Внутрифирменные коммуникации в страховых компаниях (на примере СК Югория). Часть 3

1 2 3

---

2.2 Внутрифирменные коммуникации в страховой компании

Аналитическое Кредитное Рейтинговое Агентство оценивает качество управления как адекватное с учетом позитивных оценок опыта менеджмента ГСК «Югория», а также стратегического видения и управления [74].

В целях исполнения ключевых позиций стратегии органами управления общества являются (Приложение А):

— общее собрание акционеров;

— совет директоров;

— единоличный исполнительный орган (генеральный директор) [6].

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Совет директоров и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционерного общества.

Генеральный директор избирается (назначается) советом директоров общества.

По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Управляющая органиазция (управляющий) утверждается общим собранием акционеров по предложению совета директоров [6].

В  обществе может быть создана счетная комиссия, члены которой избираются общим собранием акционеров.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием акционеров, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом).

Высшим органом управления в ГСК «Югория» является общее собрание акционеров.

Решение общего собрания акционеров может быть принято (формы проведения общего собрания акционеров):

— путем совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки для и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование без предварительного направления (вручения) бюллетеней для голосования до проведения общего собрания акционеров;

— путем совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование с предварительным направлением (вручением) бюллетеней для голосования до проведения общего собрания акционеров;

— путем заочного голосования (без совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, представленным на голосование).

Общее собрание акционеров, повестка дня которого включает вопросы об избрании совета директоров (наблюдательного совета) общества, ревизионной комиссии (ревизора) общества, утверждение годового отчета, годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности общества, не может проводиться в форме заочного голосования. Общество может ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров [6].

В соответствии с Положением Банка России раскрывает  список лиц, под контролем либо значительным влиянием которых находится кредитная организация и схему взаимосвязей банка и лиц, под контролем либо значительным влиянием которых находится кредитная организация (Приложение Б) [2].

В совет директоров компании входят 6 человек: Охлопков Алексей Анатольевич — Управляющий директор ОАО «ГСК Югория», член Президиума Всероссийского союза страховщиков, председатель Комитета по урегулированию претензий Всероссийского союза страховщиков. Страховщики, член совета директоров Национальной ассоциации негосударственных пенсионных фондов, председатель бюджетного комитета Ханты-Мансийской городской Думы, председатель Совета директоров Ханты-Мансийского негосударственного пенсионного фонда (НПФ).

Элементами, составляющими организационную структуру, являются государственные служащие, и взаимодействие между ними определяется принятыми методами разделения труда и координации труда между этими элементами.

Структура управления компании характеризуется такими параметрами, как сложность, простота управления, уровень централизации и т. д.

В ГСК «Югория» есть четко выраженная организационная структура, которую можно определить как иерархия. Из приложения А видно, что каждый директор региональной дирекции имеет четко очерченное поле компетенции, область полномочий и ответственен за свои действия перед вышестоящим начальником. Этому способствуют следующие нормативные документы: — положения об отделах и службах, — должностные инструкции. Однако не всегда эффективность управления компанией зависит от четкого разграничения компетенций отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений [6].

Из Приложения А следует, что страховая компания является иерархией, но опираясь на традиционную концепцию, а также на основе ниже перечисленных исследований, автор приходит к выводу, что тип организационной структуры у ГСК «Югория»  – это матричная структура. Структура организации ГСК «Югория»  – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей. Здесь организационная структура административного аппарата — это форма разделения труда по территориальному признаку. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора управленческих функций или работы с учетом особенностей территорий Российской Федерации.

Для выполнения функций подразделения их должностные лица (сотрудники) наделены определенными правами распоряжаться ресурсами и несут ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение. В компании работа в основном организована по вертикали (иерархический формат), но отделы также тесно связаны друг с другом и могут вместе работать над различными проектами и заказами. Отличительной особенностью матричной структуры является двойное подчинение, нарушение принципа индивидуального управления и возможные проблемы, связанные с этим.

Были выявлены преимущества и недостатки матричного подхода ГСК «Югория».

Преимущества:

1. Более эффективное использование ресурсов, чем в традиционной иерархии.
2. Гибкость, приспособляемость к окружающей среде.
3. Развитие общей и специальной подготовки.
4. Расширение содержания рабочего задания для всех сотрудников. Недостатки:
5. Замешательство и разочарование, вызванные нарушением принципа индивидуального управления.
6. Возможность резких противоречий между сторонами матрицы.
7. Сложность координации проектных команд.
8. Необходимость обучать сотрудников искусству человеческих отношений.

Из организационной структуры компании можно сделать вывод, что это иерархия, место, где каждый сотрудник имеет четко определенную область компетенции, область полномочий и несет ответственность за свои действия перед своим начальником. [19, с. 73].

Ценности взаимоотношений с сотрудниками ГСК «Югория» включают:

— учет их индивидуальных особенностей;

— обеспечение возможности полного раскрытия индивидуальности;

— гарантию прав и справедливость;

—  социальные гарантии;

— предоставление учебных курсов повышения квалификации;

— предложение своего видения работы;

— непосредственное участие в управлении.

— ценности взаимоотношений с партнерами;

— доверие в командной работе;

— гарантированный оптимальный доход;

— ценности взаимоотношений с акционерами:

— пропорциональное распределение прибыли;

— прозрачная отчетность.

В то же время эти компоненты должны быть приняты и поддержаны всеми членами команды (или подавляющим большинством из них).

Основная модель поведения сотрудников ГСК Югория — преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя так, чтобы его действия никоим образом не противоречили интересам организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, полностью выполнять свою роль в соответствии с нормами и формой поведения, принятыми в организации. По этой причине результаты действий такого сотрудника во многом зависят от его личных возможностей и способностей, а также от того, насколько правильно определено содержание его роли и функций в организации [6].

На неформальном уровне в GSK Jugoria сотрудники выезжают на природу, отмечают день страховых работников, поздравляют друг друга с днем ​​рождения, организуют корпоративные мероприятия, связанные с официальными праздниками, а сотрудники этого рекламного агентства посещают выставки и интересные программы развития бизнеса, Руководство компании принимает участие в вышеуказанных мероприятиях.

На формальном уровне сотрудников направляют на различные страховые курсы, повышение квалификации, встречи, обсуждения и встречи по планированию проводятся один раз в день. Корпоративные цвета этой организации — это такие цвета, как синий и красный. Эти цвета не несут смысловой нагрузки, но присутствуют во всем интерьере офисов ГСК «Югория».

Все информационные стенды, доски объявлений, офисные вывески, световые карты зоны снабжения компании, рисунки и баннеры, цитаты страховых экспертов выполнены в едином стиле и в едином цветовом разрешении. Персонал также имеет особую форму, включающую прямые и корпоративные цвета этой страховой компании. Страница оформлена в едином стиле, качественна и интересна прямым (потенциальным) клиентам. Есть полный перечень всей необходимой информации, соответствует фирменному стилю, проста в использовании, есть система навигации.

Основная проблема в процессе коммуникации между элементами организационной структуры возникает из-за того, что часто отсутствует необходимая определенность во взаимоотношениях между отдельными структурными подразделениями организации. В результате приказы и инструкции, отправленные руководством, могут быть неверно истолкованы подчиненными, дублироваться, последнее сообщение может противоречить отправленным ранее и т. д.

Также в этом случае возникают нестабильные горизонтальные связи между отделами или их сотрудниками. Полученная информация становится хаотичной, вызывая «информационный голод» или, наоборот, чрезмерное насыщение противоречивой информацией. В таких условиях неопределенности сильнее проявляются основные типы барьеров в процессе коммуникации.

1. Искажение сообщений является одним из барьеров в процессе коммуникации, при котором информация, не адаптированная к реальной ситуации, поступает в структурные подразделения организации. Это препятствие существенно замедляет работу организации в целом, потому что важно с самого начала понять, какая цель была поставлена и как ее достичь, и только потом быстро и эффективно выполнять поставленную работу. Неправильная интерпретация цели может испортить всю работу на начальном этапе.
2. Информационная перегрузка. Из-за объема получаемой информации лидеру часто бывает трудно сосредоточиться на самом важном. Он фильтрует, как ему кажется, ненужную информацию, иногда не замечая чего-то не только ненужного, но и важного. Следовательно, если генеральный директор получает слишком много разной информации, это снижает эффективность управления.
3. Недостатки в структуре организации. Они очень негативно влияют на эффективность коммуникативного процесса. Когда в организации много отделов на разных уровнях, информация, идущая от самого низкого до самого высокого уровня, искажается, частично теряется. Чем больше таких уровней, тем больше искажается информация. Это относится к восходящим коммуникационным потокам ГСК «Югория».
4. Отсутствие устойчивых горизонтальных связей между организационными единицами. Этот барьер возникает, когда руководство не приветствует общение между организационными подразделениями, а, наоборот, допускает только вертикальное общение.
5. Высокая степень пространственной дифференциации. Этот барьер препятствует прохождению информации по каналам связи из-за разделения отдельных подразделений организации. Иногда бывает сложно контролировать производительность или передать большой объем, например, по телефонной связи. Данная проблема четко видна из организационной структуры ГСК «Югория» с ее региональными дирекциями [16, с. 237].

Коммуникационный процесс в ГСК «Югория» начинается с формирования сообщения руководителем для своих подчиненных (приказа, постановления, решения). Отправитель сам решает, какое будет сообщение, и каким способом оно будет доставлено до получателей.

Для того, чтобы проанализировать систему внутренних коммуникаций в ГСК «Югория», составим схему внутренних коммуникаций (рисунок 2.1).

ГСК «Югория

 

Информация, передаваемая по этим каналам, различается. По электронной почте рассылаются различные заказы, постановка целей и задач и способы их достижения или другая официальная информация. Используя Microsoft Lync, сотрудники компании могут общаться друг с другом, отправлять и получать мгновенные сообщения. С помощью программы Skype часто проводятся собеседования, и согласование кандидата на вакантную должность с вышестоящими должностными лицами или с отделом кадров (прямые собеседования проводит директор филиала, а кандидаты проходят согласовано в областном центре).

В ГСК «Югория» распространенными каналами для передачи данных являются электронная почта Microsoft Outlook, электронная программа для мгновенных сообщений Microsoft Lync, и программа для видеоконференций Skype.

В городе Тюмени, в ГСК «Югория» автором было проведено эмпирическое исследование. Формирование выборки исследования проводилось с учетом критерия репрезентативности, для обеспечения которой автором была применена шкала В.И. Паниотто [40, с. 67]. В анкетировании приняли участие 400 человек, это означает, что ошибка выборки минимальна (приблизительно 3%).

Целью проведения анкетирования было выявить какой вид коммуникаций чаще всего используете в работе и как, по мнению сотрудников, информационные технологии влияют на систему управления персоналом  ГСК «Югория».

Задачами социологического исследования являлись:

— изучение полноты и доступности имеющихся внутрифирменных нормативных актов;

— выявление потребности коллектива в обучении и повышении квалификации;

— изучение отношения персонала к руководству компании;

— изучение степени удовлетворённости комфортом рабочих мест;

— выявление уровня позитивного/негативного отношения к работе в компании;

— анализ достаточности форм и методов коммуникаций;

Объект эмпирического исследования – сотрудники ГСК «ЮГОРИЯ».

Предмет исследования – мнение сотрудников по поводу функционирования АО ГСК «ЮГОРИЯ»

Авторская анкета с перечнем вопросов представлена в работе (Приложение  В и Г).

Подсчет баллов представлен в (Приложении Д).

Первое место, исходя из результатов анкетирования, занял такой вид коммуникации, как телефон (30 %), второе Microsoft Outlook (25 %). Третье место занял Microsoft Lync (15 %). Четвертое место разделили между собой такие коммуникации как конференции и печатная продукция (12%). На последнем месте находится программа Skype (6 %).

Из результатов анкетирования видно, что необходимо усовершенствовать коммуникации, происходящие на предприятии, так как даже из одного или более звена на предприятии может произойти сбой в движении важной информации, что может привести к необратимым последствиям, например несвоевременному выполнению поставленной задачи, что в свою очередь может привести к более серьезным последствиям.

Наглядно представим использование в ГСК «Югория» каналов передачи данных в процентном соотношении (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 — Процентное соотношение внутренних каналов передачи данных в ГСК «Югория»»

Далее согласно приложению Г автором были подсчитаны баллы для определения Индекса «ОК» (Организационной культуры). Показатели свидетельствуют о высоком уровне «ОК» — 246 баллов (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Определение Индекса «ОК» в ГСК «Югория»

Рассмотрим подробно каждый их показателей.

Показатель «работа» имеет достаточно высокий балл, что говорит об удовлетворённости коллектива условиями, который предоставляет менеджмент компании, в частности высокий рейтинг имеют следующие: все,  кто желает, у нас могут приобрести новые специальности; в наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности, рабочие  места  у нас обустроены, работа для меня интересна (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 — Определение удовлетворённостью работой в ГСК «Югория»

«Коммуникации», по оценке сотрудников компании, имеют ряд пробелов. Необходимы доработки по направлениям: у нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций  (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.); у нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

В целом показатель «коммуникации» набрал небольшое количество баллов, в связи с чем, руководству следует обратить внимание на доработку этого направления (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 — Определение удовлетворённостью внутрифирменными коммуникациями в ГСК «Югория»»

Наименьшее число баллов набрал показатель «управление». Определены очень низкие баллы по следующим направлениям: у нас принимаются своевременные и эффективные  решения; наши работники участвуют в принятии решений; дисциплинарные меры у нас применяются как исключения; у нас практикуется  делегирование полномочий  на нижние эшелоны управления. Особое внимание топ-менеджменту нужно обратить на последний критерий (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 – Определение удовлетворённостью управлением в ГСК «Югория»

Мотивация и мораль, по данным исследования, в компании имеют достаточно высокий уровень (91 балл). Особенно высоко оцениваются следующие: наша деятельность четко и детально организована; рвение и инициатива у нас поощряются; мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом; у нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

Тем не менее, руководству следует обратить внимание на такие показатели как: в наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между работниками; наши работники испытывают гордость за свою организацию (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 – Определение уровня мотивации и морали в коллективе ГСК «Югория»

Узкие места «ОК» определяются  по средним величинам  секций.  Показатели в баллах по секциям свидетельствуют  о следующем состоянии в коллективе: 6-8 – мажорное (рисунок 2.8 ). Название показателей оси Y приведены в приложении Г.

Рисунок 2.8 — Определение состояния в коллективе в ГСК «Югория»

Однако следует отметить, что самые низкие показатели отмечаются по категориям «Управление» и «Коммуникации», что является следствием ранее выявленных проблем: возникновение барьеров, информационные перегрузки, неудовлетворительная структура компании, отсутствие устойчивых горизонтальных связей, высокая степень пространственной дифференциации.

В компании ГСК «Югория» преобладают официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы).

Чтобы понять, что информация пришла от отправителя к получателю (получателям), ГСК Югория использует как минимум два канала связи. Например, сообщение, отправленное по телефону, подтверждается ответным письмом по электронной почте. Это необходимо для усиления контроля за ходом работы и успешностью выполнения задания. Часто канал передачи сообщения зависит от самой информации, которую оно содержит.

Информация в организации является базовой и актуальной. Текущая информация включает задокументированные телефонные разговоры — записанные в документах и ​​недокументированные -, видеозвонки и личные встречи.

Кроме того, основным инструментом внутренней коммуникации ГСК «Югория» являются специализированная пресса и журналы. Помимо распространения печатных материалов, руководство страховой компании и ее отдельных подразделений организует различные встречи, семинары, направленные на знакомство сотрудников друг с другом и объединение членов различных подразделений и профессиональных групп.

Таким образом, после проведенного анализа можно сделать вывод, что у компании отсутствуют такие каналы как: анкетирование, опросы, система адаптации, соревнования. Каналы коммуникации в ГСК «Югория» делятся на информационные (интернет, электронная почта) и организационные (совещания, планёрки, собрания и обсуждения), коммуникативные (различного рода мероприятия).

Наличие функциональных коммуникаций в организации способствует решению многих важных организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных подразделений организации по отношению к общей цели, обеспечению стабильных отношений с внешней средой, обеспечению подразделений необходимой рабочей информацией и инструкциями по назначению, однако высокая степень пространственной дифференциации является барьером для прохождения информации по каналам связи из-за разрозненности региональных подразделений.

2.3 Рекомендации по совершенствованию внутрифирменных коммуникаций в страховой компании

Итак, что может сделать руководство ГСК Югория для улучшения системы внутренней коммуникации? В первую очередь, по мнению автора, анализ ситуации в компании. Для этого нужно указать:

1. на какие профессиональные и социальные группы можно разделить сотрудников;
2. какова средняя продолжительность рабочего времени сотрудника в компании;
3. как наладить организационную связь с удаленными филиалами компании;
4. как они получают информацию и т. д.

Автор предлагает, также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

Эмоциональную составляющую можно развивать одной из следующих форм:

— Профессиональные конкурсы в виде метода самореализации сотрудников.

Результаты анкетирования работников выявили, что сильным стимулом к увеличению уровня удовлетворенности сотрудников может послужить проведение профессиональных конкурсов. Подобные конкурсы проводятся для выполнения ряда целей. Это могут быть:

— обмен опытом между работниками различных филиалов фирмы/внутри одного филиала;

— развитие творческих навыков сотрудников;

— рост профессионального мастерства работников отдела;

— освоение новых программ, методик;

— налаживание контактов между сотрудниками (внутри отдела одного филиала или же между сотрудниками, работающими в разных филиалах);

— самообразование. «Соревнования за звание лучшего сотрудника месяца»

— наличие корпоративного журнала и газеты поможет повлиять на потребности работников в уважении. Победившую программу можно напечатать в одном из корпоративных изданий и войти в корпоративный кодекс фирмы как рекомендованное для использования приложение. Коллективная работа работников отдела над такими проектами способствует развитию рабочего климата и укрепляет отношения внутри коллектива, помогает участникам раскрыть собственные способности. Индивидуальное исполнение задания направлено на самообразование сотрудника (получение новых навыков и знаний, которые необходимы в профессиональной сфере).

—  Система наставничества как способ расширения полномочий персонала. Для удовлетворения потребностей работников в самореализации, периодическом получении нового опыта и знаний, положительной идеей выступает реализация в кадровом отделе программы наставничества. Наставничество является положительным вариантом по улучшению программы адаптации для работников, пришедших в отдел кадров. Программа наставничества будет функционировать для новых работников, студентов-практикантов и стажеров.

— Тренинги как способ повышения квалификации и получения навыков Тренингом выступает активный способ обучения, при котором теоретические информационные блоки сводятся к минимальному значению и акцент делается на практическом применении получаемых навыков и знаний. Участие в тренингах может помочь работникам закрепить какие-либо шаблоны поведения, выкручиваться из различных проблемных ситуаций и получать отдельные профессиональные навыки. Следует сформулировать возможные темы тренингов для работников.

ГСК «Югория» имеет большой штат сотрудников и высшее руководство, в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы, зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый работниками способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.

Осуществлять коммуникации, по мнению автора, следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

1. личная беседа с сотрудниками;
2. рассылка циркуляров и меморандумов;
3. распространение информации по электронной почте;
4. использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений автор рекомендует применять следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

1. листок новостей;
2. бюллетень для менеджеров;
3. ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);
4. доски объявлений;
5. общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании будут способствовать:

— своевременная и регулярная коммуникация;

— демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

— привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании. Сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает ответственность сотрудников за принятые ими решения.

Каждый сотрудник ГСК «Югория» ежедневно участвует в процессе обмена информации в организации, и эффективность коммуникационного процесса влияет на успешность компании в целом. Если нарушается процесс обмена информацией в компании, то сразу наступает рассогласование коллективных действий. В связи с этим, автором предлагается следующие рекомендации по совершенствованию внутрифирменных коммуникаций в ГСК «Югория»:

Естественно, что в исследуемой компании так же, как и в любой другой, в процессе построения внутренних коммуникаций возникают разные проблемы, или барьеры. Барьеры всегда являются элементом какой-то системы. Любая целостная система, состоящая из элементов, обязана своему существованию барьерам, препятствующим ее распаду.

Коммуникативный барьер – это какое-либо препятствие на пути адаптивной информации между партнерами по общению. В ГСК «Югория», условно можно выделить следующие причины возникновения барьеров между региональными дирекциями:

— сложность содержания сообщения (связанные с речью, словами, жестами);

— непривычность и сложность формы сообщения;

— проблемы со средствами передачи сообщения;

— плохая обратная связь;

-запаздывание информации и другие.

В этой связи, предлагается руководству ГСК «Югория» применять механизм внутренних коммуникаций для решения конкретного вопроса, содержащий следующие этапы:

а. Обозначение цели и предполагаемых результатов общения.

б. Обсуждение основных положений и перспектив их решения.

в. Ответы на вопросы и возражения.

г. Определение ресурсов для достижения цели.

д. Заключение: выводы, резюмирование.

е. Обозначение конкретных сроков исполнения принятых решений.

Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, как правило, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной.

Могут возникнуть проблемы из-за различия в понимании важности сообщений. Иногда возникает тенденция снабжать руководителей высшего звена только положительно воспринимаемой информацией, что может привести к несвоевременному реагированию руководителя на возникшую или возникающую проблему.

Кроме того, причиной ухудшения информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от подчиненных.

С точки зрения автора, избежать эмоциональных перегрузок поможет следующий подход:

а. Обработка поступающей информации (в том числе негативной) руководителями региональных дирекций и доведения выборки срочной и важной из нее до генерального директора;

б. Доведенную региональными дирекциями до головного офиса информацию необходимо разложить в следующую матрицу (рисунок 2.8):

Рисунок 2.8- Матрица принятия решений в ГСК «Югория»

в. По итогам анализа предложенной матрицы применить механизм внутренних коммуникаций для решения конкретного вопроса (пункт 1 рекомендаций настоящей главы).

3. Неудовлетворительная структура компании. В ГСК «Югория» с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Могут вызвать проблемы неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач.

Рекомендациями в решении данного вопроса могут служить системы обратной связи.  Системы обратной связи — в той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

— четко ли доведены до них цели их деятельности;

— с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

— получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

— открыт ли их руководитель для предложений;

— информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

4. Отсутствие устойчивых горизонтальных связей между организационными единицами. Эта проблема возникает, когда руководство не принимает коммуникацию между организационными горизонтальными единицами, а, разрешает только вертикальную коммуникацию. Данная проблема в АО ГСК «Югория» отсутствует.
5. Высокая степень пространственной дифференциации. Данная проблема четко видна из организационной структуры ГСК «Югория» с ее региональными дирекциями. Территориальная удаленность препятствует оперативному доведению информации до отдельных подразделений организации. Возникают сложности по контролю исполнения поручений или передачи большого объема, например, по телефону. Все это приводит к снижению эффективности коммуникативного процесса.

Для снижения отрицательного воздействия этой проблемы компания может использовать следующие приемы:

а. Постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, внутреннего информационного рынка, точек отслеживания и сортировки информации, поступающей извне, отслеживания мест скопления информации;

б. Контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка расписания, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для обсуждения возможных изменений в организации и т.д.;

в. Создание дополнительных каналов для предотвращения искажения информации или неоднозначного понимания информационных сообщений путем повторения заказов или заказов в специальных бюллетенях, информационных бюллетенях, регулярных обсуждениях или встречах, досках объявлений, витринах, местных радио- или телетрансляциях и т. д. Кроме того, полезно привлекать одних и тех же пользователей информации к разработке систем и процедур сбора данных (например, упрощение рабочего процесса, самоконтроль и т. д.);

г. Планирование рабочих мест с учетом функциональных характеристик и возможностей сотрудников в удаленных подразделениях. При этом возможно создание сетей связи для работников, функционально связанных друг с другом в рабочем процессе. Эти мероприятия включают пространственное сближение рабочих мест по принципу технологических линий или цепочек;

д. Избежать возникновения барьеров между различными отделами и статусами должностей в организации, «удалить функциональные и иерархические разделы». Действительно, устранение различия между «нами» и «ими» и понимание организации как единого организма значительно снижает трудности процесса коммуникации.

После внедрения рекомендаций, предложенных автором, рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования труда улучшатся такие показатели как:

а) качество предоставляемых услуг;

б) эффективность трудовой деятельности персонала;

в) заинтересованность и возможность сотрудников повышать свою квалификацию для продвижения по карьерной лестнице;

г) данные рекомендации могут быть применены и в других страховых компаниях.

Таким образом, при работе человека внутри организации происходит согласование целей персонала и целей организации. В этом процессе информация является технологической основой, с помощью которой происходит это согласование. Объединение участников коммуникационного процесса происходит с помощью языкового общения. В коммуникации обязательно необходимо учитывать ее два аспекта: личностный и информационный.

Во второй главе автором были выявлены основные проблемы внутрифирменных коммуникаций в ГСК «Югория», заключающиеся в искажении сообщений, что является одним из барьеров в процессе коммуникации;  информационной перегрузке; недостатки в структуре организации; отсутствии устойчивых горизонтальных связей между организационными единицами; высокой степенью пространственной дифференциации. Также проведено эмпирическое исследование, подведены его итоги и подтверждены слабые места внутрифирменных коммуникаций в компании. Даны рекомендации и приемы анализа и решения имеющихся проблем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие системы внутренних коммуникаций в компании, а также системы управления знаниями, процесс формирования корпоративной культуры организации и внутренний PR компании не только тесно связаны с благоприятной средой среди сотрудников, но и мотивации сотрудников компании.

На сегодняшний день все проблемы экономического и финансового развития каждой компании, а также другие проблемы, в том числе социальные, решаются не столько за счет эффективного управления группой топ-менеджеров, сколько за счет слаженной, результативной и инновационной работы команды в целом. В условиях кризиса направления деятельности разработки внутрифирменных коммуникаций наиболее актуальны для страховых компаний, перед которыми стоит задача формирования внутрифирменных коммуникаций, построения команды, преодоления разобщенности между подразделениями.

Поскольку внутренние связи с общественностью направлены на повышение уровня лояльности и мотивации сотрудников, а значит, и на эффективность их деятельности, одним из важных моментов в развитии страховой компании должно стать построение системы внутренних связей с общественностью. Развитие системы внутренних коммуникаций компании, а также системы управления знаниями, процессы формирования корпоративной культуры организации и внутренних связей с общественностью компании тесно связаны не только с благоприятной средой среди сотрудников, но и также её мотивации. Сегодня все проблемы экономического и финансового развития каждого предприятия, а также другие проблемы, в том числе социальные, решаются не столько эффективным руководством группы управления, сколько слаженной, результативной и инновационной работой.

В городе Тюмени, в ГСК «Югория» автором было проведено эмпирическое исследование. Формирование выборки исследования проводилось с учетом критерия репрезентативности, для обеспечения которой автором была применена шкала В.И. Паниотто. Автором были выявлены основные проблемы внутрифирменных коммуникаций в ГСК «Югория», заключающиеся в:

— искажении сообщений, что является одним из барьеров в процессе коммуникации;

— информационной перегрузке;

— недостатке в структуре организации;

— отсутствии устойчивых горизонтальных связей между организационными единицами;

— высокой степенью пространственной дифференциации.

Также проведено эмпирическое исследование, подведены его итоги и подтверждены слабые места внутрифирменных коммуникаций в компании.

Даны рекомендации и приемы анализа и решения имеющихся проблем:

— применение механизма внутренних коммуникаций для решения конкретного вопроса, подразделённого на  этапы;

— применение матрицы принятия решений в ГСК «Югория»;

— введение системы обратной связи, способствующей совершенствованию межличностного обмена информацией;

— снижения отрицательного воздействия пространственной дифференциации путем внедрения предложенных приемов.

Наличие функциональных коммуникаций в организации способствует решению многих важных организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных подразделений организации по отношению к общей цели, обеспечению стабильных отношений с внешней средой, обеспечению подразделений необходимой рабочей информацией и инструкциями по назначению.

Поскольку внутренние PR призваны повысить уровень лояльности и мотивации персонала, а значит, и эффективность его деятельности, одним из важных моментов в развитии страховой компании должно стать построение внутренней системы связей с общественностью, внутренних коммуникаций компании и, как следствие, повышение лояльности и корпоративного характера.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

4. Банки: [сайт]. – URL: https://www.banki.ru (дата обращения 17.04.2021). — Текст: электронный.
5. АО «ГСК «Югория» : [сайт]. – URL: https: //www.ugsk.ru /about/contacts/ (дата обращения 25.04.2021) – Текст : электронный.
6. Устав компании: [сайт]. – URL: https://ugsk.ru/about/info/ (дата обращения 15.05.2021). – Текст: электронный.
7. Совет директоров компании «Югория» /Официальный сайт ГСК «Югория»: [сайт].- URL: https://www.ugsk.ru/about/board/ (дата обращения 15.05.2021) – Текст : электронный.
8. Страховые компании Тюмени и Тюменской области : [сайт]. – URL: https://tumen.vbr.ru/strahovanie/rating/ (дата обращения 15.06.2021) – Текст : электронный.
9. Отзывы о страховой компании Югория : [сайт]. – URL: https://www.banki.ru/insurance/responses/company/yugoriya/ (дата обращения 05.05.2021). – Текст : электронный.
10. Скамай, Л. Г. Страхование : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Л. Г. Скамай. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 322 с. — Текст : непосредственный.
11. Чудинов, А. П. Основы теории коммуникации: практикум : учебное пособие / А. П. Чудинов, Е. А. Нахимова. — Москва : ФЛИНТА, 2013. — 153 с. – Текст непосредственный.
12. Дашкова И. А. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений. / И.А. Дашкова, И.В. Ткаченко, Н.С. Захарченко — М.: Юрайт,  — 276 с. — Текст : непосредственный.
13. Кривоносов А. Д. Основы теории связей с общественностью. Учебник / А.Д. Кривоносов,О.Г. Филатова, М. А. Шишкина.  — М.: Питер, 2018. — 288 с. — Текст : непосредственный.
14. Гойхман, О.Я. Основы теории коммуникации. / О.Я. Гойхман, Л.М. Гончарова, В.И. Дубинский. — М.: Инфра-М, 2018. — 253 c.- Текст : непосредственный.
15. Чамкин, А.С. Основы коммуникологии (теория коммуникации). А.С. Чамкин. — М.: Инфра-М, 2018. — 384 c.- Текст : непосредственный.
16. Жернакова, М. Б. Деловые коммуникации : учебник и практикум для прикладного бакалавриата . М. Б. Жернакова, И. А. Румянцева. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 370 с. — Текст : непосредственный.
17. Емельянов С. М. Теория и практика связей с общественностью. С.М. Емельянов. — М.: Юрайт. 2018. — 198 с. — Текст : непосредственный.
18. Шунина Ю. Связи с общественностью для людей без связей. Ю. Шунина. — М.: Юрайт, 2020. —  208 с. — Текст : непосредственный.
19. Винокур М. Е. Организация производства и менеджмент. М.Е. Винокур. — М.: Проспект, 2020. — 168 с. — Текст : непосредственный.
20. Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. М.А. Коргова. — М.: Юрайт, 2019. — 198 с. — Текст : непосредственный.
21. Емельянов С. М. Теория и практика связей с общественностью. Учебное пособие для академического бакалавриата. С.М. Емельянов — М.: Юрайт, 2018. — 198 с. — Текст : непосредственный.
22. Горфинкель, В. Я. Коммуникации и корпоративное управление : учебное пособие / В. Я. Горфинкель, В. С. Торопцов, В. А. Швандар.— Текст : электронный: — URL: http://www.iprbookshop.ru/81642.html (дата обращения 18.05.2021)
23. Гаспарович, Е.О. Корпоративная культура и социальная ответственность: диагностика, планирование, развитие: учебно-методическое пособие. Е.О. Гаспарович. — Изд-во Урал. ун-та, 2019. — 332 с. — Текст : непосредственный.
24. Ратников В.П. Деловые коммуникации : учебник для бакалавров В.П. Ратников. — М.: Юрайт, 2019. — 527 с. — Текст : непосредственный.
25. Деловые коммуникации: учебное пособие / редактор Т.Ю. Анопченко. — М.: КноРус, 2018. — 248 с. — Текст : непосредственный.
26. Егоршин, А. П. Деловые коммуникации : учебник для вузов / А. П. Егоршин. — — 4-е изд., перераб. — Нижний Новгород : НИЭМ, 2020. — 320 с.- Текст непосредственный.
27. Емельянова Е.А. Деловые коммуникации : учебное пособие / Е.А. Емельянова; Министерство образования и науки Российской Федерации, Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). — Томск : Эль Контент,2014. — 122 с. – Текст непосредственный.
28. Каширская Л.В. Внутренний контроль в страховых компаниях: легко и надежно Монография / Л.В. Каширская, А.А. Тургаева. — М.: КНОРУС, 2020. 362 с. – Текст непосредственный
29. Коноваленко, В.А. Основы интегрированных коммуникаций / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, Н.Г. Швед. — М.: Юрайт, 2015. — 486 с. – Текст непосредственный.
30. Лисс, Э.М. Деловые коммуникации / Э.М. Лисс, А.С. Ковальчук. — М.: Дашков и Ко, 2018. — 342 с. – Текст непосредственный.
31. Маркетинг PR и рекламы : учебник / И.М. Синяева, В.М. Маслова, О.Н. Романенкова, В.В. Синяев ; под ред. И.М. Синяевой. – М. : Юнити-Дана, 2017. – 495 с. – Текст непосредственный.
32. Маслова В.М. Сфера PR в маркетинге : учебное пособие / В.М. Маслова, И.М. Синяева, В.В. Синяев. – М. : Юнити-Дана, 2015. — 384 с. – Текст непосредственный.
33. Ореховская, Н.А. Социальные коммуникации / Н.А. Ореховская. — М.: Инфра-М, 2017. — 223 с. – Текст непосредственный.
34. Папкова, О.П. Деловые коммуникации / О.П. Папкова. — М.: Юрайт, 2014. — 160 с. – Текст непосредственный.
35. Спивак, В.А. Деловые коммуникации. Теория и практика : учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. — М.: Юрайт, 2019. — 460 с. – Текст непосредственный.
36. Оптимизация коммуникационного взаимодействия в управлении организационными инновациями на предприятиях / редактор Н. С. Данакин, И.В. Конев, М.В. Страхов – Белгород: ИП Остащенко А.А., 2017. – 144 с. – Текст непосредственный.
37. Федорова О. Ю. Формирование эффективной модели регулирования финансовых рынков: специальность 08.00.14 «Мировая экономика» диссертация на соискание степени кандидата экономических наук / О.Ю. Федорова; ФГАОУ ВО. – Москва, 2017.- 219 с. – Текст непосредственный.
38. Шапиро, С.А. Организационные коммуникации в целях эффективной работы компании / С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2017. — 336 с. – Текст непосредственный.
39. Шершева, М.Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний / М.Ю. Шершева. — М.: ВШЭ, 2016. — 344 с. – Текст непосредственный.
40. Могильчак Е.Л. Выборочный метод в эмпирическом социологическом исследовании: учебное пособие  /   Е.Л. Могильчак. – Урал. ун-та, 2015. – 120 с. – Текст непосредственный.
41. Меньшиков А.А. Связи с общественностью в кризисных ситуациях: учеб. пособие /А.А. Меньшиков. – Комсомольск-на-Амуре: «КнАГТУ», 2013. – 75 с. –Текст непосредственный.
42. Сафина А.А. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие / А.А. Сафина, Э.Г. Никифорова, А.Э. Устинов. – Казань: Изд-во Казан. ун-та, 2015. – 104 с. –Текст непосредственный.
43. Антонова, Н. В. Психология массовых коммуникаций : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. В. Антонова. — Москва : Издательство Юрайт, 2017. — 373 с. – Текст непосредственный.

44. ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: учебник для бакалавров / А.Я. Большунов, Н.И. Киселева, А.Г. Тюриков [и др.] М.: Финансовый университетт, Департамент социологии, 2018. — 338 с. – Текст непосредственный.
45. Тульчиский Г.Л. Фейки: коммуникация, смыслы, ответственность / Г.Л. Тульчинский, С.Т. Золян. – Текст электронный. – URL: https://www.ozon.ru/product/feyki-kommunikatsiya-smysly-otvetstvennost-tulchinskiy-grigoriy-lvovich-zolyan-suren-tigranovich-272616230/?_bctx=CAUQo-cP#section-description—offset-80 (дата обращения 12.06.2021).
46. Бондаренко Н.А. Понятие коммуникаций и их классификация / Н.А. Бондаренко. – Текст электронный // Ученые заметки ТОГУ.- 2018. — №2. – URL: https://pnu.edu.ru/ejournal/pub/authors/252/ (дата обращения 12.06.2021).
47. Болдырева Н.В. Роль и значение внутренних коммуникаций в условиях современного бизнеса / Н.В. Болдырева. – Текст : электронный // Вестник Евразийской науки. – 2018. — №1. – URL: https://esj.today/PDF/53ECVN118.pdf  (дата обращения 25.05.2021).
48. Боровицкая М.В. Система внутреннего контроля как элемент стратегического управленческого учета / М.В. Боровицкая. – Текст: электронный // Экономика и управление. — — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-vnutrennego-kontrolya-kak-element-strategicheskogo-upravlencheskogo-ucheta. (дата обращения 25.05.2021).
49. Баканаев И.Л. Проблемы и перспективы развития страхового рынка РФ / И.Л. Баканаев, А.Ю. Ашаганов, Л.А. Цокаева, М.А. Мовтигова. Текст: электронный //   Молодой ученый  – 2015. — URL: https://moluch.ru/archive/103/24104/ (дата обращения 01.06.2021).
50. Аксютина С.В. Страховой рынок РФ: проблемы и перспективы / С.В. Асюткина. — Текст: электронный // Экономика и бизнес – 2017. – № 2. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strahovoy-rynok-rf-problemy-i-perspektivy (дата обращения 01.06.2021).
51. Асташина, О.В. Коммуникативные стратегии в организации / О.В. Асташина. — Текст: электронный // Экономика и бизнес — 2015. — № 4. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kommunikativnye-strategii-v-organizatsii (дата обращения 28.05.2021).
52. Боднар, А.В. Алгоритм функционирования информационно-коммуникационного механизма предприятия / А.В. Боднар . — Текст: электронный // Экономика и бизнес. — 2015. — № 4. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-funktsionirovaniya-informatsionno-kommunikatsionnogo-mehanizma-predpriyatiya (дата обращения 20.05.2021).
53. Доронина, Е.Б. Повышение эффективности создания и функционирования сложных систем на основе анализа коммуникативных процессов / Е.Б. Доронина. – Текст электронный // Science Time. — 2016. — № 4. – URL: https://www.elibrary.ru/contents.asp?issueid=1577138&selid=26007276 (дата обращения 10.06.2021)
54. Егоричев, В.А. Системный подход в исследовании организационных коммуникаций / В.А. Егоричев, П.И. Малярчук, Н.К. Семенова. – Текст электронный // Экономика и управление. — 2016. — № 10. – URL: https://moluch.ru/archive/114/30078/ (дата обращения 10.06.2021).
55. Кравец, М.А. Оценка эффективности развития организационных коммуникаций / М.А. Кравец. – Текст электронный // Современная экономика: проблемы и решения. — 2015. — № 9. – URL: https://meps.econ.vsu.ru/meps/article/view/1291 (дата обращения 12.06.2021).
56. Лещукова, И.В. Эффективность коммуникаций в организации / И.В Лещукова. – Текст электронный // Инновационная наука. — 2016. — № 12-3. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-kommunikatsiy-v-organizatsii (дата обращения 12.06.2021).

---

1 2 3