Меню Услуги

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии ООО «Техиндестри». Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4   5


1.3. Зарубежный опыт управления персоналом

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке. На рисунке 2 представлены основные характеристики этого процесса.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на установление новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности можно сказать, что характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления, который является промежуточным — уже не административно-командный, но еще не рыночный. Это переходное управление имеет две стороны. Одна из них — изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая — управление самим переходом от одной экономической системы к другой.

Рисунок 2

 

В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления — участии соучредителей в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет предоставление в распоряжение руководителей совершенных информационных систем, что открывает огромные возможности для получения ими точных данных о состоянии производства, позволяет разрабатывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успешно вести конкурентную борьбу на мировых рынках.

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы соучредителей с интересами экономики и общества в целом — коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность предприятий конкурировать на мировых рынках.

Другой пример — транснациональные корпорации, которые призваны сыграть основную роль при построении «экономики без границ», объединяющей страны, входившие ранее в Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыночным в деловых связях между этими странами станет также важнейшим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспективе. Из этого вытекает задача использования и развития мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности — продуктовый, функциональный, территориальный, масштабный (крупный и малый), инфраструктурный.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Некоторые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рисунке 1.3.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие:

  1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
  2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий , действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.
  3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
Рисунок 1.3

В переходной экономике объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для России с ее многообразным историческим опытом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне осуществимой.

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности.

Ориентация на соучредителей. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание соучредителям компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.[18, c. 347]

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создание добавленной стоимости. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере 1/3 общего объема получаемой за «период жизни» продукта прибыли после налогообложения Жизненный цикл продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность руководителей составит лишь 1/3 их современного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.


Глава 2. Характеристика и анализ деятельности «Техиндестри»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Техиндестри»

Строительная фирма – общество с ограниченной ответственностью «Техиндестри» создано учредительным собранием 19 октября 2001 года.

Уставный капитал на момент образования общества составлял 10 000 рублей, на данный момент – 1 820 000 рублей.

Бригады ООО «Техиндестри» осуществляли комплексный ремонт нескольких жилых комплексов, работая над действующими механизмами, что, естественно, требует повышенного внимания и мастерства. Таким образом, основными заказчиками ООО «Техиндестри» являются крупные промышленные предприятия и строительные компании.

ООО «Техиндестри» — это динамически развивающаяся компания, которая непрерывно растет, осваивает новые направления и технологии, не изменяя при этом своему главному правилу — выполнять работу качественно и в срок. Специалисты компании регулярно проходят аттестацию, а также обучение за счет предприятия.

Круг потребителей услуги, которую оказывает ООО «Техиндестри», достаточно велик, так как строительная отрасль играет огромную социальную, экономическую и политическую роль в развитии города и страны.

Органами управления Общества являются:

–– общее собрание учредителей;

–– дирекция и генеральный директор.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который назначается на должность и освобождается от должности собранием учредителей. Организационная структура управления персоналом предприятия представлена на рисунке 2.1.

При существующей структуре управления персоналом в ООО «Техиндестри» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Рисунок 2.1 — Существующая структура управления персоналом в ООО «Техиндестри»

 

Однако следует отметить, что в мировой практике управления персоналом отдел труда, как самостоятельная структурная единица, давно отсутствует. При социалистическом строе это было необходимо, так как информация об оплате труда была открыта и существовала необходимость в регулировании обширного документопотока.

Кроме того, при ныне действующей структуре управления персоналом в ООО «Техиндестри», обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Предприятие имеет репутацию серьезного партнера и надежного исполнителя строительных работ, несмотря на жесткую конкуренцию между предприятиями, занимающимися аналогичной деятельностью.

2.2. Анализ технико-экономических показателей ООО «Техиндестри»

На основе «Отчета о прибылях и убытках» в таблице 2.1 проанализируем основные финансовые результаты деятельности ООО «Техиндестри» достигнутые в 2014 году.

Таблица 2.1. Динамика показателей прибыли

Показатели 2013 2014 Отклонение 2013-2014
Абсолютное %
1 2 3 4 5
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб. 9590 9214,0 -376,0 -3,92
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб. (8335) (8459) -124,0 1,49
% к выручке -86,91 -91,81 -4,9 5,63
3. Валовая прибыль, тыс.руб. 1255 755 -500,0 -39,84
% к выручке 13,09 8,19 -4,9 -37,39
4. Коммерческие расходы, тыс.руб.
% к выручке
5.Управленческие расходы, тыс.руб.
% к выручке
6. Прибыль (убыток) от продаж (реализации), тыс.руб. 1255 755 -500 -39,84
% к выручке 13,09 8,19 -4,89 -37,39
Прочие доходы и расходы
7. Прочие доходы, тыс. р. 209 190 -19 -9,09
8. Прочие расходы, тыс. р. (470) (654) -184 39,15
9. Прибыль (убыток) до налогообложения (бухгалтерская прибыль), тыс. р. 994 291 -703 -70,72
10. Отложенные налоговые обязательства, тыс. р. 0 0
11. Текущий налог на прибыль, тыс. р. (239) (70) -169 -70,71
12. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. р. 755 221 -534 -70,73

 

Из «Отчета о прибылях и убытках» следует, что за анализируемый период ООО «Техиндестри» получило прибыль от продаж в размере 1255 тыс. руб., что равняется 13% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на 500 тыс. руб., или на 39,8%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем наблюдалось снижение выручки от продаж на 376 тыс. руб. при одновременном увеличении на 124 тыс. руб. расходов по обычным видам деятельности.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, относя их ежемесячно на реализованные товары (работы, услуги).

Убыток от прочих операций за анализируемый период составил 261 тыс. руб., что на 203 тыс. руб. (77,8%) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 20,8% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

Таблица 2.2. Анализ изменения чистой прибыли по факторам, тыс. руб.

Факторы Изменение чистой прибыли (+увеличение; — снижение)
Изменение чистой прибыли — всего -534,00
В том числе за счет изменения:
1) суммы выручки -49,21
2) уровня себестоимости в % к выручке -450,79
3) уровня коммерческих расходов в % к выручке
4) уровня управленческих расходов в % к выручке
5) суммы прочих доходов -19,00
6) суммы прочих расходов -184,00
8) суммы отложенных налоговых обязательств 0,00
9) суммы текущего налога на прибыль 169,00

 

Таблица 2.3. Динамика показателей рентабельности

Показатели 2013 2014 Отклонение
1. Средняя величина активов, тыс.руб. 12518 14056 1538
2. Средняя величина собственного капитала, тыс.руб. 3989 4063 74
3. Выручка от реализации (без НДС), тыс.руб. 9590 9214 -376
4. Балансовая прибыль, тыс.руб. 994 291 -703
5. Чистая прибыль, тыс.руб. 755 221 -534
6. Рентабельность активов, % 6,0% 1,6% -4,5%
7. Рентабельность собственного капитала, % 18,9% 5,4% -13,5%
8. Рентабельность инвестиций, % 23,9% 6,8% -17,1%
9. Рентабельность продукции, % 7,9% 2,4% -5,5%

 

Из представленных таблиц данных видно, что на конец декабря 2014 года в активах организации доля внеоборотных активов составляет одну треть, а текущих оборотных активов, соответственно, две третьих.

Активы организации в течение рассматриваемого периода увеличились на 1538 тыс. руб. (на 12,3%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 1,8 %. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.

Таблица 2.4. Состав и структура имущества предприятия и источников его формирования

Показатели 2013 г., тыс.руб. В % к имуществу 2014 г., тыс.руб. В % к имуществу Отклонение(гр.4 -гр.2)
Актив
Всего имущества, в том числе: 12518 100,0% 14056 100,0% 1538
Внеоборотные активы 3447 27,5% 3905 27,8% 458
Оборотные активы, в том числе: 9071 72,5% 10151 72,2% 1080
материальные оборотные средства 5768 46,1% 6547 46,6% 779
дебиторская задолженность 3260 26,0% 3506 24,9% 246
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 31 0,2% 3 0,0% -28
Реальные активы (справочно) 3094 24,7% 3136 22,3% 42
Пассив
Собственные средства, в том числе: 3466 27,7% 3540 25,2% 74
собственные оборотные средства 744 5,9% 398 2,8% -346
Заемные средства, в том числе: 25455 203,3% 29210 207,8% 3755
долгосрочные кредиты и займы 28 0,2% 11 0,1% -17
краткосрочные кредиты и займы
кредиторская задолженность, в том числе: 24292 194,1% 28271 201,1% 3979
— по расчетам с поставщиками 5659 45,2% 1241 8,8% -4418
— задолженность по нетоварным операциям (по оплате труда, социальному страхованию и обеспечению, внебюджетным платежам, расчетам с бюджетом и др.) 18633 148,8% 27029 192,3% 8396
задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 620 5,0% 927 6,6% 307

 

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

— Запасы: затраты в незавершенном производстве – 932 тыс. руб. (53,7%)

— Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) – 246 тыс. руб. (13,8%)

— Основные средства – 211 тыс. руб. (11,9%)

— Долгосрочные финансовые вложения – 178 тыс. руб. (10%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост произошел по строке «Займы и кредиты» (+1796 тыс. руб., или 92,4% вклада в прирост пассивов организации за рассматриваемый период).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи» в активе и «Кредиторская задолженность: прочие кредиторы» в пассиве (–128 тыс. руб. и –368 тыс. руб., соответственно).

Таблица 2.5. Анализ наличия и движения собственных оборотных средств, тыс. р.

Показатели 2013 2014 Отклонение
I. Капитал и резервы, всего 3668 3780 112
Прибавляется:
Доходы будущих периодов 524 524 0
Исключаются:
Задолженность по взносам в уставный капитал 0 0 0
II. Собственный капитал предприятия 3989 4063 74
Прибавляются:
Долгосрочные обязательства, всего 202 240 38
Исключаются:
Внеоборотные активы, всего 3447 3905 458
III. Собственные оборотные средства 744 398 -346
Изменение собственных оборотных средств за счет изменения:
1) оборотной части уставного (включая добавочный) капитала -439 -650 -211
2) величины резервного капитала 0 0 0
3) суммы нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) 792 866 74
4) величины незавершенного строительства 4496 5452 956
5) величины долгосрочных финансовых вложений 0 0 0

 

Данные таблицы свидетельствуют о некотором ухудшении структуры оборотного капитала, так как с 2013 г. по 2014 г. уменьшились собственные оборотные средства на 346 тыс.руб.

Таблица 2.6. Изменение абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, тыс. р.

Показатели На начало года 2013 2014
1. Запасы (3) 5768 6547 779
2. Собственные оборотные средства (СОС) 744 398 -346
3. Краткосрочные кредиты и займы 1416 3211 1795
4. Краткосрочная задолженность поставщикам и подрядчикам (непросроченная) 722 747 25
5. Векселя к уплате (непросроченные)
6. Авансы полученные
7. Нормальные источники формирования запасов (ИФЗ) 2882 4356 1474
8. Излишек (+), недостаток (-) СОС для покрытия запасов (стр. 2 – стр. 1) -5024 -6149 -1125
9. Излишек (+), недостаток (-) ИФЗ для покрытия запасов (стр. 7 – стр. 1) -2886 -2191 695

 

Неустойчивое финансовое состояние (З>НИФЗ) сопряжено с нарушением платежеспособности и характеризуется наличием нарушений финансовой дисциплины, перебоями в поступлении денежных средств на расчетный счет, снижением доходности деятельности предприятия.

В данной ситуации устойчивость может быть восстановлена путем оптимизации структуры пассивов и обоснованного снижения уровня запасов и затрат.

Таблица 2.7. Изменение относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели 2013 2014 Отклонение
Характеризующие состояние оборотных средств
1. Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами 0,13 0,06 -0,07
2. Коэффициент маневренности собственных средств 0,19 0,10 -0,09
3. Коэффициент чистых мобильных средств -0,06 -0,43 -0,37
Характеризующие состояние основных средств
4. Индекс постоянного актива 6,05 2,98 -3,06
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств 0,0000 0,0000 0,0000
6. Коэффициент накопления амортизации (износа)
7. Интенсивность накопления износа
8. Коэффициент реальной стоимости в имуществе предприятия:
а) основных и материальных оборотных средств 0,2472 0,2231 -0,0241
б) основных средств 0,5955 0,5174 -0,0782
Характеризующие финансовую независимость предприятия в целом
9. Коэффициент автономии (независимости) 0,277 0,252 -0,025
10. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 7,34 8,25 0,91

 

Коэффициент автономии организации на конец 2013 года составил 0,27, а на конец 2014 года – 0,25. Полученное значение говорит о крайне малой доле собственного капитала (27% и 25%, соответственно) в общем капитале ООО «Техиндестри».


Страницы:   1   2   3   4   5

Не успеваешь написать работу сам?

Доверь это нашим авторам!

5 000
Авторов
готовых выполнить
твою работу!
От 100
Рублей
стоймость минимального
заказа
2
Часа
минимальный срок
выполнения работы
Без
посредников
Уменьшает стоимость
работы




Нажав кнопку отправить, вы соглашаетесь с обработкой персональных данных в соответствии с политикой сайта.