Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления
- 1.1. Организационные основы управления в таможенных органах
- 1.2. Основные типы организационных структур управления: достоинства и недостатки
- 1.3. Анализ структуры организации как один из этапов организационного проектирования
- Глава 2. Анализ организационной структуры на примере Пулковской таможни
- 2.1. Характеристика структуры Пулковской таможни
- 2.2.Анализ деятельности Пулковской таможни как результат функционирования организационной структуры управления
- 2.3. Рекомендации по совершенствованию деятельности Пулковской таможни
- Заключение
- Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
В системе органов государственного управления ВЭД особое место отводится динамично развивающейся таможенной службе России, одной из важнейших задач которой является максимально качественное обслуживание всех участников ВЭД. Эта особая роль таможенной службы обусловлена увеличением масштабов внешнеэкономических связей страны. Более того, следует отметить, что ее роль также обусловлена тем, что она входит в состав правоохранительных органов РФ, осуществляя борьбу с контрабандой и другими преступлениями в области таможенного дела, обеспечивая безопасность различных сфер жизни общества.
Актуальность работы объясняется прямой зависимостью успешного функционирования и развития системы таможенных органов от эффективности применяемой структуры управления, так как началом управления является установление четких взаимосвязей между звеньями организации, распределения прав, обязанностей, ответственности каждого звена. Во всем должна быть определенность и четкость, тогда система таможенных органов сможет благополучно осуществлять свои функции и развиваться в заданном таможенной политикой государства направлении. Организационное оформление вопросов, связанных с определением прав, обязанностей и т.д. предполагает создание оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.
Цель работы — освещение основных теоретических и практических вопросов, касающихся организационной структуры управления в таможенных органах. Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:
1. Показать функции, элементы, связи и принципы формирования организационных структур.
2. Раскрыть основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки.
3. Выявить элементы, из которых состоит анализ структуры организации.
4. Дать краткую характеристику организационной структуры Пулковской таможни.
5. Провести анализ деятельности Пулковской таможни.
6. Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности Пулковской таможни.
Объект исследования – организационная структура управления. Предмет исследования – особенности формирования и проблемы организационной структуры Пулковской таможни.
Методологической основой написания дипломной работы являются труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме, статистические материалы, тематические периодические издания, материалы электронных информационных порталов, связанных с описанием деятельности таможенных органов РФ, а также материалы, полученные в процессе прохождения преддипломной практики.
Методами исследования в ВКР являются как общенаучные (анализ, синтез), так и специальные методы исследования (сводки, анализа таблиц, графический).
Структурно дипломная работа состоит из введения, двух глав и заключения.
В первой главе представлены основные понятия (элементы, уровни и взаимоотношения, возникающие при формировании организационной структуры), которые отражают сущность организационной структуры как системы управления. Далее проанализированы существующие типы организационных структур управления, их достоинства и недостатки. В данной главе также предлагается рассмотреть этап организационного проектирования, основой которого является анализ организации, с целью разработки мер по совершенствованию ее структуры.
Во второй главе дан анализ деятельности организации как результат функционирования организационной структуры на примере конкретного таможенного органа РФ – Пулковской таможни, в частности рассмотрены проблемы, с которыми сталкивается таможенный орган при осуществлении таможенной деятельности. На основе выявленных проблем предлагается сценарий их разрешения, сущность которого состоит в разработке конкретных мер по совершенствованию организационной структуры управления Пулковской таможни на основе системы «Единого окна».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Организационные основы управления в таможенных органах
Таможенные органы РФ – это государственные органы исполнительной власти, которые обладают властными полномочиями, непосредственно осуществляют деятельность в сфере таможенного дела. За реализацию задач, входящих в область таможенного дела, отвечает Федеральная таможенная служба (ФТС) – это федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный в области таможенного дела.
В своей деятельности таможенные органы опираются на традиционные принципы, подчеркивающие государственный характер таможенной службы: законности; обеспечения равенства лиц перед законом; уважения, соблюдения их прав и свобод; централизованного руководства и единства; профессионализма и компетентности должностных лиц; ясности, предсказуемости, гласности действий должностных лиц, понятности требований таможенных органов в процессе проведения таможенные операции и таможенного контроля, доступности информации о правилах осуществления внешнеэкономической деятельности и законодательства Российской Федерации в области таможенного дела; единообразия правоприменительной практики при осуществлении таможенного контроля и совершении таможенных операций, недопущения возложения на участников внешнеэкономической деятельности, лиц, осуществляющих деятельность в сфере таможенного дела, перевозчиков и других лиц чрезмерных и неоправданных издержек при осуществлении полномочий в области таможенного дела.
Нормативно-правовая база, регламентирующая деятельность таможенных подразделений, устанавливает основные функции таможенных органов, к которым относятся следующие:
— осуществление и совершенствование методов осуществления таможенных операций и таможенного контроля, создание условий для ускорения товарооборота при ввозе товаров в РФ и вывозе товаров из РФ;
— содействие развитию внешнеэкономических связей субъектов РФ, граждан, организаций;
— ведение таможенной статистики внешней торговли и специальной таможенной статистики;
— взимание таможенных платежей (пошлин, налогов, сборов), контроль за правильностью исчисления и своевременностью уплаты пошлин, налогов и сборов, принятие мер по принудительному взысканию пошлин, налогов и сборов.
— обеспечение соблюдения порядка перемещения товаров и транспортных средств международной перевозки на территории РФ и через таможенную границу Таможенного союза;
— обеспечение соблюдения установленных в соответствии с международными договорами государств — членов Таможенного союза и законодательством Российской Федерации запретов и ограничений в отношении товаров, которые ввозятся в Российскую Федерацию и вывозятся из Российской Федерации;
— осуществление борьбы с контрабандой и иными преступлениями, пресечение незаконного оборота наркотических средств, психотропных веществ, оружия, культурных ценностей, радиоактивных веществ, видов животных и растений, которые находятся под угрозой исчезновения, объектов интеллектуальной собственности, а также оказание содействия в борьбе с международным терроризмом и пресечение незаконного вмешательства в аэропортах Российской Федерации в деятельность международной гражданской авиации;
— содействие осуществлению мер по защите государственной безопасности, общественного порядка, защите интересов российских потребителей товаров, ввозимых в РФ;
— осуществление контроля валютных операций, связанных с ввозом товаров в РФ и вывозом из Российской Федерации;
— обеспечение мер по противодействию легализации доходов, которые получены преступным путем;
— обеспечение выполнения международных обязательств РФ в области таможенного дела, осуществление сотрудничества с таможенными и иными компетентными органами иностранных государств, международными организациями, которые занимаются вопросами таможенного дела;
— осуществление информирования и консультирования в области таможенного дела, обеспечение в установленном порядке государственные органы, организации и граждан информацией по таможенным вопросам;
— проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в области таможенного дела.
Перечень функций, которые выполняют таможенные органы, может расширяться, в зависимости от политики в области таможенного регулирования, выбираемой Министерством финансов и Комиссией ТС.
Перечень функций, необходимых для осуществления, предопределяет структуру таможенного органа, так как структурные подразделения таможенных органов создаются как раз для реализации этих конкретных функций. Поэтому каждый таможенный орган имеет свою определенную организационную структуру, непохожую на другие, которая упорядочивает его деятельность и позволяет правильно функционировать, в конечном итоге, достигая поставленных целей.
Организационная структура – упорядоченная совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого . Создание организационной структуры является сложной задачей, которая не может быть решена правильно, если не руководствоваться следующими принципами ее формирования: принцип структуры, принцип иерархии, принцип административной власти, принцип специализации, принцип объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб и т.д.
При рассмотрении структуры управления необходимо отметить, что она состоит из элементов, которые представляют собой объекты управления, предназначенные на выполнения определенных функций. Если анализировать ОС таможенных органов, то в ней можно выделить такие элементы как:
— звенья управления;
— уровни управления;
— взаимоотношения.
Звено управления – элемент системы управления, в качестве которого может выступать ее структурный элемент или, например, должностное лицо. Количество звеньев управления отражает разделение функций по горизонтали. Система таможенных органов имеет достаточное количество звеньев управления, к ним относятся: ФТС РФ, управления и самостоятельные отделы ФТС РФ, РТУ, отделы РТУ, таможни и их отделы, таможенные посты, отдельные специалисты, которые выполняют соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.
Уровень управления – последовательность иерархического подчинения звеньев управления, находящихся на одной горизонтали и занимающих определенную ступень в системе управления . Количество уровней управления отражает разделение функций по вертикали. Если проанализировать систему таможенных органов РФ, то можно выделить в ее структуре управления следующие уровни: на первом уровне, во главе всей структуры таможенных органов стоит Федеральная таможенная служба России, у нее в подчинении находятся нижестоящие уровни, т.е. следующий уровень — региональные таможенные управления (РТУ) и таможни, непосредственно подчиненные ФТС России, на третьем уровне стоят таможни, которые подчиняются РТУ. На последнем уровне находится самый простой элемент системы таможенных органов РФ – таможенные посты.
Изучая связи, которые образуются в результате взаимодействия уровней управления, звеньев между собой, можно обозначить такие часто используемые каналы управленческих взаимодействий как:
1. ФТС РФ – РТУ.
2. РТУ – таможня.
3. Начальник таможни – отделы таможни.
4. Отдел таможни – отдел таможни.
5. Таможня – таможенный пост.
6. Таможенный пост – таможенный пост.
7. Таможня – таможня.
8. ФТС РФ – таможня.
Фокус в данных взаимоотношениях падает на таможню с ее начальником, таможенными постами и отделами. Именно здесь решаются важные вопросы, связанные с таможенной деятельностью, поэтому эти моментам отводится особое внимание.
В рамках структуры управления таможенного органа протекает непрерывный управленческий процесс, который характеризуется распределением задач, функций между работниками этого таможенного органа, а следствием данного распределения является определение прав и ответственности за выполнение функций и задач, возложенных на исполнителя . С этой позиции можно охарактеризовать оргструктуру как форму разделения и кооперации деятельности по управлению, которая направлена на достижение поставленных целей.
Существует несколько видов взаимоотношений, складывающихся в таможенных органах между звеньями и управленческими уровнями: вертикальные, горизонтальные и диагональные управленческие отношения (конкретные примеры ситуаций, где проявляются данные виды взаимоотношений, проиллюстрированы в практической главе работы).
Вертикальные отношения по управлению представляют собой отношения руководителем и подчиненным, которые характеризуются линейной субординацией, то есть имеется в виду, что руководитель находится на более высоком уровне управления относительно подчиненных ему звеньев управления, которые в свою очередь занимают нижестоящие уровни. Такие взаимоотношения называют линейными.
Вертикальные отношения присущи не только линейным звеньям ОС, они характеризуют и функциональные звенья, которые тоже связаны отношениями субординации. Проявлением таких взаимоотношений может быть ситуация, когда, например, звено управления, которое выполняет какую-то определенную управленческую функцию, находится в функциональном подчинении у подобного вышестоящего управленческого звена. Если рассматривать вертикальные линейные взаимоотношения, то здесь все решения, которые принимает линейный руководитель, носят обязательный характер для исполнителя. А в функциональном подчинении дело обстоит немного иначе: управленческое воздействие функциональных руководителей носит рекомендательный характер, то есть исполнитель может опираться в своих действиях на предложения таких руководителей, но они не обязательны для исполнения.
Теперь рассмотрим горизонтальные взаимоотношения, которые в свою очередь подразделяются на: коллегиальные – отношения, возникающие между сотрудниками одного отдела, которые находятся в подчинении у одного руководителя; параллельные – отношения, возникающие между служащими разных отделов, которые занимают одинаковые положения в таможенном органе, но при этом испытывают необходимость обмена информацией, опытом, идеями.
Диагональные отношения – это третий вид отношений, который отражает взаимодействие между звеньями управления по поводу выполнения решений вышестоящих уровней, но при этом важно отметить, что эти звенья находятся на разных уровнях и не состоят в отношениях прямого подчинения.
Сочетание приведенных выше видов управленческих взаимоотношений приводит к образованию определенных типов организационных структур, которые автор работы предлагает рассмотреть в следующем параграфе.
1.2. Основные типы организационных структур управления: достоинства и недостатки
У каждой организации есть внутренняя среда, которая оказывает значительное воздействие на ее деятельность и включает в себя структуру, структурные подразделения и процессы их функционирования. В составе внутренней среды можно выделить основные подсистемы, которые и составляющие структуру организации:
1. Социальная подсистема, в основе которой лежит работа с кадрами и стремление к обеспечению высокого уровня жизни.
2. Экономическая подсистема, в основе которой лежит функция обеспечения движения денежных средств, контроль за соотношением затрат и доходов.
3. Информационная подсистема, в основе которой лежит задача обеспечения организации надежными данными, для того, чтобы в последствие принимать решения.
4. Производственная подсистема, задача которой состоит в обеспечении переработки получаемых ресурсов в готовую продукцию или услуги.
5. Маркетинговая подсистема, главное предназначение которой состоит в изучении рынка товаров и услуг, создании системы рекламы и сбыта.
Следует отметить, что структура управления формируется в зависимости от хода управляемых процессов, то есть она может быть узкоспециализированной (жесткой), а может носить универсальный характер. Жесткая структура управления исключает возможность восприимчивости таможенного органа к постоянно меняющимся процессам во внешней среде. Универсальность, наоборот, подразумевает гибкость организационной структуры, то есть возможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, что значительно увеличивает возможность максимально эффективного осуществления функций таможенным органа.
Решение вопроса об организации структуры управления тесно связано с видами функций, которые будет осуществлять таможенный орган, так как определенная функция закрепляется за конкретным структурным подразделением. Выделяют три вида структурных подразделений в соответствии с видами функций, осуществляемых таможенным органом:
— Оперативные (например, подразделения экономической работы или правоохранительной деятельности);
— Функциональные (например, кадровые, правовые или финансово-плановые подразделения);
— Штабного типа (например, организационно-инспекторские или организационно- аналитические подразделения) .
Следует отметить, что приведенная классификация структурных подразделений является наиболее общей, так как дает представление лишь о первичном распределении функций между ними.
Решая вопрос о создании организационной структуры управления, кроме функций, осуществляемых таможенными органами, нужно помнить также о соблюдении определенных требований к структуре управления, таких, например, как простота и экономичность. Сложная оргструктура тормозит управленческий процесс и увеличивает расходы на ее содержание.
Структурная перестройка необходима при различных факторах, основными из которых являются:
1. Изменение объема и характера задач и функций.
2. Ситуация, когда усиливается техническая база и профессиональная подготовка личного состава.
3. Ситуация, когда изменяется социально-экономическая и административно-территориальная характеристики обслуживаемой территории.
4. Ситуация, когда повысились требования к оперативности и обоснованности принимаемых решений .
Все вышеперечисленные, а также другие факторы необходимо учитывать для того, чтобы построить рациональную структуру организации. Более того, при создании оптимальной организационной структуры нужно уметь сочетать следующие факторы:
— фактические взаимосвязи, которые возникают между людьми и их работой, отраженные структурах, должностных инструкциях;
— политику руководства и методы, которые влияют на поведение человека;
— основные функции, полномочия работников на разных уровнях управления.
Любая организация обладает формальной и неформальной структурой. Характеризуя формальную структуру организации, нужно отметить, что ей свойственно предварительное спланированное распределение полномочий и функций. Построение организации должно быть обязательно зафиксировано в документах, а деятельность сотрудников должна быть четко регламентирована через распределение прав, обязанностей и ответственности через положения, правила, должностные инструкции и штатные расписания.
Еще одной особенностью формальной структуры являются официальные служебные связи, предусмотренные между должностными лицами таможенных органов. К положительным особенностям формальной структуры можно отнести то, что она строго ориентирована на достижение целей организации и является инструментом реализации разработанной стратегии.
Теперь перейдем к характеристике неформальной структуры организации, важной особенностью которой является распределение ролей в организации, ее подразделениях как результат совокупности психологических отношений и связей между персоналом таможенного органа. Важно отметить, что отношения, складывающиеся между работниками в процессе труда и в нерабочее время, носят случайный характер. Основной показатель развития неформальной структуры – социальная и психологическая совместимость лиц, работающих в таможенных органах.
Существует также деление структур на централизованные и децентрализованные. Рассматривая централизованную структуру, можно отметить факт реализации большей части полномочий, необходимых для принятия важных решений, руководителями высшего звена. В децентрализованных структурах ситуация выглядит наоборот, то есть полномочия распределяются на нижних уровнях управления. Размеры таможенного органа, технологии оказания услуг и окружающая среда влияют на соотношение централизации и децентрализации в его структуре. Размеры определяют сложность таможенного органа. Чем больше людей работает в таможенном органе, тем больше возникает проблем, связанных с организацией трудового процесса. Технологии оказывают влияние на уровень формализации таможенного органа. Например, традиционные технологии чаще всего используют в организациях, где есть принудительный темп работы, а новые технологии опираются на знания специалистов. Потребители, поставщики, государственные учреждения, банки и другие организации являются окружающей средой для таможенного органа, то есть это все то, что имеет значительное влияние на функционирование таможенного органа, но находится вовне. Таким образом, можно выделить внутренние факторы, которые могут повлиять на выбор уровня централизации или децентрализации организационной структуры:
1. Передача принятия решения на низшие управленческие уровни.
2. Степень унификации решений.
3. Автономность принятия решений.
4. Размеры организации.
5. Наличие руководителя, подходящего для конкретного уровня управления.
6. Значительная свобода от непосредственного централизованного контроля.
7. Использование высокоэффективных методов контроля.
8. Динамика деятельности и территориальный фактор .
К внешним факторам, которые могут повлиять на выбор уровня централизации или децентрализации организационной структуры можно отнести:
1. Государственное регулирование таможенной деятельности.
2. Политика налогообложения.
3. Деятельность профсоюзов.
4. Унификация трудовой политики.
В системе организации управления всегда взаимодействуют две стороны: структура управления организацией и процессы управления организацией. Структура управления показывает, какая существует устойчивость и упорядоченность элементов и отношений в организационной системе. Процессы управления, наоборот, определяют динамику элементов и отношений во времени. Поэтому выделяют несколько типов организаций: тип организаций по характеру воздействия с внешней средой; тип организаций по характеру взаимодействия подразделений; тип организаций по характеру взаимодействия с человеком. Различают два типа организаций по характеру взаимодействия с внешней средой – механистический и органический. Механистический тип характеризуется высоким уровнем экстенсивного использования формальных правил, процедур. В противовес ему органический тип умеренно использует формальные правила и процедуры. В механистическом типе организации процесс принятия решений происходит централизованно, а в органическом типе работники принимают участие в подготовке принятия решений. Механистическому типу свойственна очень жесткая иерархия власти и четкое определение ответственности, тогда как в органическом типе существует, как правило, небольшое число уровней иерархии и амбициозная ответственность. Если организация эффективно справляется с поставленными перед ней задачами, используя традиционные технологии, и внешняя среда сильно не влияет на ее деятельность и работа в организации делится на отдельные операции, то данные особенности относятся к механистическому типу. В органическом типе организации используются новые технологии, динамичное развитие внешней среды сильно влияет на ее деятельность, а разделение работ происходит трудно. Здесь главный способ воздействия на людей – мотивирование высших потребностей, а в механистическом типе, наоборот, для людей главным побуждением к работе остается денежное вознаграждение.
Далее рассмотрим типы организаций по характеру взаимодействия подразделений. Среди них можно выделить линейную, линейно-штабную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную (их выделяют три вида по следующим критериям: по обслуживаемым регионам, по выпускаемой продукции, по ориентации на потребителя). Линейная организационная структура – это структура управления, основанная на линейной департаментизации. Департаментизация – это процесс группировки работ и их исполнителей вместе, т.е. деление организации на отдельные подразделения, которые называются отделами, отделениями или секторами . Для линейной структуры характерна относительная автономность в работе, единство и четкость распорядительства. Все функции управления в ней сосредоточены в руках одного руководителя (одного органа управления), а у руководителя соответственно несколько подчиненных, у каждого из которых только один руководитель. Еще один положительный момент, относящийся к характеристике линейной структуры, заключается в обеспечении быстроты реакции на прямые указания руководителя. Данная структура управления наделяет руководителя личной ответственностью за конечные результаты деятельности организации. Здесь следует отметить недостаток линейной структуры управления, который заключается в предъявлении высоких требований к уровню знаний и опыту руководителя. Также к недостаткам данной структуры можно отнести большое количество контактов руководителя во внутреннем и внешнем окружении организации и перезагрузку руководителей высшего уровня большим объемом получаемой и анализируемой информации. Часто при линейном типе в организации отсутствуют специальные подразделения планирования и контроля. К негативной стороне также можно отнести наличие подходящих условий для затягивания решения вопросов, касающихся одновременно нескольких подразделений, потому что между ними нет постоянного взаимодействия напрямую. Таким образом, можно сделать вывод о том, что линейная структура управления, несмотря на свою простоту, конкретность задний и четкость в распределении ответственности между исполнителями, эффективна на небольших предприятиях с простыми технологиями, минимальной специализацией, так как в этой структуре функциональные подразделения отсутствуют и существуют только вертикальные связи. Когда предприятие становится больше, линейная организационная структура может трансформироваться линейно-штабную. Линейно-штабная организационная структура похожа на линейную структуру, но при руководителе образуется штаб, то есть организуется группа людей, которые выполняют функцию информационного обеспечения деятельности руководителя, консультационную функцию, подготавливают управленческие решения, но не взаимодействуют (не дают распоряжений) с исполнителями непосредственно. Поэтому штаб помогает руководителю организовать и координировать деятельность подразделений и специалистов по реализации принятых решений, что является основным плюсом данной структуры. К недостаткам линейно-штабной структуры относят:
— процесс правления становится более сложным;
— возможность возникновения конфликтов между работниками штабной и линейной властей;
— склонность к подрыву линейной власти;
— возможность перекладывания вины друг на друга;
— взаимопонимание между работниками штаба и линейными подразделениями уменьшается;
— советы штаба могут быть проигнорированы линейными руководителями;
— возникает риск потери единства действий команд;
Для того, чтобы нейтрализовать перечисленные выше недостатки необходимо шире применять кооперацию и коммуникацию между штабом и линейными подразделениями.
При дальнейшем усложнении организации возникает необходимость четкого определения обязанностей каждого ее звена, тогда формируется функциональная организационная структура – это процесс деления организации на отдельные участки, каждый из которых несет ответственность за реализацию конкретных задач, имеет четко очерченные обязанности. Данная структура управления получила развитие в период создания крупных предприятий. Можно выделить следующие положительные характеристики функциональной структуры управления:
— руководители на всех уровнях специализируются на строго определенных функциях управления, таким образом происходит процесс углубления специализации;
— образование функциональных подразделений приводит к рациональному использованию ресурсов, экономии времени;
— упрощается подготовка кадров, так как в каждом функциональном подразделении работают специалисты;
— усиливается контроль за деятельностью кадров.
В функциональной структуре управления, как и в любой другой, существуют недостатки:
— недостаточно эффективная координация действий, происходит дублирование указаний;
— снижается ответственность исполнителей за конечный результат работы;
— снижается скорость принятия управленческих решений, потому что увеличивается путь прохождения команд от руководителя до исполнителя;
— плохая приспособленность к решению перспективных задач.
Далее рассмотрим линейно-функциональный тип организационной структуры. Это наиболее распространенный тип построения организации, сущность которого состоит в обеспечении управления, как линейным аппаратом, так и функциональными службами. Линейно-функциональную структуру реализует принцип единоначалия. В ней происходит линейное построение подразделений, между которыми происходит разделение функций управления. К достоинствам данной структуры можно отнести:
— рациональной сочетание централизации и децентрализации;
— функциональные службы подготавливают линейный аппарат, обеспечивая его нужной информацией, помогая линейным руководителям принять рациональное управленческое решение;
— линейные менеджеры освобождаются от более глубокого анализа проблем;
К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести:
— недостаточная гибкость;
— жесткая определенность вертикальных связей;
— связь на одном уровне достаточно слабая;
— создаются условия для конкуренции и конфликтов по ресурсам.
В теории организации выделяют матричный тип организационной структуры, построенной по принципу двойного подчинения исполнителей. Исполнитель подчиняется руководителю целевой программы, который обладает необходимыми полномочиями для достижения поставленной цели, и непосредственному руководителю функциональной службы. Функциональная часть отвечает за обеспечение работы с квалифицированным персоналом и его развитие.
Административная часть в матричной структуре ответственна за планирование, выполнение работы и достижение поставленных целей, управление и оценку результатов. Матричная структура управления имеет следующие достоинства:
— хорошая адаптация к изменениям внешней среды посредством простого изменения баланса между ресурсами и результатами, техническими и административными идеями;
— гибкость в использовании кадров, имеющих функциональную и техническую подготовку;
— сочетание вертикальных и горизонтальных связей;
— стремление к распределению власти и принятию решений на местах;
— высокая личная ответственность руководителей за выполнение работы.
К недостаткам матричной организационной структуры можно отнести следующие положения:
— сложность при распределении вертикальных и горизонтальных полномочий;
— подрыв принципа единоначалия и порождение конфликтов на разных уровнях;
— создание условий для борьбы за власть;
— возникновение проблем установления четкой отвественности за работу подразделений;
— развитие у руководителей больше политических качеств, чем технических.
Последняя структура управления, которую автор предлагает рассмотреть, называется дивизиональной. Дивизиональный тип структуры управления появился в конце XX века, когда стали появляться крупные предприятия и фирмы. Особенность дивизиональной структуры управления заключается в сочетании централизованного планирования на высших уровнях с децентрализованной деятельностью нижних уровней. Высший уровень организации занимается разработкой и принятием стратегического решения, улучшением координации деятельности подразделений. Средний и нижний уровни организации занимаются разработкой и принятием оперативных решений и отвечают за получение запланированных результатов . Б.З. Мильнер предлагает систему дивизиональных форм, в которую входят региональная организационная структура, характерными особенностями которой является территориальный признак (отделы создаются по месту расположения подразделений фирмы), снижение уровня издержек, создание новых рабочих мест, приближение к потребителям, формирование рыночной стратегии. Данный тип структуры эффективен для географического расширения рыночных зон. Продуктовая структура управления подразумевает создание нескольких продуктовых групп (по видам продукции) и облегчение координации, улучшение обслуживания клиентуры, использование специализированных средств производства, ответственность за получение прибыли возлагает на руководителей подразделений. Руководитель отвечает за производство и сбыт продукции. Данный тип структуры имеет вертикальные и горизонтальные связи и эффективен тогда, когда разрабатываются новые виды продукции. Дивизиональная структура, ориентированная на потребиля, сочетает в себе и региональный признак, и продуктовый, способствует развитию арендных отношений. Подразделения создаются вокруг определенных групп потребителей. Данный тип структуры управления эффективен для удовлетворения спроса.
Главным достоинством дивизиональной структуры является возможность роста организации и эффективного управления разными видами деятельности. К недостаткам дивизиональной структуры относится увеличение числа уровней структуры, допущение дублирования функций управления на разных уровнях, порождение конфликтов между подразделениями из-за нехватки основных ресурсов.
Далее рассмотрим типы организаций по характеру взаимодействия с человеком. Различают два типа организаций – корпоративная и индивидуалистическая. Корпоративная организация – замкнутая группа людей с ограниченным доступом в нее. Для нее характерна максимальная централизация и авторитарность руководства, объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям, монополия на все имеющиеся ресурсы, особенно информацию, стандартизация своей деятельности и ее результатов, недопущение внутренней конкуренции, установление приоритета целей организации перед целями отдельных работников. Корпоративная организация ставит человека в сильную зависимость от организации и лишает его самостоятельности, при этом принимает решения по принципу большинства.
Индивидуалистическая организация – свободное, открытое и добровольное объединение людей для осуществления трудовой деятельности. Основными характеристиками индивидуалистической организации являются сочетание конкуренции и кооперации в деятельности ее членов, объединение ресурсов вокруг человека, создание условий для свободного поиска возможностей повышения эффективности работы. Индивидуалистический тип организации – база для построения децентрализованных структур управления. В ней главным критерием эффективности деятельности считается удовлетворение потребностей каждой отдельной личности, а при принятии решений используется принцип меньшинства. Исходя из вышеперечисленных характеристик типов организационных структур, можно сделать вывод о том, что в таможенных органах в большей степени применяется линейно-функциональный тип, линейно-штабной, функциональный и иногда матричный. Также следует отметить, что существует многообразие признаков, по которым эти типы организационных структур можно классифицировать и выделить определенный аспект, который более важен для исследования конкретной проблемы, но все эти классификации объединяет главное предназначение структуры управления, которое заключается в помощи руководству достичь и реализовать цели организации. Ее цели определяются стратегией, следовательно, если стратегия организации меняется, то и структура должна быть откорректирована, чтобы бы не потерять свою актуальность и эффективность. Для того, чтобы решить проблему эффективности структуры существует организационное проектирование, одним из важных этапов которого является анализ функционирующей структуры и формирование рекомендаций по ее совершенствованию.