Влияние государственной политики в области формирования персонала на предприятиях торговли (ООО «ТИНКО»). Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО «ТИНКО»

3.1. Состояние системы управления персоналом ООО «ТИНКО»

В системе управления персоналом в компании широко используются: локальные нормативные акты (штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, положение по охране труда и пожарной безопасности, положение об оплате труда и т.д.); организационно-статусные документы (устав организации); организационно-распорядительные документы (приказы, распоряжения); организационно-договорные документы (договора, контракты, доверенности и другие виды соглашений); информационно-справочные документы (протоколы, акты и другие письменные материалы, фиксирующие ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях и пр.).

Штатное расписание — основной документ, который разрабатывается в компании с учетом конкретных условий по количеству работников на каждую должность. Оно утверждается генеральным директором, ежегодно пересматривается и является документом для налоговой инспекции. В связи с введением должностей или их сокращением в штатное расписание вносятся изменения.

Оформление и прием на работу в ООО «ТИНКО» осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации. Основанием возникновения трудовых отношений и приема на работу является заключение между работодателем и работником трудового договора. Трудовой договор составляется в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр передается работнику, другой хранится в отделе управления персоналом. Прием на работу оформляется приказом генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора по форме Т-1 «Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу». На основании приказа в трудовую книжку работника вносится запись о приеме на работу и заполняется форма Т-2 «Личная карточка работника».

Система управления персоналом в ООО «ТИНКО» состоит трех подсистем: управление кадрами, управление социальным развитием и нормирование, и оплата труда.

Подсистема 1.
Управление кадрами Кадровая политика, подбор персонала, методы оценки персонала, типовые модели карьеры, адаптация, обучение.

Подсистема 2.
Управление социальным развитием Создание благоприятных условий труда и отдыха, вознаграждение за труд, социальная защита персонала, поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе, обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества.

Подсистема 3.
Нормирование и оплата труда Разработка положений, требований, паспортов рабочих мест, графиков работ, должностных инструкций, ставок оплаты труда, принципов мотивации и премирования.

Подсистема 1 «Управление кадрами» включает в себя следующие элементы: кадровая политика — стиль руководства, философия компании, правила внутреннего распорядка; подбор персонала – расчет потребности в кадрах, собеседования и отбор, формирование кадрового резерва; методы оценки – оценка персонала, оценка потенциала, оценка индивидуального вклада, аттестация персонала; типовые модели карьеры – планирование служебной карьеры, условия и оплата труда; адаптация персонала – испытательный срок, адаптация молодых специалистов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов; обучение персонала, повышение квалификации, и т.д.

Приоритетами ООО «ТИНКО» в области управления персоналом являются: обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом; комплексное управление эффективностью персонала; максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала; многоступенчатый отбор персонала на стадии приема; профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации; управление трудовой карьерой; привлечение молодежи в компанию, ее трудовая адаптация; активизация творческого потенциала работников.

Кадровая политика «ТИНКО» строится на принципах доверия сотрудникам и Управление персоналом вовлечено в разработку стратегии бизнеса и оргструктуры компании. Все линейные руководители участвуют в реализации функций управления персоналом. Все функции управления персоналом объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса компании.

Источники привлечения персонала подразделяются на внешние и внутренние. Каждый источник имеет определенные достоинства и недостатки (таблице 21).

Таблица 21 – Достоинства и недостатки источников привлечения персонала

 

Способы поиска персонала зависят и от типа (статуса) требуемого специалиста, возможные методы поиска персонала отображены в таблице 22.

Таблица 22 – Методы поиска персонала

 

Обычно при отборе кандидатов используется комплекс различных методов, направленный на всестороннюю оценку кандидатов. Система отбора в компании включает в себя следующие методы:

-предварительный отбор – анализ информации о кандидате, содержащийся в резюме, анкете соискателя и оценка результатов предварительного собеседования;

-сбор информации о кандидате от других людей – рекомендации, отзывы, характеристики;

-тестирование – призвано выявить кандидатов, обладающих такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы, т.е. максимально снизить риск ошибки при отборе новых работников;

-собеседование (интервью) – является заключительным этапом отбора. К интервью обычно допускаются 20–30 % кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью уточнения и проверки сведений, представленных в анкете или резюме, а также оценки качеств, необходимых для работы по предполагаемой должности: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

Предварительный отбор, сбор информации о кандидате, тестирование проводится отделом управления персоналом. Собеседование (интервью) проходит в несколько этапов: отдел управления персоналом, начальник отдела, руководитель управления, генеральный директор.

Адаптация персонала. ООО «ТИНКО» придает большое значение профессиональной и социальной адаптации работников. В программу адаптации нового сотрудника обязательно входит: знакомство с должностью (содержание работы, должностные инструкции, обязанности и требования, регламентирующие деятельность); знакомство с коллективом (экскурсия по офису, представление коллективу, знакомство с ближайшими коллегами); знакомство с рабочим местом; знакомство с самой компанией (история компании, руководство, основная цель, стратегия и ценности, характер бизнеса).

Для эффективной адаптации новых сотрудников в компании используется метод наставничества — обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний. Наставник является одной из ключевых фигур в процессе адаптации, так как он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, ему быстрому привыканию к рабочему месту. В «ТИНКО» к наставникам предъявляются особые требования: они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 2 лет, иметь способности в обучении людей, обладать такими личностными качествами, как организованность, терпимость, тактичность, пользоваться уважением в коллективе.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику и длится три месяца, что совпадает по времени с испытательным сроком. На весь период адаптации новичку устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел управления персоналом. Обучение персонала в компании является постоянным, разносторонним и охватывает все уровни сотрудников. Обучение ведется по трем направлениям: внутрифирменное обучение; тематические семинары; обучение сотрудников компании на базе учебного центра. Внутрифирменное обучение проводится для новых сотрудников компании по программе, включающей лекционные, практические и экзаменационные часы.

На лекциях сотрудники знакомятся с историей, целями, задачами, отличительными особенностями ООО «ТИНКО», разделами прайс-листа компании, обзором рынка технических средств безопасности, практические часы позволяют освоить навыки работы в программе 1С «Торговля и склад»; экзамены – оценить уровень пройденного материала. Тематические семинары проводят специалисты рынка технических средств безопасности.

Семинары позволяют ознакомиться с действующим законодательством в области безопасности, новинками оборудования ведущих производителей, получить техническую консультацию по интересующим вопросам. Семинары в обязательном порядке посещают сотрудники отдела продаж, отдела закупок, технического отдела.

Обучение сотрудников компании также проводится на базах института электронных систем безопасности (ИЭСБ) и НОУ «Такир». Задача обучения – сформировать системное представление о продукции ООО «ТИНКО» с целью повышения качества работ и услуг при работе с клиентами. В программе обучения предусмотрены лекции, практические занятия (тренинги), деловые игры «Заказчик – менеджер», экзаменационное тестирование.

Подсистема 2 «Управление социальным развитием» образуется из социальной общности сотрудников компании (трудового коллектива) и совокупности условий, обеспечивающих удовлетворение их материальных и нематериальных (социальных, духовных) потребностей, включая корпоративные ценности, традиции, нормы делового и неформального общения, набор социальных ролей.

Социальное развитие ООО «ТИНКО» направлено на: совершенствование социальной структуры персонала, регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня; улучшение санитарно-гигиенических условий работы, охраны труда и обеспечение безопасности работников; развитую систему стимулов и высокий уровень трудовой мотивации; создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы; обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав; -рост уровня заработной платы, обеспечивающий удовлетворение материальных духовных потребностей работников.

Подсистема 3 «Нормирование и оплата труда» решает задачи оперативного нормирования и задачи, связанные с проведением исследований по тем или иным вопросам в сфере труда. Содержание работы по нормированию труда в компании включает: анализ производственного процесса; выбор оптимального варианта технологии и организации труда; проектирование режимов работы, труда и отдыха, приемов и методов труда, систем обслуживания рабочих мест; определение норм труда в соответствии с особенностями трудового процесса, их внедрение и последующая корректировка по мере изменения технических условий.

Как видим, в системе управления персоналом ООО «ТИНКО тесно взаимодействуют три подсистемы и их элементы

Проведем анализ процедуры аттестации в ООО «ТИНКО». В силу «молодости» компании, аттестация персонала до настоящего времени в ней проводилась один раз — в январе 2010 года.

Цели аттестации: оценка профессиональных качеств работников, соответствия их занимаемым должностям; выявление проблем в компании и путей их решения; разработка стратегии дальнейшего развития компании.

 Задачи, решаемые для реализации целей аттестации:

-определение целей и задач деятельности работников на предстоящий период;

-формирование программы мероприятий по развитию работников;

-формирование списка кадрового резерва;

-установление взаимосвязи результатов аттестации с документами, регламентирующими оплату труда.

Состав аттестационной комиссии: генеральный директор, заместитель генерального директора по общим вопросам, заместитель генерального директора по продажам, начальник отдела управления персоналом.

Лица, подлежащие аттестации: все сотрудники компании, за исключением проработавших менее полугода. Форма проведения аттестации — собеседование.

Порядок проведения аттестации:

1. Подготовка приказа о проведении аттестации персонала в ООО «ТИНКО». Приказ утверждает генеральный директор. Содержание приказа: сроки проведения аттестации, состав аттестационной комиссии.
2. Составление графика проведения аттестации по подразделениям.
3. Консультации руководителей подразделений по правильному заполнению аттестационных листов на подчиненных.
4. Сбор аттестационных материалов.
5. Заседание аттестационной комиссии. На заседании комиссии в обязательном порядке присутствует руководитель аттестуемого подразделения. Регламент на каждого работника — 20-30 минут. После ознакомления с аттестационными материалами комиссия беседует с работником, задавая вопросы о планировании личной карьеры, позитивных и негативных моментах работы собственного подразделения и компании в целом, уровне взаимодействия подразделений. По окончании собеседований члены аттестационной комиссии готовят свои замечания и рекомендации, на основании которых выносятся решения. Решения аттестационной комиссии заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается всеми ее членами.
6. Мероприятия по завершению аттестации работников. Решения аттестационной комиссии по результатам аттестации работников утверждаются приказом генерального директора. Все документы по аттестации передаются в отдел управления персоналом, данные носят конфиденциальный характер.

Таким образом, в 2010 году было аттестовано 48 сотрудников, признаны соответствующими должности — 45 человек, 3 человека аттестованы условно с последующей переаттестацией в течение одного месяца. Переведено на вышестоящие должности — 5 человек.

Намеченные мероприятия по дальнейшему развитию ООО «ТИНКО» по итогам аттестации: разработать положения об отделах и должностные инструкции сотрудников; спланировать схему развития организации, определить потребность в кадрах, создать кадровый резерв; разработать и опробовать системы мотивации и материального поощрения; ввести планирование, организацию процессов и контроль в ключевых отделах; разработать и утвердить систему профессиональной подготовки и внутрифирменного обучения сотрудников.

Анализ действующей системы аттестации персонала в ООО «ТИНКО» указывает на то, что аттестация в том виде, в котором она проводится в компании, не способствует основной задаче аттестации — обеспечению более высокого уровня отдачи от человеческих ресурсов организации, что в целом отражается и на эффективности ее деятельности.  Основные причины:

1. Недостаточная проработанность регламентирующих документов: к началу проведения аттестации в компании не было разработано и утверждено «Положение об аттестации персонала», отсутствовали должностные инструкции и положения об отделах.
2. Отсутствие разработанных критериев и инструментария для оценки сотрудников. Оценка подчиненных руководителем носила субъективный характер и наилучшие показатели были у тех, кто и без аттестаций отличается от своих коллег в лучшую сторону.
3. Формальный подход к проведению аттестации. Это отразилось, прежде всего в том, что три сотрудника компании, аттестованные условно, так и не были переаттестованы ни через месяц, ни в дальнейшем.
4. Отсутствие четкой связи системы аттестации с другими направлениями управления персоналом. Намеченные мероприятия по итогам аттестации были выполнены не полностью. В частности, разработанные должностные инструкции не адаптированы под бизнес-процессы компании; не создан кадровый резерв; отсутствует опробованная система мотивации.
5. Неправильное понимание не только рядовыми сотрудниками, но и руководителями подразделений основных целей аттестации.

Таким образом, в результате выявленных недостатков, необходимо дать рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала ООО «ТИНКО».

3.2. Пути совершенствования управления персоналом в ООО «ТИНКО»

На основании проведенного анализа в дипломной работе даны следующие предложения по совершенствованию системы управления персоналом:

1. Разработка плана и процедуры системного проведения Аттестации персонала ООО «ТИНКО»
2. Повышение квалификационного уровня кадрового состава ООО «ТИНКО» путем совершенствования процедуры отбора кандидатов и повышения квалификации сотрудников.
3. Повышение материального стимулирования работников, внедрение эффективной системы премирования.

Рассмотрим каждое предложение. Первое — Разработка плана и процедуры системного проведения Аттестации персонала ООО «ТИНКО».

Изначально должна быть осуществлена разработка проектных предложений по аттестации персонала. Совершенствование аттестации персонала целесообразно начать с определения новых целей аттестации:

-возможность принятия обоснованных решений по кадровым перемещениям (ротация, увольнение);

-планирование и развитие карьеры каждого специалиста;

-получение информации о потенциале каждого сотрудника с целью формирования кадрового резерва.

Реализация этих целей предполагает достижение таких результатов как:

-разработка нормативной базы процедуры аттестации персонала;

-переработка должностных инструкций под специфику каждого подразделения за счет формирования профиля позиций;

-описание критериев по компетенциям;

-проведение разъяснительных бесед с персоналом;

-четкое структурирование процедуры аттестации;

-принятие обоснованных решений по результатам аттестации персонала.

Перейдем к подробному описанию этапов проекта совершенствования системы аттестации персонала.

Этап 1: подготовка к аттестации.

Первоочередной регламентирующий документ — положение об аттестации работников организации. Так как ООО «ТИНКО» не является организацией, для которой обязательная аттестации введена законом, то вся ответственность за грамотность и правильность проведения этого процесса ложится на работодателя.

Положение об аттестации отражает: порядок проведения аттестации, порядок создания аттестационной комиссии, категории аттестуемых сотрудников, форму аттестации. Важной частью положения об аттестации являются разделы, посвященные тем критериям, на основании которых будут приниматься решения об успешности или не успешности прохождения сотрудниками аттестации, а также возможных последствиях аттестации.

С утвержденным положением об аттестации нужно ознакомить всех сотрудников, которых затронет аттестация. При отказе работника ставить подпись в подтверждение ознакомления с этим документом, следует составить соответствующий акт и подтвердить факт отказа подписями как минимум двух свидетелей. В дальнейшем с положением нужно будет знакомить и вновь принимаемых сотрудников, причем в соответствии с частью третьей статьи 68 Трудового кодекса Российской Федерации делать это нужно до заключения трудового договора. Тех работников, которых заблаговременно не ознакомят с положением об аттестации, подвергать процедуре аттестации нельзя.

Второй документ, создающийся на этапе подготовки к аттестации персонала – отзыв руководителя на аттестуемого. В отзыве руководитель оценивает работу подчиненного за истекший период и степень его соответствия занимаемой должности. Сотрудник должен ознакомиться с отзывом руководителя, при необходимости оставить комментарий «с отзывом не согласен», а свою позицию аргументировать непосредственно на заседании комиссии.

Должностные инструкции требуют добавления в них профессионального профиля должности, представляющего собой необходимую для успешной работы комбинацию компетенций, что позволяет учесть специфику каждого подразделения. Например, профессиональный профиль должности для менеджера отдела продаж может выглядеть следующим образом:

• Технический блок:

-знание номенклатуры продукции;

-умение работать с прайс-листом компании;

-знание основных поставщиков рынка технических средств безопасности;

-знание краткой характеристики продаваемого товара и области его применения.

• Маркетингово-сбытовой блок:

-знание всех способов продаж продукции, применяемых в работе отдела;

-умение организовать работу (сбыт продукции);

-умение собирать, обрабатывать и анализировать рыночную информацию, имеющую отношение к работе подразделения;

-знание форм поведения потребителя и способов воздействия на него.

• Процедурный блок:

-знание внутреннего и внешнего документооборота;

-владение программным обеспечением (1С 8.2. «Торговля и склад», рабочее место менеджера по продажам);

-умение организовать взаимодействие между различными подразделениями ООО «ТИНКО».

• Личностно-деловой блок:

-навык ведения эффективных переговоров (владение необходимым набором приемов установления контакта, навык выявления потребностей клиента, навык проведения эффективной презентации, творческий подход к работе с возражениями, умение влиять на точку зрения клиента);

-навык планирования своей работы;

-делегирование полномочий;

-умение достигать запланированного согласованного результата;

-умение самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность;

-эмоциональная стабильность;

-умение конструктивно решать конфликты;

-профессиональная гибкость;

-лидерские качества;

-преданность ООО «ТИНКО»;

-умение передавать опыт и обучать сотрудников.

Сформировав пакет необходимых документов, целесообразно перейти к выбору критериев оценки и формата проведения аттестации. Аттестация будет проводиться в форме собеседования, дополненного ответами сотрудника на аттестационные задания.

Аттестационные задания состоят из трех частей:

• первая часть — деятельность работника — вопросы для этой части готовят руководители подразделений с привлечением при необходимости специалистов смежных отделов. Вопросы касаются функционального наполнения и содержания деятельности работника;
• вторая часть — деятельность компании — вопросы о миссии, ценностях, основных этапах истории. Здесь же сотруднику предлагается описать свое видение позитивных и негативных моментов повседневной работы, оценить процессы, происходящие в подразделении и компании;
• третья часть — вопросы на знание рынка технических средств безопасности: основные поставщики и корпоративные клиенты, основные бренды, разделы прайс-листа компании, лидеры продаж и т.д.

Вторая и третья часть экзаменационных заданий актуальна для всех работников компании, поэтому она должна быть неизменной, первая часть — формируется для позиций со схожим содержанием работ. При аттестации в разных подразделениях вопросы первой части заменяются.

Критерии оценки ответов на экзаменационные задания: в дополнение к стандартному принципу «правильно-не неправильно» учитываются полнота ответа, понятность изложения, нестандартность мышления. В ходе аттестационного собеседования анализируется: установление контакта, стрессоустойчивость, грамотность речи.

Перед началом проведения аттестации обязательно должны быть проведены консультационные беседы с персоналом компании. На беседах оглашается перечень заданий и источники литературы, разъясняется порядок проведения аттестации и методы оценки. Беседы строятся таким образом, чтобы между сотрудниками разных подразделений проходил активный обмен информацией и что самое главное и немаловажное — обмен опытом.

Этап 2: оценка работника и его трудовой деятельности.

Для проведения аттестации будет использован метод стандартной оценки, заключающийся в заполнении специальной формы, оценивающей аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Чтобы избежать субъективности и учесть особенности профессиональной деятельности каждого отдельного работника, форма заполняется сначала руководителем подразделения, затем своих замечания вносят руководитель одного из трех управлений и начальник отдела управления персоналом. При выставлении спорных оценок по какому-либо параметру, выводится средняя арифметическая оценка. Заполненная форма приобщается к аттестационным материалам. Примерная форма оценочного листа представлена в приложении 3.

Этап 3: проведение аттестации.

Заседания комиссии проводятся по принципу «снизу-вверх», т. е. аттестация работников одного подразделения начинается с ниже стоящих должностей. Тем не менее, руководитель подразделения присутствует при аттестации всех сотрудников своего отдела. Преимущества проведения аттестации «снизу-вверх» заключаются в том, что можно правильно оценить расстановку кадров в отделе: более «слабый» работник, стоящий выше по карьерной лестнице, будет невыгодно смотреться на фоне более «сильного» коллеги, стоящего ниже.

Время, отводящееся на аттестацию одного работника — 30-40 минут. Во время аттестации целесообразно вести аудиозапись, помогающую в дальнейшем при судебных разбирательствах. Порядок проведения аттестации:

• зачитывается отзыв на сотрудника, руководитель дает необходимые пояснения. Если сотрудник не был согласен с отзывом, он аргументированно доказывает свою точку зрения;
• оглашается результат оценки по стандартной шкале, обозначаются спорные позиции;
• ответы на экзаменационные задания;
• собеседование с работником;
• принятие решения аттестационной комиссией;
• обратная связь с сотрудником.

Во время заседания секретарь комиссии заполняет аттестационный лист и протокол, с которыми работник знакомится впоследствии под роспись.

Этап 4: описание процедуры принятия решения.

Решение об итоговом результате аттестации принимается на основании открытого голосования членов комиссии. В случае равенства голосов за разные варианты — решение принимается в пользу работника. Например, если двое членов комиссии проголосовали за условное соответствие, и двое — за несоответствие, итогом будет являться «условное соответствие».

В случае неявки сотрудника на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине, комиссия имеет право без него рассмотреть вопрос о соответствии должности при условии, что работник ознакомлен с отзывом на него. При неявке сотрудника без уважительной причины — заседание аттестационной комиссии переносится на другое время.

Наряду с принятием решения комиссия дает рекомендации: о поощрении работников, изменении размеров заработной платы, включении в кадровый резерв, ротации персонала, направлении на обучение или необходимости повышения квалификации, освобождения от занимаемой должности.

После завершения аттестационных мероприятий отдел управления персоналом должен подготовить отчет на имя генерального директора о результатах аттестации персонала. Отчет может содержать следующую структуру:

• вступительная часть: цели и задачи проведенной аттестации, состав комиссии, сроки проведения;
• итоги аттестации: общее количество аттестованных сотрудников, количество сотрудников по категориям (соответствующих/условно соответствующих/не соответствующих занимаемой должности), количество сотрудников, рекомендованных к включению в кадровый резерв, требующих направления на обучение и т. д.;
• пожелания сотрудников: выявленные проблемы, предложения по изменению работы подразделений;
• рекомендации членов аттестационной комиссии;
• проект плана мероприятий по итогам аттестации персонала.

Второе предложение — повышение квалификационного уровня кадрового состава ООО «ТИНКО» путем совершенствования процедуры отбора кандидатов и повышения квалификации сотрудников.

Повышение знаний, совершенствование навыков и умений выполнять более сложную работу, зависит от квалификации работников и их профессионального мастерства.

Повышение квалификации возможно через:

• направление работников на курсы повышения квалификации;
• получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;
• обмен знаний и опытом.

Повышение уровня квалификации персонала, будет способствовать внедрение данных мероприятия:

• направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры;
• пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Для совершенствования процедуры отбора кандидатов для приема на работу предлагается внедрение типового опросного листа (таблица 23).

Таблица 23 — Примерный перечень показателей для оценки кандидатов

 

«Оценочные листы» заполняются всеми кандидатами при подборе персонала на вакантную должность. Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним кандидата, затем передает в службу управления персоналом или рассматривает их совместно со службой персонала. Данный опросный лист – наглядно показывает преимущества и недостатки кандидатов, т.к. от количества «+», зависит преимущество того или иного кандидата. Кандидат пролечивший наибольшее количество «+» зачисляется на работы в штат предприятия. В свою очередь, на основании этих опросников кадровая служба должна зачислять претендента или зачислить его в кадровый резерв.

Третье предложение –материальное стимулирование работников.

Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия. Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повременщиков – через выполнение нормированных заданий. Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения: вознаграждение за выслугу лет. Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (таблица 24).

Таблица 24 — Выплата вознаграждения за выслугу лет

 

Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств. Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на предприятии ООО «ТИНКО».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

• при нарушении трудовой и технологической дисциплины;
• при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;
• за дисциплинарное взыскание;
• за привлечение к административной и уголовной ответственности;
• за упущения в работе.

Премирование работников. Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ). Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы. КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации в таблице 25. Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов, и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2.

Общая сумма КТУ должна составлять — 25% от общей суммы приработка по ООО «ТИНКО». Для специалистов ООО «ТИНКО» необходимо установить премию по результатам деятельности зa обеспечение планового показателя в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.

Таблица 25 — Перечень показателей увеличения и снижения КТУ

 

---

Страницы:   1   2   3   4   5