Влияние процесса повышения квалификации кадров на эффективность деятельности АО «Коммерсантъ». Часть 2

1  2

---

2.2. Оценка состояния повышения квалификации персонала в АО «Коммерсантъ»

 

Одним из наиболее важных факторов производства являются трудовые ресурсы. Анализ обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала.

Количественный состав персонала АО «Коммерсантъ» представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Показатели структуры персонала АО «Коммерсантъ» за 2014 – 2016 гг. (чел.)

 

Из представленных данных следует, что на протяжении анализируемых периодов численность персонала снизилась в общем на 7 чел., в 2015 г. на 8 чел. увеличилась, а за 2016 г. снизилась на 15 чел., произошло это за счет снижения количества рабочих на 24 чел., при увеличения числа руководителей на одну штатную единицу и специалистов на 8 чел. Таким образом, на конец 2016 г. общая численность АО «Коммерсантъ» составляла 1012 чел.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста и образования. В таблицах 5 и 6, соответственно, представлена характеристика качественного состава персонала АО «Коммерсантъ» по возрасту и образованию.

Таблица 5 – Анализ качественного состава персонала АО «Коммерсантъ» по возрасту за 2014-2016 гг.

Данные таблицы 5 показывают, что значительных изменений возрастного состава персонала предприятия не произошло.

Произошло небольшое увеличение удельного веса работников до 25 лет (если в 2014 г. на предприятии работники данной возрастной категории составили 24,0 %., то в 2016 г. их удельный вес увеличился до 29,1 %).

Из таблицы также видно, что сотрудники возрастной категории «25-35» составляют наибольшую долю в общей численности персонала предприятия. Это связанно с тем, что при подборе персонала предпочтение отдается опытным работникам со стажем.

Таблица 6 – Анализ качественного состава персонала АО «Коммерсантъ» по образованию за 2014-2016 гг.

Из представленных данных видно, произошло увеличение доли сотрудников с высшим и средним профессиональным образованием. Снизилась доля сотрудников со средним общим и начальным профессиональным образование. Таким образом, в кадровом составе предприятия доминируют сотрудники со средним профессиональным и высшим образованием.

Изменение численности работающих, связанное с их при­емом и увольнением, независимо от причин выбытия и ис­точников пополнения, называют оборотом рабочей силы.

Текучесть кадров существенно влияет на деятельность организации. Постоянные кадры, длительно работающие в организации, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в нетипичных обстановках и активно влияют на уровень производительности труда. Анализ движения кадров АО «Коммерсантъ» приведен в таблице 7.

Таблица 7 – Динамика численности персонала АО «Коммерсантъ» за 2014 – 2016 гг. (чел.)

Как следует из таблицы 7 коэффициенты движения кадров в АО «Коммерсантъ» за 2014 – 2016 гг. свидетельствуют о небольшой их сменяемости. Коэффициент текучести кадров в 2015 г. достигал 0,05 т.е. каждый двадцатый работник предприятия в текущем году был принят или уволен с работы.

Основными факторами, влияющими на невысокие значения данных показателей в АО «Коммераснтъ», являются высокая заработная плата, своевременная ее выплата работникам предприятия, а также достаточная мотивация труда. Однако к 2015 г. произошел рост коэффициента текучести на 0,01 так и оборота по выбытию на 0,01, что дает основание предполагать на предприятии наметилась тенденция роста текучести кадров. В 2016 г. обстановка не изменилась, коэффициент текучести составил также 0,06.

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, улучшения качества продукции, повышения эффективности производства.

При определении эффективности использования кадров, важное значение имеют показатели производительности труда, которые определяются количеством продукции, произведенной за единицу рабочего времени, или количеством времени, затраченного на производство единицы продукции. Данные показатели представлены в таблице 8.

Таблица 8 — Показатели производительности труда и средней заработной платы АО «Коммерсантъ» за 2014 – 2016 гг. (тыс. руб.)

Из данных таблицы 8 следует, что производительность труда на 1 работника организации в 2015 г. сократилась по сравнению с 2014 г. на 301 тыс. руб., а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. выросла на 602 тыс.руб. Соответственно темпы роста средней заработной платы увеличились в 2015 г. на 0,2 %, и в 2016 г. увеличение составило 1,2 % по отношению к 2015 г. Среднемесячная зарплата на одного работника в 2015 г. увеличилась по сравнению с 2014 г. на 167 руб. а в 2016 г. на 1293 руб. и ее размер в отчетном году составил 108594 руб.

Подготовка и повышение квалификации персонала занимает важное место в системе управления персоналом организации.

Управление персоналом, численность которого на предприятии растет, осуществляется в рамках сформированной структуры (рисунок 3).

Рисунок 3 — Структура отдела кадров АО «Коммерсантъ»

Для успешного выполнения своих функций менеджер по обучению и развитию персонала АО «Коммерсантъ» обязан систематически, с регулярностью один раз в квартал, повышать квалификацию по следующим темам: «Планирование развития персонала», «Методология проведения тренингов», «Проведение тематических тренингов».

Подготовке и повышению квалификации персонала в АО «Коммерсантъ» уделяется достаточно большое внимание. Ежегодно начальник отдела кадров формирует отчет о мероприятиях, проведенных в этой области.

Подготовка и повышение квалификации сотрудников в АО «Коммерсантъ» осуществляется по четырем направлениям:

— обучение через практику (участие в проектах, стажировки в других филиалах предприятия);

— обучение через тренинги и семинары;

— самостоятельное обучение (изучение учебной литературы, посещение конференций и круглых столов, использование компьютерных программ обучения);

— обучение с помощью наставничества в организации.

Для принятия решения о включении сотрудника в процесс обучения, определения необходимого направления подготовки, переподготовки или повышения квалификации проводится обязательная аттестация персонала.

Руководитель структурного подразделения АО «Коммерсантъ» с учетом результатов аттестации принимает решение:

— о повышении работника в должности;

— о присвоении работнику в установленном порядке очередного квалификационного разряда;

— об изменении надбавки работнику за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы);

— о включении работника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Работник в случае признания его не соответствующим занимаемой должности направляется на повышение квалификации или переподготовку, либо с его согласия переводится на другую должность. При отказе работника от повышения квалификации или переподготовки руководитель предприятия вправе принять решение об увольнении работника в соответствии с действующим законодательством.

После проведения аттестации издается распоряжение, в котором утверждается план мероприятий, направленных на улучшение работы основных категорий персонала организации, выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, а также предложений работников, поступивших в ходе аттестации.

Приведем пример отзыва, составленного на бухгалтера АО «Коммерсантъ» его непосредственным руководителем — главным бухгалтером: «Сотрудник 14 месяцев работает под руководством главного бухгалтера. За это время аттестуемый сотрудник проявил себя как энергичный, инициативный и ответственный работник, которому при этом не достает профессионального опыта».

Профессиональные знания и опыт аттестуемого (подчеркнуть нужное):

а) соответствуют требованиям работы;

б) превышают требования работы;

в) ниже требований, предъявляемых работой.

Особенности отношения аттестуемого к работе (ответственность, инициативность, пассивность и др.):

а) способствующие успешному выполнению работы: абсолютная ответственность, инициативность;

б) препятствующие успешному выполнению работы: нет.

3. Потребность в обучении, повышении квалификации (получение каких знаний, развитие каких навыков позволит аттестуемому работать более эффективно): Получение опыта в сфере внедрения новых форм бюджетирования в компании.
4. Профессиональные достижения аттестуемого, которые могут быть отмечены особо: Свободная работа в любом модуле программы 1С.
5. Возможность продвижения по службе (при каких условиях, на какую должность, в какие сроки): «По мере приобретения опыта возможности не ограничены. В настоящее время рекомендую назначить на должность старшего бухгалтера с соответствующим повышением заработной платы».
6. Замечания и пожелания (что поможет аттестуемому работать более эффективно): Пройти стажировку и обучение.
7. Вывод о соответствии замещаемой должности (полностью соответствует; соответствует; в основном соответствует; не полностью соответствует; не соответствует): В основном соответствует.

По результатам аттестации на сотрудника был составлен следующий итоговый оценочный лист (таблица 9).

Таблица 9 — Итоговый оценочный лист аттестации сотрудника

Как показало исследование, обучение через практику широко используется в АО «Коммерсантъ». В головной компании ежегодно утверждается план стажировок и обмена опытом. С 2014 по 2016 гг. стажировку в других филиалах прошли 19 сотрудников АО «Коммерсантъ». Период стажировки составляет 7 дней, результаты оцениваются по динамике продаж и сокращению сроков поставки.

Вторым направлением подготовки и повышения квалификации персонала является обучение через тренинги и семинары. Для того чтобы составить план обучения персонала на предстоящий период, отдел кадров определяет потребности в наиболее актуальных мероприятиях. С этой целью менеджер по развитию персонала проводит опрос руководителей подразделений АО «Коммерсантъ».

Данные опроса обобщаются по категориям работников (таблица 10).

Данные таблицы 10 показывают, что, по результатам опроса, ряд проблем организации вызваны недостаточной подготовкой персонала по профессиональным вопросам. Каждое структурное подразделение нуждается в повышении квалификации персонала.

Таблица 10 — Данные опроса руководителей АО «Коммерсантъ» в 2017 г.

Таблица 11 — План профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала АО «Коммерсантъ» на 2018 г.

В связи с этим начальник отдела кадров представляет директору АО «Коммерсантъ» план подготовки и повышения квалификации персонала через обучение (тренинги, семинары) на очередной год. В нем сделан акцент не только на профессиональном обучении, но и соединены следующие характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности в обучении и развитии, формы обучения, оценка результатов и направления их практического применения. При этом обучение разделяется на два блока: профессиональное и личностное (таблица 11).

Начальник отдела кадров АО «Коммерсантъ» планирует также личностное развитие персонала. С этой целью проводится анкетирование, которое в 2013 г. показало следующие результаты (таблица 12).

Таблица 12 — Оценка качеств руководителей АО «Коммерсантъ» в 2017 г.

Для повышения профессионализма аппарата менеджер по обучению и развитию персонала соуправления и рядовых сотрудников АО «Коммерсантъ» составляет план мероприятий (таблица 13).

Таблица 13 — План обучения персонала АО «Коммерсантъ» на 2014 год

Таким образом, анализ показал, что руководство организации стремится не только декларировать политику обучения персонала, но и принимает активное участие в планировании и реализации конкретных мероприятий.

Подготовка и повышение квалификации персонала направлены на улучшение микроклимата внутри предприятия, а также повышение технико-экономических и финансовых показателей деятельности (таблица 14).

Таблица 14 — Оценка эффективности мероприятий по подготовке и повышению квалификации персонала АО «Коммерсантъ»

Данные таблицы 14 показывают, что внимание к подготовке и повышению квалификации персонала предприятия в 2018 г. возросло. В результате численность работников, направленных на обучение, увеличилась на 66,7 %, направленных на повышение квалификации — в 4 раза, участвующих во внутрикорпоративных тренингах — на 58,3 %. Повышенное внимание к обучению привело к увеличению доли сотрудников, имеющих СПО и ВПО, на 6,7 п. п.

В результате введения электронного БДР высвобождение оборотных средств увеличилось в 3,2 раза. Повышение квалификации кадров привело к росту клиентской базы на 43,9 % и позволило сократить срок выполнения заказа на 11,1 %. При этом вырос бюджет на реализацию мероприятий по обучению персонала на 145 %. Однако, были достигнуты прирост чистой прибыли более чем в 3 раза и увеличение рентабельности затрат на обучение на 102,4 п. п.

Таким образом, следует сделать вывод, что подготовка и повышение квалификации персонала способствует увеличению эффективности работы предприятия. Необходимо расширять спектр мероприятий по подготовке и повышению квалификации персонала, вовлекать в них больше сотрудников и на этой основе реализовывать дальнейший рост и развитие АО «Коммерсантъ».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию условия повышения квалификации кадров в АО «Коммерсантъ»

 

3.1. Направления совершенствования подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии

 

Прежде чем формировать программу обучения или технологию развития, нужно выяснить потребности персонала в новых знаниях и навыках.

Потребность обучения и развития работников можно распознать при помощи основных и часто применяемых методов, позволяющих понять проблему и подобрать необходимые программы и технологии в создании системы:

• Оценка кандидата при приеме на работу, которая позволяет выявить область для развития компетенций человека, принятого на новую должность;
• Анализ деятельности вновь принятого сотрудника в адаптационный период на критерий выявления недостатков, затрудняющих выполнять задачи и трудовую функцию;
• Анкетирование и тестирование руководителей и работников;
• Для оценки компетенции и личностных характеристик сотрудника проводится методика «360 градусов»;
• Результаты исследований внешней среды компании, оказывающих действие на управление и развитие (рыночная экономика, законодательство);
• Исследование и анализ влияние изменений внутренней среды на процесс производства и развитие организации (инновационное оборудование, новый филиал);
• Обработка результатов аттестации и оценки деятельности работников компании.

Методики, помогающие выявить потребность в обучении, должны соответствовать основным критериям, таким как: достоверность, практическое применение в процессе работы организации, очевидность необходимости всем категориям персонала, упрощенное получение и обработка результатов исследований, минимальные финансовые затраты.

Следом, когда составлены анкеты, проведено исследование и собрана вся нужная информация о потребностях, необходимо свести воедино полученные данные и выявить основные проблемы, решаемые благодаря качественному обучению. Создание системы в организациях должна проходить как минимум на трех уровнях организации.

Первый уровень — это стратегическое управление обучением, когда развивая компетенции и повышая квалификации сотрудников, тем самым, создавая гарантии и условия для активного и эффективного реагирование на изменение рынка.

На втором уровне обучение организуется как линейная задача руководителя. Обученный сотрудник способен выполнять новые задачи и более эффективно выполнять свои трудовые функции и обязанности. Каждый руководитель в своем подразделение организует обучение своих подчиненных и видит и понимает необходимость развития именно определенных навыков и знаний. Также линейный руководитель принимает участие в карьерном росте, системе мотивации и отвечает за результат деятельности отдела.

На третьем уровне обучение является самостоятельной функцией, то есть создание отделов по обучение и развитию персонала. На данном этапе создается штат преподавателей и методистов, разрабатываются программы и методы для обучения и совершенствования навыков персонала организации.

Все три звена взаимосвязаны между собой и ни одно из них не может существовать отдельно друг от друга. Поэтому система существует для того, чтобы объединять все необходимые уровни, то есть уровень организации компании, линейного управления и как исполнительный блок отдела обучения, в котором реализуется сам процесс развития персонала. Количество уровней и связей зависит от размера компании, ее возможностей и специфики.

Следующий этап характеризуется формулированием производственных задач и анализ получаемых результатов в процессе обучения. Чтобы выполнить производственные задачи, нужно выбрать такую технологию развития персонала, способствующую результативности выполнению стратегических планов, обретению знаний и высоких результатов. Не стоит заказывать тренинг на 15 человек там, где персонал нуждается в знаниях, не стоит продвигать сотрудника по служебной лестнице или включать во внутренний резерв персонала, если он не хочет менять условия работы и строить свою карьеру, — это невыгодно.

Итак, чтобы помочь реализации всех стратегических перспектив организации на практике, развитие сотрудников должно стать системой в действительности, а не на бумаге (в положениях, распоряжениях и приказах). Компании, подходящие серьезно к выявлению потребностей в обучении, могут добиться больших успехов и достичь высокой конкурентоспособности в рыночной экономике. Программы обучения необходимо основывать, исходя из стратегических целей и планов организации, они должны быть непрерывными и окупаемыми. При создании системы обучения нужно точно подходить к выбору видов и методик обучения, именно правильно выбранная технология обучения и развития персонала будет способствовать скорейшему росту и развитию компании. Основной критерий формирования системы – это получение конечного высокого результата в процессе развития своих работников.

Для того, чтобы переподготовка персонала приносила положительные результаты, необходим продуманный системный подход.

Современный руководитель без объяснения понимает, какую выгоду может получить организация от деятельности работников, прошедших повышение квалификации. Излишняя осторожность работодателя иногда мешает его желанию взрастить собственный высокопрофессиональный кадровый ресурс. Еще одной причиной является опасение работодателя, что компания заплатит деньги за обучение сотрудников, а они потом могут уволиться.

Грамотная подготовка к возможным форс-мажорным проявлениям, поможет избежать подобных ситуаций. Следует внести условия обучения сотрудника в трудовой договор (в дополнительное соглашение к договору), или же утвердить отдельное положение об обучении персонала. В этом документе должны быть закреплены принципы, согласно которым персонал предприятия будет повышать свою квалификацию. Принятие этих мер позволяет организации безбоязненно компенсировать затраты связанные с обучением и повышением квалификации персонала, а полностью или частично, будет зависеть от ситуации и условий, указанных в договоре.

Наличие системного подхода к вопросам переподготовки и повышения квалификации персонала позволяет обеспечить высокие результаты обучения персонала.

Для этого следует заранее определиться с целями и методами переподготовки работающего персонала. Учебный процесс должен быть организован так, чтобы на успешность его результатов не могли повлиять никакие обстоятельства, будь то вечная нехватка средств, дефицит времени или отсутствие мотивации у обучаемых.

Потребуются сопроводительные документы, прошедшие разработку и утверждение. Идеальный вариант – поэтапное повышение квалификации. Как это происходит?

1. Первоначально работодателю необходимо выявить, каких знаний и практических навыков, не достает работникам для большей результативности.
2. Нужно установить, каких компетенций недостаточно претендентам на руководящие должности. Совместно с развитием организации будет расти и уровень предъявляемых требований к руководителям.

Определившись с этим, работодатель сможет найти варианты решения. Для этого целесообразно:

— составить подробный план повышения квалификации,

— определить форму и сроки реализации проекта,

— установить уровень, которого должен достичь работник по завершению учебы,

— определить удобную и объективную форму оценки полученных знаний.

Применение правильного подхода к повышению квалификации позволит вырастить собственных более лояльных, мотивированных и компетентных работников. Это намного выгоднее, чем заниматься привлечением сторонних специалистов.

Своевременное направление работников на обучение способствует повышению уровня их теоретических знаний, совершенствованию практических умений и навыков.

С повышением уровня квалификации работников расширяется диапазон их профессиональных возможностей. Так, повышение квалификации рабочих на производственном предприятии может включать в себя освоение навыков работы с новым или более сложным в техническом плане оборудованием. В большинстве случаев такое обучение проходит по очной форме, в то же время для передачи теоретической информации можно воспользоваться дистанционным вариантом.

В зависимости от длительности обучения можно выделить:

— краткосрочное — общий процесс повышения квалификации длится не более 72 часов;

— тематическое — занятия в пределах от 72 до 100 часов;

— длительное — общая продолжительность учебы превышает 100 часов.

Формы переподготовки и повышение квалификации: семинары; лекции; индивидуальные стажировки; мастер-классы; групповые тренинги; совместная научно-исследовательская деятельность; целевые стажировки.

Крупные фирмы и предприятия могут позволить проведение обучения и повышение квалификации внутри самой компании, при условии, что работодатель организует учебный процесс полностью от начала и до завершения, также можно воспользоваться услугами государственных или частных образовательных учреждений, как отечественных, так и зарубежных. На заметку

Сотрудники, проходившие повышение квалификации в форме краткосрочных или тематических семинаров продолжительностью до 100 часов, при успешном завершении обучения получают удостоверение.

Тем работникам, которые обучались по долгосрочным программам (свыше 100 часов) выдается соответствующее свидетельство.

Специалисты HR-службы должны знать, как правильно документально оформить повышение квалификации. Издается отдельный приказ на обучение, в котором до мелочей следует прописать условия учебного процесса и его продолжительность. Для этого можно воспользоваться готовым образцом или самостоятельно разработать собственный документ.

Имеют место отдельные случаи, когда требуется заключить договор с сотрудником на обучение или переквалификацию (это касается тех должностей, для замещения которых у работника должна быть особая квалификация. Речь идет о таких специальностях, как врачи, работники железнодорожного транспорта или педагоги.

Работодатель также вправе разработать свою форму (утвержденного стандарта договора на обучение не существует).

Даже факт успешного прохождения полного курса обучения не означает, что у работника автоматически повысилась квалификация. Для того, чтобы присвоить работнику более высокий квалификационный разряд, классность или категорию, необходимо издать соответствующий приказ по организации, закрепляющий за сотрудником право выполнять новые виды задач. На основании такого приказа, в недельный срок после его издания, в трудовой книжке сотрудника делается запись о присвоении квалификации (при этом указывается документ, подтверждающий факт обучения).

Ниже предлагается памятка (рекомендации) по общей методике проведения обучения производственного персонала при повышении квалификации для специалистов, проводящих занятия на собственном предприятии.

Таблица 15 — Рекомендации по проведению обучения персонала при повышении квалификации, проводящих занятия на предприятии

В настоящее время бурное развитие сетей и технологий, возникновение сложных комплексных услуг приводят к тому, что телекоммуникационные компании постоянно сталкиваются с проблемами роста операционных затрат.

Рост OPEX также обуславливается полным отсутствием средств автоматизации оперативного управления работами и оптимального их планирования на ближайшие недели и месяцы.

Workforce Ma№ageme№t (WFM) представляет собой комплексное решение для автоматизации процесса управления трудовыми ресурсами, в том числе работой полевых инженеров, диспетчеров и сотрудников call/контактцентров. WFM ведет учет и обработку рабочих вопросов. Инструментарий решения повышает ресурсный потенциал оператора, позволяет планировать бизнес-процессы и оптимизировать производительность.

WFM решает бизнес-задачи по прогнозированию потребностей в ресурсах с учетом истории и оценок продаж, оперативному управлению бригадами инженеров в режиме реального времени в зависимости от приоритетов заявок аварийно-восстановительных работ, дорожной ситуации и пр. Система осуществляет мониторинг использования ресурсов и производительности персонала, комплектует и планирует график работы бригад с учетом их специализации и опыта, норм трудового законодательства, больничных листов и т. д.

Функциональные возможности решения:

— автоматическое планирование ресурсов на основе заданных правил: минимизации затрат, компетенции, SLA, времени в пути, доступности и других влияющих факторов;

— возможность комбинировать в одном приложении короткие и многодневные проекты, а также многоуровневые задания, которые требуют множества ресурсов;

— интеллектуальное назначение встреч с клиентом в режиме онлайн;

— оптимизация маршрутов движения с учетом времени и планов улиц;

— интеграция с телефонами и коммуникаторами для актуального онлайн планирования с учетом всех несоответствий первоначальному плану;

— автоматическое перепланирование в ответ на срочные вызовы, отмены работ, задержки в пути, погодные условия и т. д.;

— определение текущего положения выездного специалиста или машины;

— прием или отклонение задания, создание отчета о рабочих часах;

— видимость сервисной истории, обмен сообщениями;

— сбор информации о заказчике и печать инвойсов;

— управление запчастями и оборудованием;

Преимущества для бизнеса:

а) Усиление общего контроля и прозрачности; выгода от точной, хорошо организованной видимости загрузки персонала; идентификация и запись необычных пиков и спадов в работе; использование последовательной политики планирования в организации; централизация планирования и диспетчеризации.

б) Сокращение расходов : сокращение времени на планирование работ; улучшение производительности персонала; сокращение переработок; оптимальное использование субподрядчиков; устранение штрафов вследствие несоблюдения SLA.

в) Рост доходов: обслуживание большего количества клиентов каждый день; повышение лояльности заказчика; своевременное выполнение работы; минимизация интервалов между выполнением операций.

 

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

 

В таблице 16 представлены расходы на мероприятия по повышению квалификации кадров АО «Коммерсантъ».

Таблица 16 – Расходы на мероприятия по повышению квалификации персонала

Начисления на заработную плату определяется в соответствии законом о налоговых отчислениях (Ссоц.).

Ссоц.= Сз/пл. * 26%, (1)

Где 26% — ставка социального налога (Пенсионный фонд, ФОМС, ФСС)

Ссоц.= 24,00*0,26 = 6,24 тыс. руб.

Таблица 17 — Сравнение показателей

Рассчитаем экономический эффект.

Нв=(485636 – 308756-31)*0,20=158872 руб.

Срок окупаемости равен 6 месяцев. 1/6=0,17

Эг=(3396285-158872-31)*0,17=550355 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект равен 550355 тыс. руб. > 0, проект целесообразно принять.

Далее рассчитаем и проанализируем прогнозные изменения основных технико-экономических показателей деятельности АО «Коммерсантъ» представленных в таблице 18.

Таблица 18 – Прогнозные показатели деятельности АО «Коммерсантъ»

Из данных таблицы 18 следует, что при увеличении численности работников на 2 чел., планируется увеличение товарооборота на 10,0 %, что составит 308725 тыс. руб. В связи с введением предложенных мероприятий увеличится показатель среднегодовой оплаты труда работников организации на 1399 тыс. руб.

По рассчитанным показателям среднемесячная заработная плата работников незначительно снизится до 108495 руб., что на 99 руб. ниже показателя 2016 г. При этом доля ФОТ в выручке сократится на 3,8 %, что является положительным результатом для АО «Коммерсантъ».

Таким образом, последствия повышения квалификации работников в АО «Коммерсантъ» очевидны:

— снижение текучести кадров,

— повышение производительности и качества труда работников,

— рост объемов выпуска и реализации продукции;

— увеличение прибыли;

— повышение финансовой устойчивости предприятия;

— повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции и качества услуг.

 

Заключение

 

Персонал- это постоянный состав работников какого-нибудь учреждения, составляющих группу по профессиональным или иным признакам с указанием должностей и присвоенных по каждой должности окладов. Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Повышение квалификации на предприятии — непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, так и в стандартных подходах. Повышение квалификации — один из видов дополнительного профессионального образования. Его целью является обновление теоретических и практических навыков специалистов в связи с повышением требований к уровню профессиональных знаний и необходимостью освоения современных методов решения производственных задач.

Цель исследования: изучить теоретические и практические основы повышения квалификации персонала организации.

База исследования: АО «Коммерсантъ».

Анализ структуры персонала предприятия показал, что на АО «Коммерсантъ», в 2016 г. общая численность составляла 1012 чел. Из них специалистов – 595 чел. (58,8 %) , рабочих 356 чел. (35,2 %), руководителей – 61 чел. (6,0 %). За отчетный период произошло сокращение среднесписочной численности работников составило 15 чел., не смотря на то, что предприятие развивается. В процессе анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценки их движения нами были рассчитаны показатели динамики численности персонала.

Коэффициенты движения кадров свидетельствуют о небольшой их сменяемости. Коэффициент текучести кадров в 2016 г. достиг 0,06 т.е. каждый семнадцатый работник предприятия в текущем году был принят или уволен с работы.

При определении эффективности использования кадров, важное значение имеют показатели производительности труда и средней заработной платы. В 2016 г. темп роста производительности труда составил 24,6 %, а темп роста зарплаты – 1,2 %, то есть производительность труда увеличивается опережающими темпами, чем рост заработной платы, что является положительным фактором.

В результате анализа работы с персоналом АО «Коммерсантъ» были выявлены следующие недостатки в организации работы с персоналом: недостаточная обеспеченность кадрами; низкая эффективность планирования персонала, отбора и подбора кадров, адаптации, отсутствие разработанной системы аттестации персонала; низкая обеспеченность работников средствами труда; недостатки в организационной структуре предприятия, которые выражаются в том, что у двух руководителей (мастеров) находится в подчинении более 5 работников. В данной компании отдается предпочтение двум основным моделям подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы (практическая подготовка на предприятии) и обучение с отрывом от работы (в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров). Одной из главных кадровых проблем предприятия в последние годы является дефицит квалифицированных кадров. На предприятии активно идет процесс повышения квалификации персонала, но вместе с тем необходимо отметить, что руководители подразделений уделяют недостаточное внимание вопросам повышения профессионального уровня работников. На АО «Коммерсантъ» у значительной части персонала отсутствует мотивация повышения квалификации, освоения вторых (смежных) профессий в связи с отсутствием четкой зависимости размера заработной платы работника от его квалификации и видов выполняемых работ, таким образом, нет должного обоснования необходимости обучения персонала.

Далее нами были разработаны направления повышения квалификации персонала АО «Коммерсантъ», где предложенная система привлечения кадров на АО «Коммерсантъ» позволит ликвидировать недостаток кадров в данной сфере. А новая модель оплаты труда будет характеризоваться адресной принадлежностью по отношению к каждому отдельному сотруднику, ясностью для исполнителей, простотой измерения и взаимосвязанностью показателей, а также индивидуальной мотивацией каждого сотрудника, что в целом приведет к определенности в трудовых функциях и улучшению качества работы персонала организации. Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения, выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли. На основании расчета экономической эффективности мероприятий повышения квалификации работников на АО «Коммерсантъ» очевидны следующие последствия: снижение текучести кадров, повышение производительности и качества труда работников, рост объемов выпуска и реализации продукции; увеличение прибыли; повышение финансовой устойчивости предприятия; повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции и качества услуг.

 

Список использованной литературы

 

1. Гражданский кодекс РФ. Часть первая от 30ноября 1994 г. (ред. от 29.12.2017) [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197– ФЗ (ред. от 05.02.2018) [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
3. Закон РФ от 27.12.1991 № 2124-1 (ред. от 18.04.2018) «О средствах массовой информации» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_1511/
4. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 07.03.2018) «Об акционерных обществах» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8743/
5. Агапцов С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / С. А. Агапцов, А. И. Мордвинцев, П. А. Фомин, Л. С. Шаховская. – М. : ИНФРА-М , 2011. – 321 с.
6. Алавердов А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. – М. : МФПУ Синергия, 2013. – 192 c.
7. Армстрон М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. / Армстронг М. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 328 с.
8. Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала / Ю. К. Балашов // Кадры предприятия. – 2012. – № 7. – с. 19.
9. Башмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов / И. В. Башмарин // Кадры. – 2014. – №1. – С. 15-18.
10. Бугаков В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. М. Бугаков, В. П. Бычков, В. Н. Гончаров. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 c.
11. Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М. И. Бухалков. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2016. –192 c.
12. Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О. В. Валиева. – М. : А-Приор, 2012. – 176 c.
13. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2013. – 320 с.
14. Виноградская А. П. Управление численностью и структурой персонала / А. П. Виноградская. – Ставрополь : ФЭФ, 2013. – 309 с.
15. Герчиков В. И. Управление персоналом : работник — самый эффективный ресурс компании : учебное пособие / В. И. Герчиков. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 282 с.
16. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. – М. : Дашков и К, 2013. – 392 с.
17. Демченко Д. Ю. Управление персоналом: современные подходы / Д. Ю. Демченко // Управление персоналом. – 2017. – №7. – С. 15-18.
18. Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская. – М. : Проспект, 2013. – 64 c.
19. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : КноРус, 2012. – 368 c.
20. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2012. – № 1. – С. 38-41.
21. Кукина С. Д. Повышение квалификации персонала на коммерческих предприятиях / С. Д. Кукина, Е. С. Сизяков, И.В. Смолина // Экономические науки. – 2015. – № 39-2.
22. Куприянчук Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. – М. : РИОР, 2013. – 255 c.
23. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях / Л. Липатова // Экономист. – 2015. – № 3. – С. 25.
24. Литвинюк А. А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. – М. : Юрайт, 2013. – 423 с.
25. Ловчева М. В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М. В. Ловчева. – М. : Проспект, 2013. – 80 c.
26. Лукьянова Т. В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т. В. Лукьянова. – М. : Проспект, 2012. – 72 c.
27. Маслова В. М. Управление персоналом : учебник для бакалавров / В. М. Маслова. – М. : Юрайт, 2016. – 492 с.
28. Митрофанова Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 72 c.
29. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для бакалавров. – М. : Юрайт, 2016. – 561 с.
30. Никитина И. А. Реорганизация трудовых процессов на производственном участке: поиск оптимальных решений / И. А. Никитина // Организационное поведение и управление человеческими ресурсами. Кейсы из коллекции Высшей школы менеджмента СпбГУ. – 2017. – 439 с.
31. Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов / Л. Н. Павлова. – М. : Финансы, ЮНИТИ, 2012. – 261 с.
32. Прозорова Н. В. Совершенствование системы повышения квалификации персонала организации / Н. В. Прозорова, Н. В. Булей // Материалы Ивнаовских чтений. – 2017. – № 2-2 (13). – С. 144-150.
33. Стародубцев С. О. Необходимость повышения квалификации трудового персонала как фактор успешного развития организации / С. О. Стародубцева // Молодой ученый. – 2016. – №6. – С. 559-561.
34. Стебеняева Т. В. Методы повышения квалификации персонала как составная часть системы поддержания конкурентоспособности продукции компании / Т. В. Стебеняева, Н. Н. Юрятина // Электронный научный журнал «Apriori. Серия: гуманитарные науки». – 2014. – № 2. – С. 1-11.
35. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – 324 с.
36. Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт / А. Федченко // Человек и труд. – 2014. – № 3. – С. 15.
37. Чекалдин А. М. Анализ подготовки и повышения квалификации персонала организации / А. М. Чекалдин // Вестник НГИЭИ. – 2015. – №11 (54). – С. 92-99.
38. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. – М. : ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012. – 384 с.
39. Шеремет А. Д. Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 654 с.
40. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 527 с.
41. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е. С. Яхонтова. – М. : ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.

---

1  2