются основные цели, задачи в области управления персоналом с учетом целей развития организации.

Например, нами выделены следующие цели:

— поддержание и привлечение в организацию высококвалифицированных специалистов;

— создание сплоченного коллектива профессионалов;

— снижение текучести (младший медицинский персонал), улучшение качества рабочей силы;

— создание и развитие эффективных систем коммуникаций между руководителями и подчиненными и т.д.;

Основные цели, задачи разбиваются по направлениям кадровой работы, которые являются приоритетными для учреждения в данный период времени:

— кадровое планирование;

— отбор персонала;

— развитие персонала и т.д.

С учетом результатов анализа персонала учреждения и кадровой политики, а также с учетом стратегии развития организации и управления персоналом определяются основные принципы и положения кадровой политики в разрезе выделенных направлений. Полученные данные закрепляются в письменной форме в виде Концепции кадровой политики учреждения.

Этап 3. Цель данного этапа — проработка кадровых мероприятий с точки зрения финансовых и временных затрат.

Формируется экспертная группа, где в качестве экспертов выступают: руководитель учреждения, заместитель главного врача по управлению персоналом, специалисты отдела кадров.

Проводится опрос экспертной группы на основе составленного опросного листа с целью оценки и выделения тех направлений кадровой политики, которые в наибольшей степени обеспечивают реализацию поставленных целей учреждения и на данный момент являются приоритетными.

Путем детального раскрытия каждого направления кадровой политики применительно к конкретным целям организации осуществляется проработка кадровых мероприятий. С помощью механизма «мозгового штурма» составляется список, включающий все предложенные варианты кадровых мероприятий по каждому направлению кадровой работы.

Осуществляется логический анализ полученного «избыточного списка кадровых мероприятий». Для этого экспертной группе предлагается отсеять полярные, близкие по сущности, не имеющие отношения к поставленным целям организации. В итоге составляется «очищенный» список кадровых мероприятий по каждому направлению кадровой политики.

Следующий шаг данного этапа заключается в сопоставлении полученных кадровых мероприятий с наличными ресурсами организации (финансовые, людские и т.д.). Для этого каждый эксперт оценивает важность и оснащенность ресурсами кадровых мероприятий с точки зрения достижения целей развития организации. После того как выделены важные и обеспеченные ресурсами мероприятия, осуществляется процесс ранжирования значимых мероприятий с выделением списка приоритетных.

После осуществляется проработка кадровых мероприятий с точки зрения затрат временных и финансовых ресурсов и составляется окончательный план кадровых мероприятий, включающий название кадрового мероприятия, время осуществления, ответственного исполнителя.

Этап 4. Внедрение кадровой политики:

Главный врач учреждения на совещании с руководителями основных подразделений официально утверждает разработанную кадровую политику. Заместитель главного врача по управлению персоналом представляет отчет о проделанной работе и знакомит сотрудников с планом разработанных кадровых мероприятий.

В течение недели после утверждения кадровой политики учреждения проводится информирование персонала о разработанной кадровой политике на основе предоставления основных положений Концепции в доступной форме сотрудникам учреждения. Осуществляется сбор мнений и предложений по дальнейшему ее совершенствованию (с помощью опроса персонала).

Этап 5. Оценка эффективности кадровой политики и протекания кадровых процессов. Данный этап осуществляется в среднем через 6 месяцев после внедрения кадровой политики в учреждении.

Заместитель главного врача по управлению персоналом совместно с сотрудниками отдела кадров разрабатывает систему показателей для оценки протекания основных кадровых процессов с точки зрения возможности достижения поставленных целей, учитывающих специфику деятельности.

На основе сопоставления целей и полученных предварительных результатов делается вывод о протекании кадровых процессов в учреждении с целью их дальнейшей корректировки.

Организация и проведение всех мероприятий по совершенствованию кадровой политики учреждения возлагается на главного врача ГБУ, а координация — на заместителя врача по управлению персоналом и специалистов отдела кадров. К формированию новой кадровой политики привлекаются сотрудники учреждения на всех уровнях (специалисты и руководители), которые составляют группу экспертов.

В состав группы экспертов по совершенствованию кадровой политики включаются следующие представители: руководитель организации (главный врач медицинского учреждения), заместители руководителя по различным направлениям работы (управлению персоналом, организационно-методической работе и т.д.), специалисты в области управления персоналом (сотрудники отдела кадров), эксперты по различным направлениям деятельности (ведущие специалисты организации, руководители основных подразделений).

Для лучшей организации группового процесса рекомендуется закрепить за экспертами следующие роли:

Координатор группового процесса — подготовка (методическая, информационная, техническая) заседаний группы, ведение в соответствии с заявленной методикой, соблюдение регламента работы группы. Данную роль целесообразно закрепить за руководителем организации.

Помощник координатора группового процесса — ведение функционального протокола группы, подготовка документации к защите плана кадровых мероприятий, обеспечение конструктивной групповой работы (квалифицированный специалист).

Эксперты по работе с персоналом — анализ существующей кадровой политики, разработка плана кадровых мероприятий, расчет показателей результативности их выполнения. На этапе внедрения кадровой политики — поддержка реализации разработанных кадровых мероприятий (руководитель службы УП, специалисты отдела кадров).

При этом особое место должно отводиться специализированному субъекту управления — службе управления персоналом.

Организация системы управления в учреждениях здравоохранения в современных рыночных условиях требует системного подхода к построению организационной структуры управления.

Во-первых, с помощью оргструктуры в соответствии с задачами формируются основные элементы медицинского учреждения — отделения, диагностические подразделения, лаборатории.

Во-вторых, определяют вертикальные (определяющие отношения подчинения) и горизонтальные (функциональные, предназначенные для согласования действий) связи.

Выбор той или иной организационной структуры управления зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости являются следующие факторы:

— размер и степень разнообразия деятельности;

— организационно-правовая форма собственности;

— отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;

— динамизм внутренней среды;

— стратегия управления персоналом.

Рассмотрим организационные структуры, применяемые в учреждениях здравоохранения. В настоящее время в системе муниципального здравоохранения чаще всего применяется линейная структура управления.

Необходимо отметить, что структура управления врачей состоит из трех уровней (главный врач, заместитель главного врача, заведующие отделениями), а управление сестринскими службами, как правило, имеет линейную двухуровневую горизонтальную структуру:

Верхний уровень — главная медицинская сестра.

Нижний уровень — старшая медицинская сестра.

Несоответствие структурного построения служб, имеющих общую цель, единую территорию и условия деятельности, снижает эффективность их работы. Недостатком линейной структуры управления в медицинских учреждениях является перегруженность линейных руководителей решением множества оперативных задач в ущерб стратегическим, при этом, как правило, отсутствует согласованность управленческих действий и коммуникаций между руководителями основных подразделений.

Наиболее оптимальным, на наш взгляд, является формирование управленческой структуры медицинской службы по функциональному или линейно- функциональному типу. Использование функциональной (линейно-функциональной) структуры управления целесообразно в крупных медицинских организациях, где имеются клинические отделения, финансово-хозяйственная служба, служба маркетинга и др. Стимулируя профессионально-деловую специализацию подразделений медицинского учреждения, функциональные организационные структуры способствуют сокращению дублирующих усилий, экономии потребляемых ресурсов и обеспечивают лучшую координацию деятельности.

В линейно-функциональных структурах отчетливо просматривается переплетение выполнения узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по обслуживанию потребителей медицинских услуг и товаров медицинского назначения. На наш взгляд, эффективное функционирование больничных комплексов, например, невозможно без четкого разграничения полномочий относительно закупки лекарственных средств, оборудования и материалов, реализации медицинских и сервисных услуг между основными клиническими и хозяйственно-финансовыми подразделениями. При этом в таких медицинских организациях нередко можно обнаружить несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней. Более того, структура такого рода не отличается гибкостью и способностью приспосабливаться к быстро меняющейся внутренней и внешней среде.

В период перехода к рыночным отношениям заметно активизируется процесс формирования гибких организационных структур управления медицинских учреждений (дневные стационары, полустационары — амбулаторные центры — и стационары на дому, коммерческие аптеки, частные стоматологические кабинеты). Причем создаются данные медицинские учреждения не только как бюджетные организации, но и как самофинансируемые организации. Данные структуры менее формализованы, в них преобладают горизонтальные коммуникации и развиты неформальные сети общения. Но, наиболее важно то, что они быстрее реагируют на изменения внутренней и внешней среды и стремительное развитие новых лечебно-диагностических технологий.

общем виде преимущества организации нового типа управления по сравнению с применяемым c традиционным управлением можно представить в виде сравнительной таблицы.

 

В данной таблице наглядно показаны преимущества нового типа управления с точки зрения эффективности применяемых инструментов и способов воздействия на управляемую систему.

Следует отметить, что в теории нет однозначного решения вопроса о создании оптимальной модели управления персоналом, соответствующей рыночным условиям хозяйствования. Описание характеристик модели (ее элементов, функций, принципов, методов) совпадает у многих авторов, и это говорит о стремлении к созданию единой, универсальной модели. И это дает ориентир для построения системы управления персоналом в конкретной организации.

Тем, не менее, управленческая проблема заключается в том, что одного верного пути построения идеальной модели управления персоналом для всех организаций нет и не будет. Все зависит от уровня развития организации, ее ресурсных возможностей, уровня осознания научного управления персоналом у руководителей. Нами были предприняты попытки моделирования системы управления персоналом медицинского учреждения здравоохранения в рамках обучения управленческого корпуса и кадрового резерва, а также работы проектных групп. Результаты построения данных оргструктур служб управления персоналом медицинского учреждении здравоохранения представлены.

Вывод: в ходе исследования мы выделили ряд проблем в области кадровой политики и кадровых процессов, протекающих в муниципальном учреждении здравоохранения. На основе рассмотрения базовых принципов разработки кадровой политики и определения факторов ее формирования, нами разработан и описан процесс формирования кадровой политики, а также предложена модель ее формирования, определены субъекты разработки политики. Все это позволило достичь основного результата — разработать Концепцию кадровой политики медицинского учреждения здравоохранения и пути ее внедрения.

2.3. Организационные меры обеспечения деятельности по формированию системы управления персоналом в ходе реализации кадровой политики в медицинских учреждениях здравоохранения

Задача формирования и совершенствования кадровой политики организации кроме определения общих концептуальных основ, принципов и методов, а также факторов и субъектов ее формирования требует разработки и уточнения организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях работы организации, учитывая отраслевую специфику.

Качественными характеристиками «идеальной» кадровой политики считаются:

— связь кадровой политики с миссией и стратегией организации;

— ориентация на долговременное планирование;

— закрепление значимости роли персонала в организации;

— наличие философии фирмы в отношении работников.

— объем качество реализации функций и процедур по работе с персоналом.

В этой связи на основе теоретического и эмпирического анализа нами выделены и рассмотрены характеристики новой — предлагаемой системы управления персоналом.

Основное отличие (и преимущество) предлагаемой системы управления персоналом — это:

— взаимосвязь всех элементов системы (планирование численности персонала, подбор и отбор персонала, адаптация и стимулирование персонала, развитие и ротация персонала, сплочение коллектива и высвобождение персонала);

— строго определенная последовательность функционирования подсистем;

— реализация некоторых подсистем (оценка персонала, организация труда, мотивация трудовой деятельности, кадровое делопроизводство) на каждом этапе деятельности управления персоналом;

— совершенствование подсистемы сплочения коллектива на основе результатов работы других подсистем (адаптации сотрудников, стимулирования трудовой деятельности, развития и ротации персонала и др.);

— вспомогательная роль подсистемы кадрового делопроизводства на каждом этапе функционирования системы управления персоналом.

Кадровая политика организации направлена, во-первых, на получение максимальной прибыли организацией; во-вторых, на создание условий социальной справедливости для основных участников трудовых отношений; в-третьих, политика должна способствовать формированию целостной системы управления персоналом.

На основе данных положений с целью совершенствования кадровой политики и кадровых процессов в муниципальном учреждении здравоохранения нами предлагается следующая система мер и методических рекомендаций:

1. В области совершенствования кадровой политики в целом:

1.1. Руководству медицинского учреждения официально утвердить Концепцию кадровой политики на совещании с руководителями основных подразделений и служб. Донести до сотрудников учреждения основные положения принятой кадровой политики в упрощенной форме, доступной и понятной каждому работнику учреждения.

1.2. Обеспечить руководителей основных подразделений и служб сформулированной в письменном виде кадровой политикой (Концепцией) с целью доведения программ по управлению персоналом до всех сотрудников медицинского учреждения.

1.3. С целью установления обратной связи с сотрудниками учреждения, через 6 месяцев после утверждения Концепции провести опрос руководителей (персонала организации) на предмет сбора предложений и пожеланий по дальнейшему ее совершенствованию, а также оценки ее эффективности.

2. В области совершенствования кадровых процессов — элементов системы управления персоналом:

2.1. В подсистеме планирования персонала:

Осуществлять планирование потребности во внебюджетном персонале на основе заявок в соответствии с планами развития учреждения (открытие новых отделений, расширение спектра оказываемых медицинских услуг).

2.2. В подсистеме подбора персонала:

2.2.1. Для оптимизации процесса отбора кандидатов рекомендуется разработать анкеты для проведения собеседований («Анкета претендента»), дифференцированные в зависимости от категории персонала и на этой основе организовать базу данных, в особенности, для младшего медицинского персонала, позволяющую отслеживать кандидатов.

2.2.2. Заместителю главного врача по управлению персоналом, а также сотрудникам отдела кадров рекомендуется начать работу по формированию критериев отбора, дифференцированных в зависимости от категории персонала. Для этого необходимо привлечь экспертов с целью определения требований к той или иной категории персонала.

2.2.3.Целесообразно расширять спектр применяемых источников подбора персонала: возможно применение специализированных СМИ для поиска квалифицированных специалистов и руководителей.

2.2.4. Необходимо разработать систему мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава учреждения. Рекомендуется развивать направления подбора персонала (врачей, среднего медицинского персонала) с помощью сотрудничества с ведущими ВУЗами и средне-специальными учебными заведениями города, организуя прохождение стажировок, выплату стипендий и закрепление молодых специалистов в организации.

2.3. В подсистеме адаптации персонала:

2.3.1. С целью содействия новому сотруднику во вхождении в трудовой процесс рекомендуется разработать и внедрить программу адаптации, которая будет включать план прохождения адаптации, график прохождения, субъектов, ответственных за процесс прохождения адаптации.

2.3.2. Целесообразно установить испытательный срок, на весь период которого сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности их выполнения.

2.3.4.Заместителю главного врача по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений рекомендуется осуществлять текущий контроль за протеканием процесса адаптации на основе наблюдения, проведения бесед, разбора проблемных ситуаций.

2.3.5. Необходимо развивать институт наставничества как основу передачи опыта, традиций, культуры медицинского учреждения, а также других направлений в зависимости от категории персонала (постепенное усложнение заданий и т.д.).

2.4. В подсистеме оценки и аттестации персонала:

2.4.1.Внедрить комплексную систему оценки, предполагающую проведение оценочных мероприятий в текущем режиме (еженедельно и ежемесячно для начисления заработной платы и назначения поощрений, изучения степени адаптивности работника, его мотивационной сферы, личностных качеств), ежегодную оценку (для назначения соответствующих стимулирующих выплат), аттестационных мероприятий, проводимых раз в несколько лет и позволяющих оценить квалификационные характеристики работника, его деловые и личностные качества. Для этого заместителю по управлению персоналом рекомендуется разработать проект мероприятий по внедрению комплексной системы оценки, подготовить необходимый методологический и методический материал, разработать инструментарий оценки.

2.4.2. Заместителю главного врача по управлению персоналом совместно со специалистом в области труда и заработной платы рекомендуется провести анализ методом экспертного опроса для выявления объективно необходимых, четко характеризующих работу на каждом рабочем месте показателей, разработать балльные оценки для каждого показателя. Для повышения объективности оценки необходимо также привлекать к проведению оценочных мероприятий группы экспертов, состоящие из сотрудников подразделения, руководителей функциональных отделов и смежных подразделений.

2.4.3. Разработать методику оценки ПВК сотрудников. Для этой цели целесообразно определить список профессионально-важных качеств для четырех ведущих категорий персонала: заведующий отделением, врач- специалист, медицинская сестра и санитарка, и построить профили ПВК (эталонные модели). Разработанная методика оценки ПВК предполагает привлечение экспертов, которые по роду своей деятельности и опыту могут дать объективную оценку ПВК сотрудника.

2.4.4. Повысить объективность аттестационной процедуры медицинских работников учреждения. Для решения этой проблемы рекомендуется постепенно осуществлять пересмотр как подготовки, так проведения аттестации с учетом ее функций. В плане совершенствования аттестационной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с функциями аттестации, все ее основные элементы, а именно: извещение об аттестации, процедуру аттестации, письменные характеристики и решение аттестационной комиссии.

Говоря о формировании нового, прогрессивного сознания, так необходимого для успешной деятельности учреждения в рыночных условиях хозяйствования у персонала всех должностных групп, а также осознания необходимости более высокого уровня организационной культуры, следует задуматься и о введении аттестации персонала, занимающегося управленческой деятельностью всех уровней управления на соответствие занимаемой управленческой должности. Проведение такой аттестации в целях создания механизма и инструмента (коим и является аттестация) формирования мощного управленческого корпуса, способного через управление персоналом вывести учреждение на новый уровень развития и функционирования целесообразно ежегодно на основе четко разработанной методики и критериев оценки как профессионально-важных качеств, так и результатов труда возглавляемых подразделений.

Что касается персонала, принадлежащего к другим должностным группам, то решение вопроса о целесообразности введения какой-либо оценки (годовой, квартальной ежемесячной, текущей) следует тесно увязать с системой стимулирования, иначе работа по ее проведению будет бессмысленной, такая оценка не будет ни на что влиять. Оценка выполняет не только функцию контроля соответствия квалификационной категории (в данном случае), но и мотивационную, т.к. позволяя удовлетворить потребности человека в признании, мобилизует персонал на более качественное осуществление деятельности, дальнейшее профессиональное развитие. Накопительная информация о персонале, полученная в ходе оценки, выполняющей в данном контексте координационную функцию, позволит руководителям своевременно и объективно принимать кадровые решения и реагировать на отклонения в производственном и трудовом процессе. Правильно построенная технология и выбранные критерии оценки, приведут к формированию единых ценностей и норм, отражающих и организационную культуру учреждения, и проводимую кадровую политику; и в этом смысле оценка станет выполнять ценностно-нормативную функцию.

2.5. В подсистеме мотивации и стимулирования труда персонала:

2.5.1. Руководству учреждения совместно с заместителем главного врача по управлению персоналом с привлечением специалиста в области труда и заработной платы разработать и внедрить систему стимулирования персонала, включающую широкий спектр нематериальных стимулов, таких, как вручение грамот, присвоение званий, организация доски почета и т.д., в первую очередь, направленных на формирование определенной организационной культуры.

2.5.2. В тоже время, за счет повышения качества и количества платных услуг, возможно повысить дополнительную прибыль учреждения, поэтому, необходимо заинтересовать работника в достижении этой прибыли. С этой целью рекомендуется использовать индивидуальную систему стимулирования наиболее преуспевающих подразделений или отдельных сотрудников (премии за качественное обслуживание клиентов или систему участия в прибыли).

2.5.3. Регулярно проводить исследования мотивации сотрудников учреждения, позволяющих отследить изменения в приоритетах работниках, в особенности, в области их развития, что позволит выявить конкретные потребности в обучении, повышении квалификации медицинского персонала, а также разработать индивидуальные программы развития наиболее успешных сотрудников.

2.6. В подсистеме развития персонала (обучение, повышение квалификации):

2.6.1. Для оптимизации процесса обучения персонала рекомендуется составить единую базу данных о возможных площадках для обучения персонала, которая будет включать в себя следующие параметры: название города, название учебного заведения, перечень программ с указание ведущего, денежную сумму за обучение, сроки обучения, форму документа, выдаваемого при окончании обучения.

2.6.2. Заместителю главного врача по управлению персоналом рекомендуется начать разработку с последующим внедрением методики оценки эффективности прохождения обучения сотрудниками учреждения на основе сопоставления целей и достигнутых результатов.

2.6.3. Постоянно отслеживать ситуацию по необходимости обучения или повышения квалификации сотрудников учреждения — для этого рекомендуется ведение планов, графиков с учетом замещения сотрудников по подразделениям.

2.7. В подсистеме трудовых перемещении и карьеры:

2.7.1. Заместителю главного врача по управлению персоналом рекомендуется для каждой должности определить перспективы карьерного роста, ротации, трудовых перемещений, определить, кем каждый сотрудник может быть заменен в случае его отсутствия. На этой основе необходимо разработать карьерограммы для наиболее перспективных сотрудников медицинского учреждения.

2.7.2. Выявленные ПВК и методику их оценки рекомендуется использовать при оценке представителей кадрового резерва с целью составления рейтинга по различным категориям специалистов в медицинском учреждении. В перспективе данную методику оценки ПВК рекомендуется использовать как основу зачисления «лучших» сотрудников в кадровый резерв.

2.7.3. Рекомендуем разработать индивидуальные карьерограммы для участников кадрового резерва на основе «Дневника резервиста» с целью отслеживания карьерных перемещений сотрудников учреждения.

2.8. В подсистеме развития организационной культуры, управления социально-психологическим климатом:

2.8.1. Заместителю главного врача по управлению персоналом необходимо проводить регулярные исследования (социологические мониторинговые опросы) удовлетворенности сотрудников учреждения культурой, а также состоянием социальной сферы с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременное устранение. Решение о частоте проведения опросов должен принимать зам. главного врача по управлению персоналом исходя из потребности в этой информации.

2.8.2. Руководителю медицинского учреждения, а также заместителю главного врача по управлению персоналом регулярно проводить мероприятия, направленные на развитие и укрепление в каждом сотруднике учреждения чувства сопричастности к коллективу, традициям и ценностям организации, направленные на формирование организационной культуры учреждения и благоприятного социального климата в коллективе (проведение совместных праздников, празднование Дня медицинского учреждения, организация совместного отдыха и встреч и т.д.).

2.8.3. Заместителю главного врача по управлению персоналом учреждения, а также сотрудникам отдела кадров разработать состав документов, регламентирующих реализацию основных направлений кадровой политики медицинского учреждения, с целью закрепления основных принципов и правил осуществления данных процессов в соответствии с разработанной Концепцией кадровой политики.

3. В области организационного обеспечения совершенствования кадровой политики:

3.1. Руководству медицинского учреждения, а также зам. главного врача по управлению персоналом провести мероприятия по повышению информированности сотрудников руководящих должностей ГБУ о проводимой работе по совершенствованию кадровой политики учреждения, о протекании основных кадровых процессов с помощью ведения совещаний, консультаций, посвященных данным вопросам. Это позволит повысить мотивацию сотрудников медицинского учреждения к участию в программах, социологических опросах, реализуемых руководством учреждения, а также осознание каждым сотрудником необходимости намеченных преобразований и значимости каждого работника в достижении поставленных целей.

3.2. В качестве дополнительной меры по привлечению персонала медицинского учреждения к вопросам формирования кадровой политики, адекватной требованиям развития учреждения, желательно продолжить обучение сотрудников, в особенности, руководителей подразделений, в области управления персоналом организации (целесообразно включение дополнительного курса по разработке и совершенствованию кадровой политики, формированию миссии, стратегии организации).

Развитие персонала имеет и стратегическое значение для организации, с точки зрения наращивания его конкурентоспособности и финансовой устойчивости, как в профессиональной среде, так и на региональном (федеральном) рынке. Опережающее развитие персонала становится также гарантом освоения новых производственных, управленческих и информационных технологий, так как накопленный потенциал требует самореализации. Поэтому, требуется четкое согласование вопросов стратегического развития организации и стратегического развития персонала, в противном случае либо высокопрофессиональный персонал покинет отстающую во всех отношениях организацию, либо некому будет внедрять в организации инновационные проекты.

3.3. Оптимизировать организационную структуру медицинского учреждения с тем, чтобы повысить эффективность работы в области управления персоналом и совершенствования кадровой политики учреждения. Для этого предлагается создать самостоятельное структурное подразделение — службу управления персоналом, состоящую минимум из двух отделов: отдел персонала, отдел кадров с руководителем (заместитель главного врача по управлению персоналом) в подчинении непосредственно главному врачу медицинского учреждения.

Вывод: проектирование и совершенствование организационных структур управления в учреждениях здравоохранения должны осуществляться с учетом стратегических целей и задач развития конкретных медицинских организаций и отрасли здравоохранения в целом.

---

Страницы:   1   2   3   4