Совершенствование управления продажами в розничной торговой сети «Пятерочка». Часть 2.

Страницы:   1   2   3

---

ГЛАВА 2. Анализ СИСТЕМЫ управления продажами в розничной торговой сети «Пятерочка» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

2.1. Общая характеристика торговой сети «Пятерочка» X5 RetailGroup

Торговая сеть «Пятерочка» была основана в 1998г. В настоящее время она находится в управлении X5 Retail Group и представляет собой одну из самых крупных российских сетей продуктового рынка.

Магазины современных моделей, к которым относится и «Пятерочка», с каждым годом увеличивают свою долю в общем обороте отечественной продовольственной розничной торговли. В 2015 г. по доли продуктового ритейла самыми популярными форматами магазинов стали дискаунтеры, гипермаркеты, супермаркеты (см. рисунок).

 

Среднегодовые продажи по различным форматам торговли в 2015 г. составили:

— дискаунтеры– 1,6 млн дол. в год;

— гипермаркеты– 25,5 млн дол. в год;

— супермаркеты– 4,8 млн дол. в год;

— магазины шаговой доступности – 3,2 млн дол. в год.

Супермаркеты, продающие полный ассортимент продуктов питания являются востребованным форматом розничной торговли. «Пятерочка» позиционирует себя в нижних сегментах рынка. На сегодняшний день, с учетом падения покупательской способности населения, магазины низких цен пользуются повышенной популярностью. На сегодняшний день рассматриваемая компания совместно с такими крупнейшими сетями, как «Магнит», Auchan, ГК «Дикси», «Лента» занимают 20 % российского рынка.

В целом ситуацию на рынке розничной торговли можно назвать критической, так как из-за введения экономических и политических санкций, рынок розничной торговли претерпел колоссальные изменения. 2015 г. показал значительное падение объемов продаж в большинстве сегментов розничной торговли, темпы роста доходов потребителей снизились, а затем и вовсе стали отрицательными. Важно осознавать, что причина ухудшения продаж для каждого сегмента розничной торговли различная. К примеру, если анализировать продажи сетевых или одиночных магазинов, то серьезного падения в сегменте дорогостоящих товаров можно не заметить. Однако премиум-сегмент постоянного развивается и отвоевывает доли рынка у слабых конкурентов.

Если рассматривать средний ценовой сегмент, то здесь ситуация противоположная. Большая часть покупателей перешла в сегмент средний минус. Они покупают товары в дискаунтерах или рынках, где цены на товары намного ниже. Чаще всего такими покупками сам потребитель вскоре становится недоволен и желает вернуться в магазины, где комфортные условия для покупки, но диктуя свои правила ритейлерам (понижение цены, расширение ассортимента). Например, часть покупателей «Перекрестка» переместилась в «Пятерочку», в связи с чем руководство Х5 вынуждено было корректировать ассортиментную и ценовую политику «Перекрестков», чтобы стабилизировать клиентскую базу и сохранить данный бренд.

Розничные торговцы уже начали модернизацию ассортимента и процессов поставки, изучение потребительского спроса и поведения.

Миссия ООО «ПЯТЕРОЧКА» – обеспечение высокой удовлетворенности своих клиентов за счет повышения качества продукции, работ и услуг, не повышая при этом затраты клиента.

Первый магазин ритейлера был открыт в феврале 1999 г. в г. Санкт–Петербурге. В2001 году произошли два наиболее важных события для сети. Это ее выход на московский рынок и открытие офисно-логистического центра. В 2002 году началось развитие по программе франчайзинга. Открытие сотого магазина сети произошло в 2004 году. В этот же год «Пятерочка» вышла на рынки Украины и Казахстана.

Так как современной компании в процессе своего существования необходимо отслеживать процесс изменений, уточнять, идут ли изменения по намеченному плану и достигают ли своих целей, то для этого организация постоянно изучает эффективность управления данными изменениями. «Пятерочка» в настоящее время входит в десятку самых узнаваемых брендов.

Анализ системы управления продажами в работе будет проведен на примере магазина «Пятерочка», находящегося в ЗелАО г. Москва. Экономический потенциал у предприятия достаточно высокий, что связано с долголетним опытом работы на рынке и широким ассортиментом предлагаемой продукции. Ключевым звеном в системе управления продажами является квалифицированный торговый персонал компании.

Состав и структура трудовых ресурсов представлены в таблице 2.1. Таблица составлена автором на основе статистических данных ООО «ПЯТЕРОЧКА» № 121 г. Зеленоград.

Таблица 2.1 — Состав и структура трудовых ресурсов

 

За анализируемый период численность персонала возросла на 14 человек или 13,5%. Это произошло за счет роста торгового персонала, в то время как численность служащих и руководителей осталась неизменной.

Представим основные технико-экономические показатели деятельности исследуемого магазина за 2014-2016 года (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Основные технико-экономические показатели деятельности исследуемого магазина.

 

Данные таблицы свидетельствуют об улучшении деятельности предприятия в 2016 г. по сравнению с 2014г. Объем реализации увеличился на 48,14%. Численность сократилась на 2%. Производительность труда увеличилась на 62,4%, в то время как средний уровень оплаты труда увеличился на 25,9%. Важнейшей частью предприятия являются активы, характеризующие его производственные мощности. К ним относятся основные средства. Фондоотдача увеличилась на 16,36%. Так как темп снижения себестоимости выше темпа снижения объема продаж, то валовая прибыль имеет тенденцию к увеличению на 28,1%. Чистая прибыль увеличилась из-за превышения операционных расходов над доходами. Одним из показателей, характеризующим эффективность, является рентабельность. И, как мы видим из данных таблицы, темпы роста данного показателя снизились! Это требует проведения анализа факторов формирования спроса в магазинах сети и системы управления продажами в нем, что и будет осуществлено в параграфе 2.2.

Внешний вид фасада магазина — это лицо фирмы. Магазин «Пятерочка» имеет фирменный стиль, соответствующий бренду сети, он оснащен крупной, яркой вывеской, светящейся в темное время суток.

Однако, около магазина очень маленькая стоянка для автомобилей, что снижает доступ к нему клиентов, перемещающихся по городу за рулем собственного транспортного средства. К сожалению, не всегда руководством магазинов уделяется должное внимание качеству ступенек ведущих ко входу, и наличию пандуса для колясок, а также козырька над входом в магазин.

Товары в магазинах «Пятерочка» группируются по секциям (комплексам), расположенным комбинированным способом. Их специализация строиться по товарно-отраслевому принципу: секция — бакалея, секция — хлебобулочные изделия и т.п. Над секциями находятся указатели с наименованием отдела. Над секциями находятся указатели с наименованием отдела.

В торговых залах магазинов самообслуживания «Пятерочка» применяются следующие приемы выкладки товаров:

• навалом;
• штабелем;
• стопками, расположенными в ряд.

В магазинах «Пятерочка» товары на оборудовании размещены таким образом, чтобы его демонстрационная площадь была использована полностью и товары занимали максимум пространства между полками.

Наиболее распространённый и применяемый прием — выкладка товаров навалом (например, сопутствующие товары).

Как показывает практика, покупатели неохотно отбирают товары, выложенные в пирамидах или стопками, и смелее берут товары, расположенные навалом. Это удобно и для продавцов, которым не надо постоянно поправлять товары, уложенные стопками или пирамидами.

Продуктовые «магазины у дома» наоборот получили возможность развиваться в связи с нынешней экономической ситуацией. Многие покупатели стали реже посещать гипермаркеты, предпочитая от 2 до 7 раз в неделю делать покупки в магазинах шаговой доступности. Такие магазины рассчитаны на жителей домов в радиусе 300−800 м.

На сегодняшний день «магазины у дома» становятся успешнее, если они отвечают всем ожиданиям покупателей, таким как: удобный график работы, дружелюбные продавцы, отсутствие очередей у кассы, ассортимент товаров, которых нет у других ритейлеров (например, фермерские продукты, качественное мясо), свежие товары, которые они закупают у местных поставщиков. И всем этим, казалось бы малозначимым, факторам необходимо уделять внимание при анализе системы управления продажами ! Ведь люди туда ходят за товарами первой необходимости и тратят там, хоть и небольшие суммы, но практически каждый день, а здесь имеет существенное значение фактор частоты походов в конкретный магазин.

Учет мнений потребителей способствует розничным сетям удержать клиентов, которые из-за сложной экономической ситуации меняют свои покупательские привычки. С одной стороны, в условиях кризиса выросли расходы россиян на питание (вместо прошлогодних 36%, 50−55% от доходов). С другой — семьи стремятся вести бюджет экономнее, в частности, они стали реже посещать магазины и не набирать лишнего (многие стали составлять список покупок).

По данным Минпромторга России, оборот розничной торговли в РФ в 2016 году сократился на 5,2% в сопоставимых ценах по сравнению с 2015 годом — до 28,137 трлн руб., в декабре — на 5,9%, до 2,899 трлн руб. На фоне общего сокращения товарооборота, торговая сеть «Пятерочка» должна особое внимание уделять совершенствованию системы продаж в магазинах и развитию механизмов эффективного торгового обслуживания населения.

Таким образом, можно сделать вывод, что в нынешней экономической ситуации магазину «Пятерочка» следует сосредоточить свое внимание на вопросах управления продажами, внедрения современных методов и технологий обслуживания клиентов, что позволит удержать свою долю рынка и увеличить уровень удовлетворенности покупателей в зоне сбыта.

2.2. Анализ управления продажами в сети «Пятерочка»(на примере магазина розничной торговой сети в городе Зеленоград)

Проведение анализа системы управления продажами в розничной торговле предполагает исследование следующих ее основных элементов:

1. Анализ имеющихся торговых площадей магазина и степени рациональности их использования; обоснованность используемой планировки торгового зала.
2. Анализ основных показателей развития товарного ассортимента предприятия.
3. Ценовая политика компании
4. Анализ факторов внешней среды (а именно – состояние потребительского спроса, уровень взаимодействия с поставщиками, степень активности конкурентов).
5. Используемые системы выкладки товаров, соблюдение принципов мерчендайзинга.
6. Управление отдельными товарными категориями (категорийный менеджмент).

В рамках совершенствования работы по управлению продажами в сети в 2013 году торговая сеть начала осуществляться программы «Новая Пятерочка». В итоге были проведены следующие изменения.

Во — первых, был преобразован логотип сети и создан новый слоган. Теперь он представлен фразой «Есть чем удивить!». Его вид представлен на рисунке 2.6.

Во — вторых, было увеличено количество магазинов сети. Так, например, за три года количество магазинов возросло, и в 2015 году их общее число достигло 6 265 торговых единиц. По данным статьи Retail.ru в3 кв.2016 г. прирост торговой площади увеличился на 21,5 % по сравнению с аналогичным периодом годом ранее. В течение третьего квартала было реконструировано 265 магазинов «Пятерочка», что привело к росту продаж в сети. Данные представлены в таблице 2.2. С одной стороны, это обеспечивает, за счет эффекта масштаба, снижение издержек компании, с другой – такой бурный рост сети вызывает конкуренцию внутри нее. Так, в Зеленограде в одной торговой зоне деятельности (1,5 км) можно наблюдать несколько магазинов «Пятерочка».

Таблица 2.2 — Динамика торговых площадей сети[3]

 

Естественно, обострилась конкурентная ситуация и для исследуемого предприятия.

Восприятие магазина начинается с оформления его входной зоны. Учитывая анализ оформления магазина (рисунок 2.2) и устройства входной зоны, можно выделить следующие плюсы и минусы:

Таблица 2.3. Плюсы и минусы оформления входной зоны магазина «Пятерочка»

 

Как видно из таблицы 2.3, количество минусов превышает количество положительных моментов в оформлении входной зоны, что может отрицательно отразиться на посещаемости данного торгового предприятия.

Анализ управления ассортиментом в торговом предприятии

Главным элементом анализа в системе управления продажами является товарный ассортимент. В последние годы Х5 провела значительную работу по наращиванию ассортимента, что позволило компании увеличить свою конкурентоспособность и привлекать покупателей не только низкой ценой, но и широким ассортиментом. Динамика развития ассортимента представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Динамика развития ассортимента сети «Пятерочка»[4]

 

Из таблицы видно, что в 2014 — 2015 гг. прирост достигает 500 товарных позиций, что составляет 15 %. Также по данным годового отчета сети за 2015 г., в магазинах крупного формата их количество равно 5 300 новых товаров.

Проведем анализ управления ассортиментом исследуемого магазина, расположенного в городе Зеленограде.

Для того чтобы определить насколько правильно построен ассортимент товаров, было проведено исследование его структуры и рациональности. В общем виде структура ассортимента выглядит следующим образом (см. рис.2.7).

 

В ходе исследования текущего состояния дел по управлению продажами было выявлено, что наибольший удельный вес в структуре ассортимента занимают продовольственные товары (57%) насчитывающие 171 товарную группу. Базовые показатели при этом составляют 144 товарные группы и удельный вес 53%. Необходимо отметить, что в качестве базовых показателей были выбраны данные конкурента, а именно розничной сети «Магнит» При дальнейшем сравнении ассортимента «Пятерочки», с ассортиментом ее конкурента было выявлено, что показатель широты равен 1,1. Данное значение говорит о значительно более разнообразном ассортименте товаров. Однако по таким группам как безалкогольные напитки, косметика и средства гигиены, бытовая химия значения коэффициентов широты меньше базового. Остальные товарные группы показывают значение равное 1. В таком случае главное не усугубить ситуацию при манипуляциях с ассортиментом магазина в плане увеличения данного показателя.

При коэффициенте полноты, равным 1,1, следует сделать вывод о том, что ассортимент по сравнению с конкурентом представлен более полно, что вполне удовлетворяет покупателей при выборе товаров.

Коэффициент устойчивости, равный 0,34, более чем в 2 раза меньше рекомендуемого коэффициента для супермаркетов формата «у дома» (0,75). Следовательно, руководству необходимо обратить внимание на этот показатель и предпринять меры по его повышению. Устойчивость ассортимента для магазинов данного формата очень важна. Она формируется благодаря присутствию в ассортименте товарных позиций, которые должны быть в наличии постоянно.

С целью определения коэффициента новизны было проведено наблюдение за изменением ассортимента магазина. В ходе исследования обновления было установлено, что за последний месяц появилось 30 новых групп товаров. Коэффициент новизны равен 0,09. Нельзя сказать, что этот показатель крайне мал, и что необходимо предпринять незамедлительные меры по его повышению.

Дело в том, что покупатель, увидевший в первый раз новый товар, возможно и приобретёт его, для того чтобы попробовать и оценить, но если новый товар не оправдает ожидания покупателя, то можно его (покупателя) и потерять.

Поэтому прибегая к мероприятиям, связанным с увеличением коэффициента новизны, следует основательно подойти к этой задаче. Необходимо провести опрос среди посетителей магазина, для того чтобы определить за счет каких товарных позиций можно провести обновление. При необходимости следует собрать фокус-группу из людей, представляющих постоянных покупателей магазина. В рамках фокус-группы покупатели смогут высказаться в отношении достоинств и недостатков нового товара, желания его приобрести. На основании результатов проведенных исследований руководство магазина способно будет принять взвешенное решение о включении новых товаров в ассортимент, на первом этапе ограниченной партией выставить его в торговом зале.

В таблице представлен расчет рациональности ассортимента. При определении коэффициентов весомости отдельных ее характеристик учитывалось мнение руководства магазина и покупателей.

Таким образом, коэффициент рациональности (учитывая тот факт, что максимальное значение данного показателя равно 1) показал то, что ассортимент розничной сети «Пятерочка» является в целом рациональным (0,77), при рекомендуемом значении равным 0,75.

Но все же не стоит, забывать о «слабых» местах ассортимента розничной сети « Пятерочка», описанных выше и провести мероприятия по их устранению. В частности для увеличения коэффициента новизны рекомендуется собрать фокус-группу, чтобы определить за счет каких товарных позиций можно провести обновление ассортимента.

Таблица 2.5 — Расчет рациональности ассортимента

Для повышения коэффициента устойчивости рекомендуем провести опрос среди покупателей магазина, и узнать у них какие товары они чаще всего покупают. В дальнейшем, опираясь на результаты опроса, необходимо оставить в ассортименте товары, пользующиеся наибольшим спросом.

Ценовая политика предприятия

Состояния рынка розничной торговли, особенно в сегменте ниже среднего и магазинов формата дискаунтер, диктует острую необходимость поддержания минимально возможного уровня цен в магазине, поскольку именно этот фактор является решающим в конкурентной борьбе! Учитывая, что в сегменте масс-маркета достаточно высокая конкуренция, все ритейлеры мониторят цены конкурентов и держат свои на этом уровне. ПО утверждения руководителей Х5, для всех магазинов «Пятерочка» сложилась единая система ценообразования, которая диктуется сверху, руководством сети, и не позволяет устанавливать торговую наценку выше 25%! Особенно жесткий контроль устанавливается за ценами на товары, входящие в потребительскую корзину.

Любые акции и/или скидки с цены осуществляются за счет поставщиков, которые периодически имеют возможность проводить их в магазинах сети. Но они не влияют на маржинальность деятельности торгового предприятия.

Соответственно, влияние на спрос должно осуществлять за счет других факторов системы продаж – таких, как: оптимизация ассортимента, совершенствование планировки, атмосферы магазины, рационализации выкладки в каждой товарной категории.

В условиях кризиса предприятие стремится сократить издержки, в основном за счет пересмотра численности и структуры персонала – так удельный вес управленцев в 2016 существенно сократился по сравнению с 2014 годом и составил 11,9 против 13,5 (таблица 2.1). Кроме того, после кризиса 2008/2009гг. магазин перестал выдавать бесплатные пакеты и пересмотрел условия взаимодействия с владельцами коммерческой недвижимости. Так арендная плата теперь платится не фиксированной суммой, а как процент от товарооборота.

Анализ факторов внешней среды, которые оказывают влияние на деятельность сети в целом и исследуемого магазина, в частности

Анализ внешней среды ООО «ПЯТЕРОЧКА» проводится с целью определения уровень постоянства и изменяемости (турбулентности) внешней микросреды и степень влияния внешней среды на работу фирмы. Оценка производилась с использованием экспертного метода. Для оценки привлекались ведущие специалисты предприятия.

Несколько лет назад розничная торговля была самым привлекательным инвестиционным вложением в стране. Бизнес торговых сетей с каждым годом повышался на 25–35%, и они прекрасно зарабатывали на растущих доходах населения. Сегодня ситуация существенно изменилась. Накал конкурентной борьбы достиг максимальных значений. Несколько крупных сетей контролируют большую часть рынка (рисунок 2.8).

 

В 2016 году крупные сети выросли еще больше, лидеры розничного рынка выходили на новые рынки, поглощая более мелких ритейлеров. В структуре форматов розничной торговли в 2016 году на долю традиционной торговли приходилось 28%, на долю ТОП 7 ритейлеров — 22,5%, на прочую сетевую розницу — 26%, несетевая современная розница занимала 16,5%, и на рынки приходилось всего лишь 7% (рис. 2.9).

 

Основными конкурентами магазинов «Пятерочка» являются: сеть магазинов «Магнит», «Ашан», «Метро», «Дикси» и др.

К примеру, основной конкурент «Пятерочки», краснодарская федеральная торговая сеть «Магнит», на фоне своих конкурентов в условиях кризиса постоянно растет. Доходы этой сети за первые три квартала 2015 г. увеличились на 26,99%, до 688,6 млрд рублей. Развитие торговой сети «Магнита» происходит в основном благодаря созданию крупных логистических центров и выпуску продукции под собственной торговой маркой. Выпуск товаров под собственной торговой маркой – хорошая стратегия торговой сети в условиях кризиса. Такие товары все больше попадают в потребительскую корзину, они намного дешевле товаров-лидеров, хотя менее качественные.

Среди крупнейших продовольственных розничных сетей самые слабые результаты в 2016 г. демонстрировала сеть «О’кей», чья выручка по итогам трех первых кварталов выросла только на 5,6% до114,6 млрд р. Эксперты связывают это с тем, что компания состоит только из гипермаркетов и супермаркетов, которые в условиях кризиса пользуются меньшим интересом у потребителей. А формат магазинов, к которому относится «Пятерочка», остается стабильно популярным. И вероятно, что эта тенденция сохранится!

Показатели выручки магазинов у дома основного конкурента «Пятерочки» представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6 — Выручка магазинов РС«Магнит» от всех видов магазинов, млн дол.

 

В период с 2010 по 2015 г. было открыто около10 тыс. магазинов, из них 60% – «магазины у дома», 25% – «дрогери» (табл. 2.7). И это неудивительно, ведь большую прибыль дают именно они.

Таблица 2.7 — Количество магазинов РС«Магнит»

«Магнит» анонсировал открытие в 2016 году 1050 магазинов «у дома», 80 гипермаркетов и 1200 косметических магазинов. При этом чистый прирост количества магазинов будет меньше запланированного из-за ликвидации убыточных точек. По данным на 30.11.2016 года, он составил 1943 магазина.

Согласно исследованиям Retail.ru, в 2016 году компания «Ашан» открыла 37 магазинов: 10 гипермаркетов, 3 магазина из которых классического формата, 3 — формата «Сити» и 4 — формата «Наша Радуга». Также были открыты 22 супермаркета и 5 магазинов формата «у дома», среди которых — первый дрогери-магазин Lillapois. Сегодня компания «АШАН» — это 301 магазин трех форматов: 102 гипермаркета, 187 супермаркетов и 12 магазинов формата «у дома».

«Лента» в 2016 году открыла 51 гипермаркет и 18 супермаркетов. Компания в этом году увеличила сеть до 190 гипермаркетов в 77 городах России и 50 супермаркетов в Москве, Санкт-Петербурге и Центральном регионе. За 11 месяцев 2016 года ГК «Дикси» открыла 127 и закрыла 47 магазинов, что составило 80 новых открытий (net). По состоянию на 30 ноября 2016 года компания управляла 2788 магазинами, включая 2634 магазина «у дома» «Дикси», 114 магазинов «Виктория» и 40 компактных гипермаркетов «Мегамарт» и «Минимарт».

Х5 также не останавливается на достигнутом и с начала года открыла почти 2000 магазинов, установив отраслевые рекорды как по количеству новых магазинов, так и по приросту торговых площадей. Лидером среди подразделений традиционно является «Пятерочка». Всего компания владеет более чем 9000 магазинов в России.

С учетом рассмотренных тенденций внешней среды, рассмотрим возможности развития сети «Пятерочка» на планируемый период.

Существует семизначная шкала, по которой западные менеджеры определяют приоритеты заинтересованных групп. Покупатели по этой шкале занимают первое место, потом идут владельцы акций (таблица 2.8.):

Таблица 2.8 — Шкала приоритетов заинтересованных лиц

 

• Конкуренция между действующими в отрасли компаниями. Входные барьеры в отрасль высокие:

— Большое число сильных конкурентов, как федерального значения, так и региональных;

— Отрасль находится на стадии роста, приходят новые игроки;

— Высокие затраты на раскрутку бренда, проведение маркетинговых программ;

— Жесткая борьба за покупателей и ограниченные ресурсы поставщиков

• Давление покупателей. Рыночная власть покупателей высокая:

— Насыщенный рынок;

— Идет жесткая борьба за ресурсы покупателей;

— Идет серьезная борьба за новые торговые площади;

— Потребитель может легко и без затрат перейти на другую аналогичную продукцию;

— Существует система весомых скидок для сетей.

• Давление поставщиков. Рыночная власть поставщиков средняя:

— Поставщики поставляют товары, а компания непосредственно взаимодействует с конечным потребителем.

— На оплату продукции поставщиков приходится значительная часть издержек ритейлера;

— Поставщики зависят от состояния индустрии;

— Поставщики не могут переключиться с одной отрасли на другую;

— Возможность использования альтернативного поставщика (существует большое количество поставщиков, работающих в этой отрасли);

— Низкие затраты при переходе на другого поставщика.

• Опасность появления новых конкурентов в отрасли. Угроза выхода новых участников достаточно высокая:

— Бизнес обеспечивает высокую прибыльность и поэтому привлекателен для других компаний и инвесторов;

— Высокий размер капиталовложений;

— Выход сильных иностранных сетей на российский рынок.

Проведем SWOТ–анализ для сети Пятерочка «X5 Retail Group»

Таблица 2.9 — Базовая матрица SWOТ–анализа

 

Таблица 2.10 — Анализ возможностей, предоставляемых рынком

 

На основании SWOT-анализа были выбраны три стратегические альтернативы для компании Х5, которые будут реализовываться магазинами сети ( в том числе и исследуемом в работе).

1. Стратегия усиление позиций на рынке;

— Проведение работ по совершенствованию системы продаж, разработка рекламных кампаний, повышение эффективности мерчендайзинга в магазинах сети;

2. Стратегия развития рынка (выход в новые регионы) ;

В случае следования этой стратегии компания «X5 Retail Group» попытается войти на новый рынок, не меняя при этом профиля.

Реализация данной стратегии не затронет исследуемый магазин.

3. Развитие продукта

Благодаря хорошо зарекомендованной политике сети, X5 retail group успешно создала интернет магазин, который следует развивать дальше. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Таким образом, из указанных стратегических альтернатив развития Х5, для магазина «Пятерочка» наибольшее значение и актуальность имеет стратегия усиления позиций на рынке. Как уже отмечалось выше, совершенствование системы продаж в магазине с использованием таких методов как мерчендайзинг и категорийный менеджмент позволит при минимальных затратах увеличить товарооборот до 15-30% (исходя из данных исследований, неоднократно проводимых консалтинговой компанией Нильсен, по эффективности мер рационализации размещения и оптимизации выкладки товаров в торговом зале).

---

Страницы:   1   2   3