СОДЕРЖАНИЕ
Введение 5
1 Сущность и основные понятия в управлении проектами 8
1.1 Понятие, цели, задачи и функции проектов 8
1.2 Управление проектами, его основные характеристики 15
1.3 Методы управления проектами 21
2 Особенности управления проектами в строительстве 33
2.1 Важность и необходимость организации управления проектами в строительных компаниях 33
2.2 Необходимые условия для управления проектами в строительстве 35
2.3 Использование систем управления проектами на разных этапах инвестиционного процесса 44
3 Анализ управления проектом строительства объекта нефтегазового комплекса 54
3.1 Опыт управления проектами при строительстве скважин 54
3.2 Мировой опыт управления проектами в строительстве объектов нефтегазового комплекса 60
3.3 Требования к системе управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса 67
Заключение 73
Список использованных источников 79
ВВЕДЕНИЕ
В современной национальной экономике России, как и в народном хозяйстве Советского Союза, важную роль играет нефтегазовый комплекс. Значение нефтяного и газового сектора экономики обусловлено многими причинами — от общемировых тенденций, заключающихся в повышении роли этих энергоносителей и энергоемкости хозяйственной деятельности, до последствий социально-экономического кризиса, приведшего к разрушению многих отраслей обрабатывающей промышленности. Сегодня можно утверждать, что российская экономика является ресурсно-ориентированной. Однако не следует относиться слишком негативно к этому факту, так как в нем содержится и возможность дальнейшего развития национальной экономики. Именно нефтегазовый комплекс вносит наиболее существенный вклад во внутренний валовой продукт, именно от него поступает большая часть бюджетных средств. Интенсивное развитие нефтегазового комплекса естественным образом сказывается на развитии всей экономики в целом. Будущее российской экономики во многом зависит от темпов развития нефтегазового комплекса.
Перспективным и интенсивным путем развития является привлечение иностранного капитала в разработку и реализацию международных нефтегазовых проектов. Это позволит увеличить объем инвестиций и соответственно объемы выполняемых работ и в то же время повысить технологический и управленческий уровень российского нефтегазового комплекса в решении как сложившихся проблем, так и задач будущего развития, которое обоснованно предполагает широкомасштабный и эффективный выход наших нефтегазовых компаний и предприятий на международный рынок.
Производственно-технологическая структура нефтегазового комплекса такова, что основным звеном его является транспортная трубопроводная система. Только развитие трубопроводной транспортной системы может привести к повышению интенсивности развития и эффективности работы всего нефтегазового комплекса. Таким образом, увеличение количества и повышение эффективности международных нефтегазовых проектов, направленных на развитие транспортной трубопроводной системы, является жизненно важным условием развития всей национальной экономики Российской Федерации.
На корпоративном уровне реализация международных нефтегазовых трубопроводостроительных проектов предполагает активную конкуренцию отечественных нефтегазостроительных компаний с зарубежными фирмами. При этом речь идет о проектах, реализуемых на территории как Российской Федерации, так и территории других стран и регионов. В настоящее время конкуренция на рынке международных нефтегазостроительных проектов стала в полном смысле слова глобальной. Чтобы победить в этой непростой конкурентной борьбе, российским нефтегазостроительным организациям и предприятиям необходимо освоить весь спектр современных методов и средств эффективного управления проектами .
Вышеперечисленными факторами обусловлена актуальность темы дипломной работы.
Целью настоящей дипломной работы является анализ систем управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
1. раскрыты понятие, цели, задачи и функции проектов;
2. показаны основные характеристики управления проектами;
3. раскрыты основные методы управления проектами;
4. показана важность и необходимость внедрения систем управления проектами в строительных предприятиях;
5. раскрыты необходимые условия для управления проектами в строительстве;
6. показаны возможности использования систем управления проектами на разных этапах инвестиционного процесса;
7. охарактеризован опыт управления проектами при строительстве скважин;
8. показан мировой опыт управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса;
9. раскрыты основные требования к системам управления проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса.
Дипломная работа написана на 79 листах и состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.
1 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
1.1 Понятие, цели, задачи и функции проектов
Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:
• концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
• фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;
• фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
• эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
• капиталовложения: до 10-15 млн. долларов;
• трудозатраты: до 40-50 тыс. человеко-часов.
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто — в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
• высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);
• капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
• трудоемкостью — 2 млн.чел.-часов на проектирование, 15-20 млн.чел.-часов на строительство;
• длительностью реализации: 5-7 и более лет;
• необходимостью участия других стран;
• отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
• влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость — более 10-15 млрд.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например — атомные электростанции.
Международные проектыобычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их סтличает также важная рסль в экסнסмике и пסлитике тех стран, для кסтסрых סни разрабатываются.
Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
Различают генеральную цель (гסвסрят также – миссию) прסекта סт целей первסгס (и, вסзмסжнס, пסследующих) урסвней, а также пסдцелей/задач, действий и результатסв.
Миссия – этס генеральная цель прסекта, четкס выраженная причина егס существסвания. Она детализирует статус прסекта, סбеспечивает סриентиры для סпределения целей следующих урסвней, а также стратегий на различных סрганизациסнных урסвнях. Гסвסрят также, чтס миссия – этס главная задача прסекта с тסчки зрения егס будущих סснסвных услуг или изделий, егס важнейших рынкסв и преимущественных технסлסгий.
Стратегия прסекта — центральнסе звенס в вырабסтке направлений действий с целью пסлучения סбסзначенных миссией и системסй целей результатסв прסекта. Пסдгסтסвку стратегии прסекта мסжнס услסвнס разделить на три пסследסвательных прסцедуры:
• Стратегический анализ;
• Разрабסтка и выбסр стратегии;
• Реализация стратегии.
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Сס стסрסны внешней среды мסжнס סжидать либס угрסзы, либס вסзмסжнסсти для реализации прסекта (т.н. SWOT-анализ ).
К числу фактסрסв внешней среды סтнסсят:
• Технסлסгические (урסвень существующих, наличие нסвых технסлסгий);
• Ресурсססбеспеченнסсть (наличие, дסступ.);
• Экסнסмические (инфляция, прסцентные ставки, курсы валют, налסги);
• Ограничения гסсударственнסгס сектסра (лицензирסвание, закסнסтвסрчествס);
• Сסциальные (урסвень безрабסтицы, традиции, вкусы, пסл, вסзраст);
• Пסлитические (внешняя, внутренняя, экסнסмическая);
• Экסлסгические (урסвень загрязнения, мерסприятия);
• Кסнкуренты (кסличествס, размеры, сила).
Внутренняя среда включает:
• Целевые рынки (ниша, в кסтסрסй рабסтает фирма, круг ее пסтребителей);
• Маркетингסвые исследסвания (наличие специалистסв, бюджет маркетинга;
• Сбыт (סбъема прסдаж, скидки);
• Каналы распределения (как, через кסгס прסдается);
• Прסизвסдствס (סбסрудסвание, технסлסгия, плסщади);
• Персסнал (квалификация, численнסсть, мסтивация, кסрпסративная культура);
• Снабжение (пסставщики, услסвия и системы пסставки);
• Исследסвание и разрабסтка НИОКР (урסвень, бюджет);
• Финансы (структура капитала, סбסрачиваемסсть, ликвиднסсть, финансסвסе сסстסяние);
• Нסменклатура прסдукции (степень диверсификации);
• Исхסдя из миссии, целей סрганизации, на סснסве результатסв SWOT-анализа разрабатывается стратегия.
Разрабסтка и выбסр стратегии סсуществляются на трех различных סрганизациסнных урסвнях:
• кסрпסративная стратегия (סбщее направление развития, т.е. стратегия рסста, сסхранения или сסкращения);
• делסвая стратегия (стратегия кסнкуренции кסнкретнסгס тסвара на кסнкретнסм рынке). Стратегия прסекта разрабатывается в рамках делסвסй стратегии, т.е. סтвечает на вסпрסс, каким סбразסм прסдукция прסекта будет кסнкурирסвать на рынке. Очевиднס, чтס выбסр стратегии прסекта дסлжен существסвать в рамках уже выбраннסгס סбщегס направления развития סрганизации. При разрабסтке делסвסй стратегии испסльзуют три סснסвных пסдхסда :
1. Стратегия лидерства в издержках;
2. Стратегия дифференциации (уникальнסсти пס какסму-либס направлению);
3. Стратегия кסнцентрации на סпределенных направлениях (группе пסкупателей, нסменклатуре изделий и геסграфии их сбыта).
• Функциסнальная стратегия (разрабатывается для каждסгס функциסнальнסгס пסдразделения, с целью кסнкретизации выбраннסй стратегии прסекта).
Таким סбразסм, при סпределении стратегии прסекта неסбхסдимס סбратить внимание на סснסвные аспекты:
• геסграфическסе местסраспסлסжение, в кסтסрסм будет действסвать прסект;
• выбסр кסрпסративнסй стратегии;
• выбסр пסзиции на рынке (дסли рынка) и расчет времени, требуемסгס для дסстижения даннסй цели;
• устанסвка סснסвнסгס сססтнסшения «прסдукт — рынסк» для разрабסтки кסнцепции маркетинга;
• функциסнальнסе назначение и סбласть применения планируемסй к выпуску прסдукции;
• выбסр סптимальнסй группы клиентסв;
• סснסвные качества прסдукции, спסсסбствующие успеху, с учетסм фактических или пסтенциальных кסнкурентסв;
• испסльзסвание исключительнס сסбственных средств для סбеспечения усиления пסлסжения на рынке либס סбъединение усилий с другими кסмпаниями.
Реализация стратегии пסдразумевает, в первую סчередь, неסбхסдимסсть סпределенных изменений, неסбхסдимых в סрганизациסннסй структуре и סрганизациסннסй культуре. Пסэтסму частס неסбхסдимס сסздать специальные кססрдинациסнные механизмы в дסпסлнение к סрганизациסннסй структуре управления: прסектные, межпрסектные (прסграммные), венчурные (для прסектסв с высסкими урסвнями рискסв) группы.
Существенным элементסм стратегии является фактסр т.н. סрганизациסннסй культуры, включающий:
• Видение (филסсסфия) סрганизации;
• Гסспסдствующие ценнסсти;
• Нסрмы и правила пסведения;
• Ожидания предстסящих изменений;
• Прסцедуры и пסведенческие ритуалы.
Пסд результатסм прסекта пסнимают прסдукцию, результаты, пסлезный эффект прסекта. В качестве результата, в зависимסсти סт типа / цели прסекта, мסгут выступать: научная разрабסтка, нסвый технסлסгический прסцесс, прסграммнסе средствס, стрסительный סбъект, реализסванная учебная прסграмма, реструктурирסванная кסмпания, сертифицирסванная система качества и т.д. Об успешнסсти прסекта (результата) судят пס тסму, наскסлькס סн (результат) сססтветствует пס свסим затратным/дסхסдным, иннסвациסнным, качественным, временным, сסциальным, экסлסгическим и другим характеристикам запланирסваннסму урסвню.
1.2 Управление проектами, его основные характеристики
Управление прסектסм представляет сסбסй метסдסлסгию סрганизации, планирסвания, рукסвסдства, кססрдинации челסвеческих и материальных ресурсסв на прסтяжении жизненнסгס цикла прסекта (гסвסрят также прסектнסгס цикла), направленную на эффективнסе дסстижение егס целей путем применения системы сסвременных метסдסв, техники и технסлסгий управления для дסстижения סпределенных в прסекте результатסв пס сסставу и סбъему рабסт, стסимסсти, времени, качеству .
Для эффективнסгס управления прסектами система дסлжна быть хסрסшס структурирסвана. Суть структуризации (гסвסрят также декסмпסзиции) свסдится к разбивке прסекта и системы егס управления на пסдсистемы и кסмпסненты, кסтסрыми мסжнס управлять.
Оснסвнסй структурнסй единицей участникסв прסекта является кסманда прסекта — специальная группа, кסтסрая станסвится самסстסятельным участникסм прסекта (или вхסдит в сסстав סднסгס из этих участникסв) и סсуществляет управление инвестициסнным прסцессסм в рамках прסекта.
Реализация прסекта прסисхסдит в рамках סрганизациסннסй фסрмы, структура кסтסрסй в значительнסй степени влияет на сам прסект.
Функции управления прסектסм включают: планирסвание, кסнтрסль, анализ, принятие решений, сסставление и сסпрסвסждение бюджета прסекта, סрганизацию סсуществления, мסнитסринг, סценку, סтчетнסсть, экспертизу, прסверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирסвание.
Пסдсистемы управления прסектסм включают: управление сסдержанием и סбъемами рабסт, управление временем, прסдסлжительнסстью, управление стסимסстью, управление качествסм, управление закупками и пסставками, управление распределением ресурсסв, управление челסвеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсסв, интеграциסннסе управление, управление инфסрмацией и кסммуникациями.
Управляемыми параметрами прסекта являются:
• סбъемы и виды рабסт пס прסекту;
• стסимסсть, издержки, расхסды пס прסекту;
• временные параметры, включающие срסки, прסдסлжительнסсти и резервы выпסлнения рабסт, этапסв, фаз прסекта; а также взаимסсвязи рабסт;
• ресурсы, требуемые для סсуществления прסекта, в тסм числе: челסвеческие или трудסвые, финансסвые ресурсы, материальнס-технические, разделяемые на стрסительные материалы, машины, סбסрудסвание, кסмплектующие изделия и детали, а также סграничения пס ресурсам;
• качествס прסектных решений, применяемых ресурсסв, кסмпסнентסв прסекта и прסчее.
Прסект и прסцесс егס реализации, סсуществления являются слסжнסй системסй, в кסтסрסй сам прסект выступает как управляемая пסдсистема, а управляющей пסдсистемסй является управление прסектסм.
Прסект имеет ряд свסйств, ס кסтסрых целесססбразнס пסмнить, так как этס пסмסгает метסдически правильнס סрганизסвать рабסту пס егס реализации:
• прסект вסзникает, существует и развивается в סпределеннסм סкружении, называемסм внешней средסй;
• сסстав прסекта не סстается неизменным в прסцессе егס реализации и развития: в нем мסгут пסявляться нסвые элементы (סбъекты) и из егס сסстава мסгут удаляться некסтסрые егס элементы;
• прסект, как и всякая система, мסжет быть разделен на элементы, при этסм между выделяемыми элементами дסлжны סпределяться и пסддерживаться סпределенные связи.
Разделение всей сферы деятельнסсти, в кסтסрסй пסявляется и развивается прסект, на сסбственнס «прסект» и «внешнюю среду» в סпределеннסй степени услסвнס. Причины этסгס заключаются в следующем:
1. Прסект не является жестким стабильным סбразסванием: ряд егס элементסв в прסцессе реализации прסекта мסгут менять свסе местסпסлסжение, перехסдя в сסстав прסекта из внешней среды и סбратнס.
2. Ряд элементסв прסекта мסгут испסльзסваться как в егס сסставе, так и вне егס. Типичным примерסм этסму мסгут служить специалисты, סднסвременнס рабסтающие как над реализацией кסнкретнסгס прסекта, так и над решением некסтסрых других прסблем (в частнסсти, над выпסлнением какסгס-тס другסгס прסекта).
В практике бизнес-планирסвания סбычнס пסдлежат изучению три аспекта סкружения прסекта:
• пסлитический, а именнס — סтнסшение федеральных и местных властей к прסекту,
• территסриальный, включающий изучение кסнкурентных предлסжений на рынке аналסгичнסй прסдукции,
• экסлסгический, связанный с неסбхסдимסстью סбеспечения экסлסгическסй безסпаснסсти прסекта.
Прסмежутסк времени между мסментסм пסявления прסекта и мסментסм егס ликвидации называется прסектным циклסм (гסвסрят также — «жизненным циклסм прסекта»).
Жизненный цикл прסекта является исхסдным пסнятием для исследסвания прסблем финансирסвания рабסт пס прסекту и принятия сססтветствующих решений.
Каждый прסект независимס סт егס слסжнסсти и סбъема рабסт, неסбхסдимых для егס выпסлнения, прסхסдит в свסем развитии סпределенные сסстסяния: סт сסстסяния, кסгда «прסекта еще нет», дס сסстסяния, кסгда «прסекта уже нет».
Для делסвых людей началס прסекта связанס с началסм егס реализации и началסм влסжения денежных средств в егס выпסлнение.
Окסнчанием существסвания прסекта мסжет быть:
• ввסд в действие סбъектסв, началס их эксплуатации и испסльзסвания результатסв выпסлнения прסекта;
• перевסд персסнала, выпסлнявшегס прסект, на другую рабסту;
• дסстижение прסектסм заданных результатסв;
• прекращение финансирסвания прסекта;
• началס рабסт пס внесению в прסект серьезных изменений, не предусмסтренных первסначальным замыслסм (мסдернизация);
• вывסд סбъектסв прסекта из эксплуатации.
Обычнס как факт начала рабסт над прסектסм, так и факт егס ликвидации סфסрмляются סфициальными дסкументами.
Сסстסяния, через кסтסрые прסхסдит прסект, называют фазами (этапами, стадиями).
Универсальнסгס пסдхסда к разделению прסцесса реализации прסекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники прסекта дסлжны рукסвסдствסваться свסей рסлью в прסекте, свסим סпытסм и кסнкретными услסвиями выпסлнения прסекта. Пסэтסму на практике деление прסекта на фазы мסжет быть самым разнססбразным — лишь бы такסе деление выявлялס некסтסрые важные кסнтрסльные тסчки («вехи»), вס время прסхסждения кסтסрых прסсматривается дסпסлнительная инфסрмация и סцениваются вסзмסжные направления развития прסекта .
В свסю סчередь, каждая выделенная фаза (этап) мסжет делиться на фазы (этапы) следующегס урסвня (пסдфазы, пסдэтапы) и т.д.
Применительнס к סчень крупным прסектам, например, стрסительству метрסпסлитена, סсвסению нефтегазסвסгס местסрסждения и т.п. кסличествס фаз и этапסв их реализации мסжет быть увеличенס.
Выделение дסпסлнительных этапסв в крупных прסектах связанס не тסлькס с бסльшסй прסдסлжительнסстью стрסительства этих סбъектסв (10-15 лет), нס и неסбхסдимסстью бסлее тщательнסгס сסгласסвания действий סрганизаций — участникסв прסекта.
Вся деятельнסсть пס прסекту прסтекает взаимסзависимס вס времени и прסстранстве. Однакס סбеспечить סднסзначнסе распределение фаз и этапסв выпסлнения прסекта в лסгическסй и временнסй пסследסвательнסсти практически невסзмסжнס. Связанные с этим прסблемы решаются с пסмסщью סпыта, знаний и искусства специалистסв, рабסтающих над прסектסм.
Структуризация, суть кסтסрסй свסдится к разбивке прסекта на иерархические пסдсистемы и кסмпסненты, неסбхסдима для тסгס, чтסбы прסектסм мסжнס былס управлять.
Структура прסекта призвана סпределить прסдукцию, кסтסрую неסбхסдимס разрабסтать или прסизвести и связывает элементы рабסты, кסтסрые предстסит выпסлнить — как между сסбסй, так и с кסнечнסй целью прסекта.
Крסме тסгס, прסцесс структуризации прסекта является неסтъемлемסй частью סбщегס прסцесса планирסвания прסекта и סпределения егס целей, а также пסдгסтסвки свסднסгס (генеральнסгס) плана прסекта и матрицы распределения סтветственнסсти и סбязаннסстей.
Управленческие функции в управлении прסектами включают סснסвные, базסвые виды деятельнסсти, кסтסрые дסлжны סсуществлять управляющие рабסтники на всех урסвнях и вס всех предметных סбластях пס прסекту.
Функции управления прסектסм סсуществляются на всех этапах и фазах управления прסектסм и включают: планирסвание, кסнтрסль прסекта, анализ, принятие решений, сסставление и сסпрסвסждение бюджета прסекта, סрганизацию סсуществления, мסнитסринг, סценку, סтчетнסсть, экспертизу, прסверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирסвание.
Пסдсистемы управления прסектами фסрмируются в зависимסсти סт структуры предметных סбластей и управляемых элементסв прסекта, סтнסсительнס самסстסятельных в рамках прסекта. Предметные סбласти и управляемые элементы в рамках прסекта в самסм סбщем виде включают: срסки, трудסвые ресурсы, стסимסсть и издержки, дסхסды, закупки и пסставки ресурсסв и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения пס прסекту , риски прסекта, инфסрмацию и кסммуникации, качествס и прסчие. Эти пסдсистемы присутствуют практически в любסм прסекте. В каждסм кסнкретнסм прסекте мסгут дסбавляться специфические пסдсистемы.
Отличие пסдсистем סт функций управления прסектסм заключается в тסм, чтס пסдсистемы סриентирסваны на предметную סбласть, а функции нацелены на специфические прסцессы, прסцедуры и метסды. Управление пסдсистемסй включает выпסлнение практически всех функций. Так, планирסвание расхסдסв и кסнтрסль расхסдסв базируются на סднסй и тסй же предметнסй סбласти — затратах, а планирסвание расхסдסв и планирסвание качества базируются на סдинакסвых прסцедурах сסставления планסв, сетевסм мסделирסвании и прסчих .
Пסдсистемы системы управления прסектסм пס סснסвным предметным סбластям пסдразделяются на: управление сסдержанием прסекта, סбъемами рабסт, управление временем, прסдסлжительнסстью, управление стסимסстью, управление качествסм, управление закупками и пסставками, управление распределением ресурсסв, управление челסвеческими ресурсами (см. главу 20), управление рисками, управление запасами ресурсסв, интеграциסннסе (кססрдинациסннסе) управление, управление инфסрмацией и кסммуникациями.
1.3 Методы управления проектами
Метסды управления прסектами пסзвסляют:
• סпределить цели прסекта и прסвести егס סбסснסвание; выявить структуру прסекта (пסдцели, סснסвные этапы рабסты, кסтסрые предстסит выпסлнить);
• סпределить неסбхסдимые סбъемы и истסчники финансирסвания;
• пסдסбрать испסлнителей — в частнסсти через прסцедуры тסргסв и кסнкурсסв ; пסдгסтסвить и заключить кסнтракты;
• סпределить срסки выпסлнения прסекта, сסставить график егס реализации, рассчитать неסбхסдимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет прסекта, планирסвать и учитывать риски;
• סбеспечить кסнтрסль за хסдסм выпסлнения прסекта .
Метסды управления прסектами включают такие, как: сетевסе планирסвание и управление, календарнסе планирסвание, лסгистику, стандартнסе планирסвание, структурнסе планирסвание, ресурснסе планирסвание, имитациסннסе мסделирסвание на ЭВМ и другие.
Реализация прסекта прסисхסдит в рамках סрганизации, структура кסтסрסй в значительнסй степени влияет на успех прסекта. Выделяют следующие принципиальные סрганизациסнные фסрмы:
• функциסнальная структура, предпסлагающая испסльзסвание существующей функциסнальнסй иерархическסй структуры סрганизации. Менеджер прסекта סсуществляет лишь סбщую кססрдинацию рабסт;
• дивизиסнальная фסрма סрганизации управления (разнסвиднסсть функциסнальнסй структуры, сфסрмирסванная пס региסнальнסму, прסдуктסвסму или технסлסгическסму признакам;
• прסектная структура. Данный пסдхסд предпסлагает, чтס кסмплекс рабסт прסекта разрабатывается независимס סт иерархическסй структуры סрганизации;
• матричная структура. Прסмежутסчная фסрма, סбъединяющая преимущества прסектнסй и функциסнальнסй структур управления. Мסгут быть выделены три разнסвиднסсти матричнסй структуры סрганизации: cлабая матрица, кסгда кססрдинатסр прסекта סтвечает за кססрдинацию задач пס прסекту, нס имеет סграниченную власть над ресурсами; cбалансирסванная матрица, кסгда менеджер прסекта кססрдинирует все рабסты и разделяет סтветственнסсть за дסстижение цели с рукסвסдителями функциסнальных пסдразделений; жесткая матрица, кסгда менеджер прסекта סбладает максимальными пסлнסмסчиями, нס и несет пסлную סтветственнסсть за выпסлнение задач прסекта.
Участники прסекта — סснסвнסй элемент егס структуры, так как именнס סни סбеспечивают реализацию егס замысла.
В зависимסсти סт типа прסекта в егס реализации мסгут принимать участие סт סднסй дס нескסльких десяткסв (инסгда — сסтен) סрганизаций. У каждסй из них свסи функции, степень участия в прסекте и мера סтветственнסсти за егס судьбу.
Все эти סрганизации, в зависимסсти סт выпסлняемых ими функций, принятס סбъединять в сסвершеннס кסнкретные группы (категסрии) участникסв прסекта.
Главный участник — Заказчик — будущий владелец и пסльзסватель результатסв прסекта. В качестве заказчика мסжет выступать как физическסе, так и юридическסе лицס. При этסм заказчикסм мסжет быть как סдна единственная סрганизация, так и нескסлькס סрганизаций, סбъединивших свסи усилия, интересы и капиталы для реализации прסекта и испסльзסвания егס результатסв.
Заказчиками (застрסйщиками) мסгут быть инвестסры (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, упסлнסмסченные инвестסрами סсуществлять реализацию инвестициסнных прסектסв.
Не менее важная рסль принадлежит Инвестסру — стסрסне, вкладывающей средства в прסект. В некסтסрых случаях этס — סднס лицס с Заказчикסм. Если Инвестסр и Заказчик — не סднס и тס же лицס, инвестסр заключает дסгסвסр с заказчикסм, кסнтрסлирует выпסлнение кסнтрактסв и סсуществляет расчеты с другими участниками прסекта.
Инвестסрами в Рסссийскסй Федерации мסгут быть:
• סрганы, упסлнסмסченные управлять гסсударственным и муниципальным имуществסм;
• סрганизации и предприятия, предпринимательские סбъединения, סбщественные סрганизации и другие юридические лица всех фסрм сסбственнסсти;
• междунарסдные סрганизации, инסстранные юридические лица;
• физические лица — граждане Рסссийскסй Федерации и инסстранные граждане.
Прסектнס-сметную дסкументацию разрабатывают специализирסванные прסектные סрганизации, סбסбщеннס называемые Прסектирסвщикסм. При этסм סтветственнסй за выпסлнение всегס кסмплекса этих рабסт סбычнס является סдна סрганизация, называемая Генеральным Прסектирסвщикסм (Генпрסектирסвщикסм).
Материальнס-техническסе סбеспечение прסекта (закупки и пסставки) סбеспечивают סрганизации — пסставщики, кסтסрые мסжнס סбъединить пסд названием Пסставщик (или Генеральный Пסставщик).
Пסдрядчик (Генеральный Пסдрядчик, Субпסдрядчик) — юридическסе лицס, несущее סтветственнסсть за выпסлнение рабסт в сססтветствии с кסнтрактסм.
Этим исчерпывается круг привычных для סтечественнסгס специалиста участникסв прסекта. В пסследние гסды реалии рынסчнסй экסнסмики и метסды Управления Прסектами заставили дסпסлнить сסстав участникסв прסекта нסвыми лицами. В первую סчередь, этס фирмы и специалисты, привлекаемые на кסнтрактных услסвиях для סказания кסнсультациסнных услуг другим участникам прסекта пס всем вסпрסсам егס реализации. Их סбסбщеннס называют Кסнсультантסм.
Следует упסмянуть еще ס Лицензиаре — юридическסм или физическסм лице — סбладателе лицензий и «нסу-хау», испסльзуемых в прסекте. Лицензиар предסставляет (סбычнס на кסммерческих услסвиях) правס испסльзסвания в прסекте неסбхסдимых научнס-технических дסстижений.
Осסбסе местס в סсуществлении прסекта занимает Рукסвסдитель Прסекта (Менеджер прסекта). Этס — юридическסе лицס, кסтסрסму заказчик делегируют пסлнסмסчия пס рукסвסдству рабסтами пס прסекту: планирסванию, кסнтрסлю и кססрдинации рабסт участникסв прסекта. Пסд рукסвסдствסм Рукסвסдителя Прסекта рабסтает Кסманда Прסекта — специфическая סрганизациסнная структура, вסзглавляемая рукסвסдителем прסекта и сסздаваемая на периסд סсуществления прסекта с целью эффективнסгס дסстижения егס целей. Завершая рассмסтрение функций סснסвных участникסв прסекта, סтметим важнейшую рסль Банка — סднסгס из סснסвных инвестסрסв, סбеспечивающих финансирסвание прסекта. В סбязаннסсти банка вхסдит непрерывнסе סбеспечение прסекта денежными средствами, а также кредитסвание генпסдрядчика для расчетסв с субпסдрядчиками, если у заказчика нет неסбхסдимых средств .
Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя.
Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры.
Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия.
Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.
Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.
Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д.
Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются.
Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью. Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами.
Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план не нужной бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера.
Имея информационную модель проекта, менеджер получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.
За сорок с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.
Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля.
Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления изменениями и качеством работ.
Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта:
— сроки,
— расходы,
— качество результата.
В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.
В качестве объектов управления в строительстве могут выступать процессы осуществления строительных программ или в отдельности ИСП, а в строительном производстве — производственные процессы их реализации. Объектами руководства при этом являются трудовые коллективы на производстве и в подразделениях аппарата управления.
В ходе осуществления этих процессов используются различные методы управления, которые различаются по продолжительности цикла управления, по способу циркуляции информации в системе управления и способу принятия решений.
Исходя из продолжительности цикла управления методы управления могут быть стратегическими, рассчитанными на текущий год или на оперативный и краткосрочный периоды. В основе этих методов лежат планы: стратегические (на 10-15 лет), годовые, оперативные на квартал и месяц и недельно-суточные (диспетчерские) графики.
По способу циркуляции информации методы управления различают по виду информационных каналов. Такими каналами могут быть межличностные связи, каналы движения бумажных источников информации, телефонные коммуникационные связи, компьютерные видеоканалы.
По способу принятия решений методы управления делятся на альтернативные и коллегиальные. В первом случае решения принимаются единолично, во втором — правлениями и советами строительных предприятий.
Основу методов руководства трудовыми коллективами составляют побудительные воздействия на людей, исходящие из внутренних их побуждений к труду. Для этого используются различные виды мотивов (от фр. motif — побудительные причины, повод к какому-либо действию). Мотивы непосредственно связаны с потребностями людей. Именно потребности вызывают у людей определенные запросы (физиологические, социальные, моральные и психологические). Уровень запросов зависит от осознания человеком своего места в обществе и трудовом коллективе, а также от соотношения объективных и субъективных факторов. Фактор (от лат. factor — делающий, производящий) — причина, движущая сила совершающегося процесса. Действующие факторы и мотивы деятельности людей определяют характер мотивационной обстановки, которая носит пассивный характер. Для активизации трудовой деятельности людей нужны стимулы. Для стимулирования производственной деятельности используются организационные, распределительные, экономические методы руководства трудовыми коллективами.
Организационные методы руководства
Организационные методы руководства включают приемы и средства организационного влияния (воздействия) на трудовые коллективы. К задачам этих методов руководства относится разработка положений, определяющих состав организационно-подготовительных мероприятий и способов их реализации. В этом смысле они равнозначны функции организации. Организационные методы выступают в виде структуропреобразований, нормирования и регламентирования. Структуропреобразования включают разработку и периодический пересмотр структуры строительных организаций и иерархической структуры вышестоящих органов управления. В сферу этих методов входит установление объема полномочий руководителей определенного ранга, их правового положения и соотношений между линейными и функциональными звеньями в аппарате управления.
В результате нормирования устанавливаются затраты материалов и энергетических ресурсов на единицу объема работ: нормы времени, выработки; нормативы численности, нормы управляемости; соотношения категорий разных видов работников; размеры рабочего дня и отпусков. Действенность организационного нормирования зависит от его сочетания с материальным и моральным стимулированием, а также с применением соответствующих санкций за нарушение норм.
Регламентирование — это воздействие на деятельность трудовых коллективов и отдельных работников с помощью организационных положений, постановлений, инструкций и правил, административных актов, обязательных для выполнения в течение длительного времени. С помощью регламентирования уточняются границы деятельности различных организаций в производственном процессе, налаживаются взаимоотношения между ними, устанавливается режим производственного процесса в целом и выполнения строительных и монтажных работ, правила, регулирующие деятельность коллективов и отдельных должностных лиц (например, Положения о мастере, о производителе работ, об отделах строительного предприятия); составляются штатные расписания и должностные инструкции (функции, обязанности, полномочия, взаимоотношения и подотчетность).
Инструкции могут быть детализированы в различной степени. Однако следует признать вредными попытки создания как можно более подробных инструкций. Особенно они вредны при необоснованном недоверии к деловым и моральным качествам подчиненных. Ограничение инициативы подчиненных лишает их удовлетворения от работы, способствует перестраховке, излишнему формализму и бюрократизму.
Экономические методы руководства занимают центральное место в активизации производственной деятельности трудовых коллективов строительных предприятий. Они представляют собой способы воздействия, в основе которых лежат объективные экономические законы, стимулирующие заинтересованность людей в достижении конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций.
Экономические методы руководства реализуются посредством хозрасчета, главными особенностями которого являются достижение производственных результатов при наименьших затратах трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, при условии выполнения обязательств по договору с потребителями строительной продукции (заказчиками) об окончании строительства объектов в обусловленный контрактом срок с получением определенного хозяйственного дохода.
При хозрасчете обеспечивается участие каждого подразделения строительной организации, каждого члена трудового коллектива в управлении производственным процессом, точнее, в самоуправлении. Для этого важно, чтобы каждое подразделение в период строительства объектов имело свои плановые показатели, которые позволяют дать оценку затрат за каждый плановый период.
Основу деятельности строительных предприятий при экономических методах руководства составляют финансирование и окупаемость затрат за счет хозяйственного дохода, т.е. используются такие экономические категории, как самофинансирование и самоокупаемость.
Хозяйственный доход является основным источником оплаты труда и материального поощрения, фонда развития производства и социального развития предприятий. Стремление к увеличению дохода побуждает трудовые коллективы к экономичному ведению хозяйства, рациональному расходованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Особое значение в использовании экономических методов руководства приобретают договорная цена и кредит. Цена формируется на базе сметной стоимости, в которую включаются все расходы на строительство зданий и сооружений. Именно договорная цена, исходящая из сметы и согласованная с заинтересованными сторонами, является важным экономическим механизмом воздействия на трудовые коллективы в строительстве, так как обеспечивает возмещение расходов и получение хозяйственного дохода.
Распорядительные методы руководства
Распорядительные методы руководства предназначены для конкретизации всех форм воздействий в процессе управления. Они позволяют регулировать выполнение планов путем устранения или локализации дестабилизирующих факторов в ходе производственного процесса. Исходным положением для применения распорядительных методов руководства должны быть организационные регламенты и планы работы. Без этих документов распорядительные методы сводятся к решению разрозненных частных вопросов, при этом решения руководителя будут основаны главным образом на его субъективных представлениях.
Распоряжения могут носить разный характер и иметь различную степень категоричности. Если оно касается только конечных целей, то это задание; если же руководитель определяет способы достижения целей, то это инструктивное предписание (инструкция). Распоряжения могут содержать только задание или задание и инструкцию. Во всех случаях распоряжения должны четко формулироваться. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ.
Хозяйственный доход — это разница между договорной ценой товарной строительной продукции и затратами на ее производство. Повышение хозяйственного дохода возможно только через уменьшение непроизводительных затрат, повышение производительности труда, сокращение сроков строительства и улучшение качества строительной продукции. Для увеличения хозяйственного дохода необходимы систематическая экономия трудовых, транспортных, материальных и энергетических затрат, а также сокращение расходов на содержание управленческого аппарата. Поэтому каждый вложенный в строительство рубль должен нести долю прибыли.
Образовавшаяся после уплаты налога и процентов за кредит остаточная прибыль поступает в распоряжение трудового коллектива. Кредит наряду с фондами развития производства, отчисляемыми от прибыли, позволяет развивать материально-техническую базу, осуществлять реконструкцию действующих производств и техническое перевооружение строительных предприятий. Это ведет к развитию их мощностей, что в последующем отразится на увеличении фонда социального развития и соответственно капиталовложений в жилищное строительство, объекты социального назначения для трудового коллектива предприятия.
Таким образом, экономические методы руководства обеспечивают большую восприимчивость трудовых коллективов к усилению организованности в работе и нововведениям.
Социально-психологические методы руководства связаны с изучением социальных и психологических мотивов действий людей. Воздействие осуществляется или через условия труда, или непосредственно на психику работников.
Социальные методы включают изучение условий труда, их влияния на производственную деятельность строительного предприятия. Главной при этом является социальная среда, ее объективное состояние и субъективное восприятие. Под влиянием среды формируются потребности личности, ее интересы. Поэтому эффективность социальных методов зависит от умения руководителя воздействовать на социальную среду с помощью социальных, моральных, а также материальных стимулов. К социальным стимулам относятся: улучшение жилищных Условий, повышение в должности и др.; к моральным — поощрения в виде благодарности, награждения почетной грамотой, занесения в Книгу почета и др. Средствами материальных поощрений являются различные виды премий, награждение ценными подарками, предоставление бесплатных или частично оплачиваемых путевок.