Внутрипроизводственное управление логистическими потоками. Часть 3

1  2  3  4

---

2.3 Оценка эффективности производственной логистики Компании «Остек»

 

Компания «Остек» уделяет пристальное внимание организации службы сервиса. Качество торгового обслуживания компании «Остек» включает в себя такие показатели, как высокий уровень обслуживания, который обеспечивается за счет разработки стандартов обслуживания, квалифицированный персонал, также сотрудникам предполагается дальнейшее обучение и повышение квалификации или переквалификация, система организации сервисных центров, бесплатное консультирование, система обработки заявок, склад подменного оборудования и запчастей.

Совершенствование торгового обслуживания выражается в расширении ассортимента предлагаемых товаров, создании условий для быстрого и удобного их приобретения, предоставлении на предприятиях торговли разнообразных услуг, например, продажа дополнительного и сопутствующего оборудования или страхование приобретаемого товара.

К торговым услугам относится специфическая деятельность, выражающаяся в продаже товаров или связанная с организацией условий для ее успешного осуществления. Оперативный и высококачественный сервис является залогом успешной деятельности компании и гарантия долговременных отношений с клиентами. Поэтому система сервисного обслуживания в компании «Остек» основана на разделении уровней обязанностей и ответственности в зависимости от типа услуги и ее сложности.

Метод торговли компании «Остек» состоит в том, чтобы не навязывать покупателю ненужных ему продукции или услуг, и в то же время обеспечивать полный комплекс услуг надлежащего качества. Более того, немаловажно то, что компания гарантирует неизменность ценовой политики в будущем и стремится сделать ценовую политику более привлекательной.

Набор логистических услуг, оказываемых в процессе продажи включает:

— формирование заказ покупателя в учетной системе предприятия,

— хранение,

— подбор и комплектация заказа покупателя,

— упаковка и маркировка заказа покупателя,

— формирование грузовой единицы,

— подготовка сопроводительных документов для забора заказа покупателя транспортным средством.

К логистическим услугам компании «Остек» после продажи товара можно отнести:

— рассмотрение жалоб потребителей,

— замена товара,

— возврат дефектной продукции.

Для оценки эффективности производственной логистики в компании «Остек» составим табл.6.

Таблица 6 Динамика показателей эффективности производственной логистики компании «Остек»

 

Расчеты показали, что эффективность производственной логистики компании «Остек» в целом в 2016 г. увеличилась по сравнению с 2015 г. на 0,09 пункта и составила 0,32. Таким образом, если в 2015 г. с одного рубля логистических затрат компания получала 0,23 руб. прибыли, то уже к 2016 г. данный показатель увеличился до 0,32руб. В 2017 г. напротив компании не удалось сохранить данную тенденцию и эффективность производственной логистики компании сократилась до 0,24 пункта.

Уровень логистических затрат в структуре себестоимости продукции в 2016 г. составил 13,44%, что на 0,46% меньше, чем уровень затрат за 2015 г. В 2017 г. напротив, происходит рост логистических затрат на 74 437 тыс. руб., что приводит к увеличению уровня логистических затрат на 2,52% и в структуре себестоимости продукции компании «Остек» логистические издержки составляют около 15,95% общих затрат.

Эффективность использования логистических затрат в 2016 г. свидетельствует о ее росте. Так, если в 2015 г. с каждого рубля логистических издержек компания «Остек» получала 7,19 руб. выручки от реализации, то в 2016 г. данный показатель увеличился до 7,44 руб. Аналогично предыдущим показателям эффективности производственной логистики, данный коэффициент свидетельствует о снижении ее эффективности в 2017 г. В 2017 г. с каждого рубля логистических затрат компания получала на 1,17 руб. меньше готовой продукции, чем в 2016 г.

Доля логистических затрат в составе себестоимости продукции увеличивается в 2017 г. до 19%.

А вот показатель затратоемкости продаж свидетельствует о повышении эффективности производственной логистики. Так, в 2016 г. для получения 1 рубля продукции компании тратила около 87 коп. В 2016-2017 г. данный показатель сократился на 3 коп и составил – 84 коп.

Если учесть, что показатели производственной логистики оказывают большое влияние на изменение финансовых результатов деятельности компании и ее рентабельность, то далее целесообразно определить показатели рентабельности деятельности компании «Остек».

Показатели рентабельности компании «Остек» за 2015-2017 годы рассчитаны в табл.7.

Таблица 7 Показатели рентабельности компании «Остек» за 2015-2017 годы

При этом, показатели отдачи активов и капитала имеют тенденцию к росту. Так, рентабельность активов возросла на 1,04%, рентабельность оборотных активов на 1,58% и рентабельность собственного капитала на 21,20%.По данным табл.7 видно, что показатель рентабельности продаж компании «Остек» в 2016 году возрос на 1,14% и составил 4,27 %. В 2017 году несмотря на рост выручки от реализации и чистой прибыли предприятия показатель рентабельности продаж имеет отрицательную динамику. Снижение финансовой рентабельности продаж компании «Остек» свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия.

 

Выводы по 2 главе

 

Итак, проведенный анализ эффективности производственной логистики в компании «Остек» показал, что она повышается в 2016 г. по сравнению с 2015 г. Но данную положительную тенденцию руководству компании не удалось сохранить и показатели эффективности производственной логистики в 2017 г. сокращаются по сравнению с показателями за 2016 г.

Следует отметить, что оценка уровня управления логистическими производственными потоками показала, ее среднюю степень сформированности. Основными проблемами управления логистическими производственными потоками компании являются:

— рост логистических затрат,

— отсутствие системы эффективного учета логистических затрат,

— неэффективная организация работы отделов предприятия,

— неоптимальное распределение маршрутов (осуществляются лишь единичные маршруты),

— высокий уровень транспортных затрат и затрат на содержание запасов в составе логистических затрат в общем.

 

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПОТОКАМИ КОМПАНИИ «ОСТЕК»

 

3.1 Проект развития внутрипроизводственного управления логистическими потоками компании «Остек»

 

Основные предложения, направленные на совершенствование процесса управления затратами компании «Остек» направлены на устранение проблем, которые были описаны в предыдущей главе данной работы.

Итак, для устранения вышеперечисленных проблем рекомендуются следующие мероприятия (рис. 15).

Рис.15. Проект развития внутрипроизводственного управления логистическими потоками компании «Остек»

В рамках предложенного проекта развития внутрипроизводственного управления логистическими потоками компании «Остек» предложены следующие мероприятия.

Мероприятие 1. Совершенствование учета затрат компании «Остек»

К системе учета затрат компании «Остек» разработать следующие требования 16).

Рис.16. Функции предлагаемой системы учета логистических затрат компании «Остек»

Планируется, что учетом логистических затрат будут заниматься сотрудники отдела логистики.

Таким образом, организационно-производственная структура управления компании «Остек» совершенствует и имеет вид, представленный на рис.17.

В табл.8 представим штатное расписание по отделу логистики.

Рис.17. Отдел в организационно-производственной структуре компании «Остек»

Таблица 8 Штатное расписание отдела логистики компании «Остек»

Расчеты показали, что общие расходы на фонд оплаты труда отдела логистики составят 1800 тыс. руб. Соответственно, отчисления на социальные нужды составят: Со = 1800 * 0,3 = 540 тыс. руб.

Затраты на материалы в отделе представим в табл.9.

Таблица 9

Затраты на материалы

Общие затраты на материалы составили 7225 руб.

Суммарные расходы по содержанию отдела логистики в компании «Остек» представим в табл.10.

Таблица 10 Общие затрат на функционирование отдела логистики

Мероприятие 2. Совершенствование системы распределения ответственности и обязанностей отдела логистики.Общие суммарные затраты по содержанию отдела логистики в компании «Остек» равны по нашим подсчетам около 2729 тыс. руб. за год.

Отдел логистики состоит из руководителя и логистов, функции которых

1) контроль маршрутов и графиков движения с использованием данных GPS-устройств, установленных на автотранспорте;

2) оперативная расстановка транспортных средств на основании заявок;

3) оперативное принятие мер по предупреждению и устранению нарушений хода работы всех функциональных областей логистики, привлекая при необходимости соответствующие службы предприятия;

4) эффективное выявление резервов предприятия по установлению полной и равномерной рабочей нагрузки водителей, работников склада, увеличению объема перевозок и сумм выручки;

эффективный контроль соблюдения заказов;

6) выявление анализ фактических отклонений плана и причины возникновения.

Следует отметить, именно от эффективной отдела логистики напрямую экономический результат деятельности отдела в частности, и всего предприятия целом.

Важно определить сами функции сотрудников и границы их ответственности, важно включить четкие нормы подчинения и уровни управления. А также важно еще определить процедуры и правила замещения сотрудников. Такой подход позволит избежать проблем с осуществлением деятельности в случае отсутствия одного или нескольких специалистов по причине отпуска, больничного или увольнения.

Мероприятие 3. Выбор нового поставщика транспортных услуг.

Проведенный анализ позволил выявить слабые стороны деятельности компании «Остек», к которым относятся рост логистических затрат в связи с несовершенством схем поставки, а также перебои в доставке. Несовершенство доставки продукции, а также сырья и материалов для ее производства в конечном итоге приводит к потере части прибыли компании, вследствие как роста себестоимости реализации продукции, так и отказом покупателей и заказчиков от сотрудничества с компанией «Остек».

Закономерно возникает вопрос либо о смене поставщика транспортных услуг в компании, либо содержание собственного автопарка. Содержание собственного парка автотранспортных средств не является рациональным для компании «Остек», что связано в первую очередь с большими затратами, как на приобретение необходимых автотранспортных средств, так и их содержанием. Транспортировка сырья и материалов для производства продукции в компании «Остек» не является профильной функцией, соответственно, собственный автопарк не является рациональным капиталовложением, так как приведет в конечном итоге к замораживанию финансовых ресурсов и распылению сил, времени и средств на непрофильную деятельность. В тоже время есть достаточно широкий спектр выбора поставщиков транспортных услуг, который не требует капитальных затрат.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что компании «Остек», необходимо пересмотреть политику относительно имеющегося поставщика сырья и материалов. Как показал, анализ развития транспортных услуг развивается достаточно высокими темпами и соответственно, растет возможность выбора поставщика транспортных услуг. Если учесть, что транспорт является связующим звеном в бизнес-процессах компании, как между поставщиком ресурсов и самой компании «Остек», так и в ее отношениях с покупателями, то данное решение оказывается наиболее целесообразным. Это обусловлено тем, что от принятого решение о выборе поставщика транспортных услуг зависят и конечные результаты всей деятельности компании «Остек»», а именно получение прибыли.

Мероприятие 4. Оптимизация маршрутов путем объединения единичных маршрутов в кольцевые.

Исследование организации логистики в компании показало, что одной из проблем компании является проблема с входными потоками, которые идут из разных стран. Проблема заключается в том, что если, в одном городе необходимо забрать сырье, а в другом городе, который находится недалеко от него, надо забрать другой вид материалов, то в эти города поедут 2 машины.

Для доставки материалов из каждого города в Европе организуется отдельный маршрут. Например, водитель загружает в кузов партию комплектующих (азотно-гидравлические пружины) в Палаццоло (Италия) и доставляет ее в Москву. Другая машина едет за материалом (баллоны азота под давлением) в город Рандаццо (Италия), который находится всего лишь в 52,4 км от Палаццоло.

Таким образом, исходная схема доставки сырья состоит только из радиальных маршрутов автомобилей. В результате схема доставки компании состоит из радиальных маршрутов. При этом общий грузооборот составляет 1 901 824 ткм, а общий пробег автотранспорта – 249 784,8 км.

Перспективой развития является нахождения более оптимальных маршрутов доставки, с минимальным пробегом.

Мероприятие 5. Как уже выявлено, в компании «Остек» существует проблема сливов «левых» рейсов, проблема пробегов и прочих «приработок» и «экономии». компании «Остек» сложно работу водителя на тем более — чем тот не пользуется. Водитель получает доход, компания – расходы, связанные с транспортного средства, оплатой времени водителя и которых можно было избежать.

Единственным эффективным борьбы с недобросовестными является спутниковая система за автомобилем ГЛОНАСС/GPS.

ГЛОНАСС/GPS – это спутниковая система слежения автомобилями в режиме времени.

Внедрение системы СКАУТ автопарк компании «Остек» круглосуточно контролировать транспорт, сократить несанкционированный расход уменьшить реальный и накрученный пробег, а повысить эффективность работы в целом.

Принцип системы СКАУТ состоит следующем.

Основными элементами СКАУТ являются:

• Бортовое
• Телематический сервер системы
• АРМ пользователей (Автоматизированные Места) (рис. 18).

Рис.18. Основные элементы Системы

Спутниковый мониторинг транспорта – является высокотехнологичным инструментом решающим задачи управления автопарком и потоками горюче смазочных материалов, благодаря оптимизированным методам подачи информации и способам обработки данных. Цели и установки системы СКАУТ компании «Остек» представлены табл. 11.

Таблица 11 Цели и задачи системы СКАУТ в компании «Остек»

Система мониторинга топлива на базе собранной информации позволяет контролировать следующие показатели:

• заправки, сливы дизтоплива;
• расход горючего привязанный к движению;
• уровень дизтоплива в баке в начале, конце суток;
• итоговое количество израсходованного горючих материалов за любой выбранный период времени.

Таким образом, предложенные мероприятия в компании «Остек», компания устранит:

— проблемы, с неэффективной организацией отделов предприятия;

— связанные с неэффективным транспорта.

Как было отмечено, совершенствование системы распределения ответственности и обязанностей логистики предполагает оптимизацию распределения обязанностей и закрепление функциональной ответственности между 4-мя специалистами логистике и руководителем.

Что касается затрат мероприятие по разработке к системе учет логистических затрат на , то п целесообразно сформировать груп работников, которых целесообразно на курсы повышения в области учета затрат. Для можно воспользоваться образовательными ДПО «Межрегиональный учебный Согласно его перечню на 2018 разработана программа « логистических затрат на » продолжительностью курсов 32 часа, стоимостью одного обучаемого 12000 Так, в случае на обучение 5 (начальника отдела и специалистов отдела ) общая стоимость составит 60 руб.

сумма затрат на мероприятия по совершенствованию логистики составляет 60 000

Итоговые затраты по освоению предложенного проекта представлены в табл. 12.

Таблица 12 Итоговые затраты по установке системы GDS мониторинга

Затраты на системы GPS мониторинга 3 361 896,50 

Совокупные затраты мероприятий составят:

3 361 896,50 + 60 000 = 3 421 896,5 руб.

логистических затрат обеспечивается за счет степени согласованности действий логистических процессов, за повышения надежности поставок.

составляющая экономического эффекта применения системы распределения ответственности и обязанностей в отделе логистики в компании «Остек» образуется за снижения времени прохождения потоков по логистической Сокращение этой составляющей предприятию ускорить оборачиваемость соответственно увеличить прибыль, в единицу времени, себестоимость услуг на 3%.

Экономический от внедрения системы GPS компании «Остек» возникнет в снижения транспортных Оптимизируются маршруты движения согласуются графики, сокращаются пробеги на 20%.

 

3.2 Направления развития производственно-логистической системы компании

 

Нами указывалось ранее, что для развития производственно-логистической системы Компании «Остек» необходимо пересмотреть политику относительно имеющегося поставщика сырья и материалов. Как показал, анализ развития транспортных услуг развивается достаточно высокими темпами и соответственно, растет возможность выбора поставщика транспортных услуг.

Для того, чтобы осуществить выбор поставщика необходимо на начальном этапе необходимо отобрать возможных поставщиков, которые осуществляют перевозку сборных грузов на международных сообщениях, а именно по тем маршрутам, которые необходимы компании «Остек». Согласно данным, предоставленным компанией, доставку необходимого сырья и материалов необходимо осуществлять по следующим путям сообщения:

Пуанси (Франция) – Москва

Калло (Бельгия) – Москва

Антверпен (Бельгия) – Москва

Людвигсхафен (Германия) – Москва

Крефельд (Германия) – Москва

Себаза (Франция) – Москва

Компьень (Франция) – Москва

Палаццоло (Италия) – Москва

Рандаццо (Италия) – Москва

Базель (Швейцария) – Москва

Лысомице (Польша) – Москва

Допево (Гмина) (Польша) – Москва

Марано (Италия) – Москва

Спроустойн (Англия) – Москва

Поццилли (Италия) – Москва

Венер (Германия) – Москва

Крёзье-ле-Вьё (Франция) – Москва

Wola Rebkowska (Польша) – Москва

Выбор потенциальных поставщиков зачастую проводится по всевозможным рейтингам логистических компаний. Осуществим выбор транспортных компаний, которые осуществляют перевозку сборного груза по указанным выше маршрутам. Согласно рейтинга Альянс каталог к ним относятся: Логистическая компания «ПЭК» (1), XPOADVANCE (2), ГК «Канго Транс» (4), ООО «Гестион» (5), «Эмонс Мультитранспорт» (8), ЖелДорЭкспедиция (9), City Express (16), ООО «Русский Логистический Провайдер» (17), DHL (18), ETS – группа транспортных компаний (21), AsstrA (22), KUEHNE + NAGEL (27), Транспортная компания «Глобал Логистик» (36), группа компаний ALT Systems (39), Компания LCL Cargo System (42), ООО «Эдванс Шиппинг» (46), Транспортная компания «Транзит» (64), «M-Transline» (67).

Далее определим, какие критерии важны при выборе поставщиков и определим вес критерия по степени важности для компании компании «Остек». Для этого проведен опрос экспертов, к которым относятся руководитель компании «Остек», руководитель финансовой службы, начальник отдела и два специалиста отдела логистики компании. Респондентами был определен вес критериев, которые характеризуют степень значимости для компании «Остек» каждого из критериев. Респонденты должны были каждому из предложенных показателей присвоить определенный вес, исходя из следующей шкалы:

0 баллов если указанный критерий с их точки зрения абсолютно неважен для компании «Остек».

3 балла, если критерий важен, но не имеет принципиального значения,

5 баллов, если критерий очень важен при выборе поставщика.

В табл.13 представим полученные оценки по каждому критерию.

Таблица 13 Определение степени важности критериев отбора поставщиков (K_i)

Далее необходимо оценить каждого из выбранного поставщика по имеющимся критериям. При определении оценки поставщиков в качестве параметров баллов используем сведения в табл.14.Получив оценки по каждому критерию для выбора поставщика, определили средневзвешенный балл, который впоследствии и будем использовать в расчетах.

Таблица 14 Данных для определения оценки поставщика

Дадим характеристику каждого поставщика по предложенным критериям. А полученные данные сведем в таблицу приложения 1.

Полученные данные свидетельствуют о том, что максимальную оценку набрала транспортная компания «Эмонс Мультитранспорт». В большей степени, она выиграла у своих конкурентов за счет критериев стоимость доставки и имидж компании. Компания ООО «Русский Логистический Провайдер» немного отстает от лидера и набрала 54 балла.

Таким образом, в качестве приоритетного поставщика можно порекомендовать именно данную компанию.

Экономическая эффективность смены поставщика заключается в экономии на стоимости перевозок груза, и в конечном итоге расходов компании на доставку сырья и материалов для производства продукции.

Затраты компании «Остек» на транспортировку сырья в 2016 году составили 3 876 369 тыс. руб. При учете расстояния между поставщиками сырья и г. Москва, где и находится компания «Остек», а также массы перевезенного груза грузооборот компании составил 1 901 824 ткм. Расчеты представлены в приложении 2. В результате средняя стоимость 1 ткм составляла 16,456 тыс. руб. (31 297 / 1 901 824).

Согласно калькулятора стоимости транспортных услуг компании «Эмонс Мультитранспорт» средняя стоимость 1 ткм составляет около 15, 745 руб.

Таким образом, затраты на транспортировку груза такой же массы и с учетом расстояния между городами поставщика сырья и компании «Остек» составят:

З = 1 901 824 * 15,745 = 30203 тыс. руб.

Определим экономическую эффективность смены поставщика транспортных услуг, а результаты представим в табл.15.

Таблица 15 Экономическая эффективность смены поставщика сырья

Анализ представленных данных показал, что при смене поставщика расходы на доставку компании «Остек» сократятся на 1094 тыс. руб. или 3,49%.

Сравнение расходов на доставку до и после смены поставщика на рис.18.

Рис.18. Сравнение расходов на доставку до и после смены поставщика

В результате затраты на доставке на рубль продукции снизятся на 1,82%.

Таким образом, проведенные расчеты подтверждают возможность и целесообразность смены поставщика транспортных услуг в компании.

Перспективой развития является нахождения более оптимальных маршрутов доставки, с минимальным пробегом.

Задачу маршрутизации можно осуществить методом Кларка — Райта, одним из самых распространенных способов достижения поставленной цели.

Идея метода Кларка-Райта состоит в том, что маятниковые маршруты, которые исходят из одного пункта, попарно группируются в кольцевые маршруты по принципу получения на каждом максимального выигрыша от этого объединения. Смысл выигрыша заключается в снижении пробега автотранспортными средствами при замене двух маятниковых маршрутов на один кольцевой, состоящий из двух пунктов.

Используя данные о поставках сырья и материалов и их основных поставщиков, определим расстояния между ними, и результаты представим в приложении 3.

После определения расстояния между пунктами, рассчитаем выигрыши от комбинации всех возможных маршрутов.

Так, например, выигрыши от объединения маршрутов составит:

А1 – А2 – 2752 + 6842 – 334 = 9260 км

А1 – А3 – 2752 + 2428 – 332 = 4848 км

А1 – А4 – 2752 + 2316 – 475 = 4593 км

А2 – А3 – 6842 + 2428 – 14,5 = 9256 км

А2 – А4 – 6842 + 2316 – 433 = 8725 км

А2 – А5 –684 + 2272 – 193 = 8921 км

А3 – А4 – 2428 + 2316 – 420 = 4324 км

А3 – А5 – 2428 + 2272 – 180 = 4520 км

А3 – А6 – 2428 + 3017 – 754 = 4691 км

Аналогично определили выигрыши от комбинации других маршрутов.

Расположение каждого поставщика сырья определили исходя из его территориального местоположения на карте и координат по широте и долготе. При этом, выбирали кратчайший путь следования.

Так, например расстояние между Москвой и А1 — Lysomice (Польша) составляет 1255 км, это отметили на пересечении этих объектов. Расстояние между Москвой и А2 — Dopiewo (Lodz)/Tarnowo (Польша) составляет 1492 км. При этом расстояние между А1 — Lysomice (Польша) и А2 — Dopiewo (Lodz)/Tarnowo (Польша) 198 км, что также отметили на их пересечении.

Расстояние между Москвой и А3 – Mosel (Италия) составляет 2435 км, это отметили на пересечении этих объектов. А расстояние между А2 — Dopiewo (Lodz)/Tarnowo (Польша) и А3 – Mosel (Италия) составляет 789 км. Далее расстояние между А1 и А3 получили путем сложения расстояние между А1 и А2 и расстояние между А2 и А3, исходя из принятого решения по обозначению страны, где находится поставщик сырья.

Далее необходимо определить максимальные значения километровых выигрышей от комбинации маршрутов. При этом, должны соблюдаться следующие условия:

1) населенные пункты не должны входит в один маршрут,

2) населенные пункты являются начальным или конечным пунктом маршрутов,

3) по населенным пунктам, которые участвуют в комбинации поставка осуществляется однородного вида сырья,

4) искомая ячейка пересечения пунктов не является заблокированной, т.е. не рассматривалась ранее.

По данным таблицы приложения 3 видно, что максимальная величина километрового выигрыша составляет 9260 км при комбинации маятниковых маршрутов А1 и А2, но так как данная комбинация не отвечает первому и третьему условию, то переходим к следующему кольцевому маршруту – 9256 км. Данная комбинация маршрутов отвечает всем указанным выше условиям, следовательно, объединяем данные маршруты в один общий кольцевой маршрут:

В (Москва) – А2 (Kallo) – А3 (Antwerpen) – В (Москва)

Итак, если раньше маршруты имели вид, представленный на рис.19.

Рис.19. Маятниковые маршруты

То после комбинации, маршрут будет иметь вид, представленный на рис.20.

Рис.20. Кольцевой оптимизированный маршрут

Суммарный пробег автотранспортных средств сократится на 9256 км. Общий объем груза по кольцевому маршруту равен 7,38 + 15303,08 = 15310,46 кг

Следующие по размеру выигрыши от комбинации, равные 9248 км и 9102 км не используем для объединения, т.к. здесь не выполняются второе и третье условия.

Километровый выигрыш 9074 км также выгоден для компании, но пункт 2 здесь является начальным в предыдущем маршруте, поэтому его также не используем, так как нарушается условие 4.

К полученному кольцевому маршруту №1 0 – 3 – 2 – 0 присоединяем радиальный маршрут 0 – 5 – 0 (2895,12 кг). При этом пункт А5 – Krefeld (Германия) присоединяем к населенному пункту А2 – Kallo (Бельгия), потому что именно между ними наибольший километровый выигрыш – 8921 км.

Объединение пунктов 5 и 3 тоже приводит к возникновению километрового выигрыша 4520 км, но эта комбинация невозможна так как оба маршрута уже входят в состав кольцевого маршрута №1 0 – 3 – 2 – 5 – 0, а объединять можно только пункты из разных маршрутов, т.е. нарушается первое условие. В результате получен маршрут, который будет иметь вид, представленный на рис.21.

Рис.21. Кольцевой маршрут №1

Суммарный пробег транспортных средств составит:

2428 + 14,5 + 193 + 2272 = 4907,5 км

Общий километровый выигрыш равен:

9256 + 8921 = 18177 км

Объем перевезенного груза 15310,46 + 2895,12 = 18205,58 кг

Грузооборот равен 18205,58 * 4907,5 ≈ 89343,883 тыс. т-км.

Далее объединяем пункты А10 (Basel (Швейцария)) и А11 (Gronsveld (Германия)), что приведет к образованию километрового выигрыша 4369 км. При данной комбинации все указанные условия выполнятся. Здесь можно отметить, что по полученной матрице и исходным данным о видах сырья и поставщиках выявлено, что возможно объединение пунктов А10 (Basel (Швейцария)) и А2 – Kallo (Бельгия)), а также А11 – (Gronsveld (Германия)) и А2 – Kallo (Бельгия)), но тогда нарушается первое условие согласно которому объединять можно только пункты из разных маршрутов, а пункт 2 уже входит в состав кольцевого маршрута №1.

До объединения маршруты имели вид, представленный на рис.22.

Рис.22. Маятниковые маршруты

В результате получен маршрут, который будет иметь вид, представленный на рис.23.

Ри.23. Кольцевой маршрут №2

Суммарный пробег транспортных средств составит:

2514 + 519 + 2374 = 5407 км

Общий километровый выигрыш равен 4369 км.

Объем перевезенного груза 48943,61 кг

Грузооборот равен 264638,1 тыс. т-км.

Далее целесообразно объединить маршрутные пункты А16 – Pozzilli (Италия) и А19 — Creuzier-le-Vieux (Франция) по причине перевозки одного вида сырья и возникновения километрового выигрыша, а также выполнения других условий при построении маршрутов по модели Кларка-Райта. Километровый выигрыш при данном маршруте составит 4731 км. До объединения маршруты имели вид, представленный на рис.24.

Рис.24. Маятниковые маршруты

Образованный кольцевой маршрут №3 0 – 16 – 19 – 0 представим на рис.25.

Рис.25. Кольцевой маршрут №3

Общий пробег автомобильных транспортных средств составит 7275 км.

Обший объем перевезенного груза равен 9526893,79 рк

Общий грузооборот составит 69308,152 тыс. рк-км

Аналогично объединим радиальный маршрут пункты А15 – Sprowston (Англия) и А17 – Weener (Германия) в один кольцевой маршрут №4. При данной комбинации выполняются все условия при построении маршрутов согласно модели Кларка-Райта. При данном маршруте образован максимальный километровый выигрыш — 4202 км. К полученному кольцевому маршруту присоединяем радиальный маршрут 0 – 18 – 0 . При этом пункт А18 (Mosel (Италия)) присоединяем к пункту А15 – Sprowston (Англия), т.к. данная комбинация приводит к максимальному выигрышу 4060 км.

До объединения маршруты имели вид, представленный на рис.26.

Рис.26. Маятниковые маршруты

Полученный кольцевой маршрут №4 0 – 17 – 15 – 18 – 0 представим на рис.27.

Рис.27. Кольцевой маршрут №4

Общий пробег автомобильных транспортных средств составит 6023 км.

Общий объем перевезенного груза равен 32312309 рк

Общий грузооборот составит 194617037 тыс. рк-км

Итак, используя модель Кларка-Райта образовано 4 кольцевых маршрута:

— кольцевой маршрут №1: 0 – 3 – 2 – 5 – 0

— кольцевой маршрут №2: 0 – 10 – 11 – 0

— кольцевой маршрут №3: 0 – 16 – 19 – 0

— кольцевой маршрут №4: 0 – 17 – 15 – 18 – 0

Сравнение пробега автомобильных транспортных средств на рис.28.

Рис.28. Сравнение пробега автомобильных транспортных средств

Общий пробег автотранспортных средств до маршрутизации составлял:

23085 + 9776 + 12006 + 14404 = 59270 км

Общий пробег автотранспортных средств после маршрутизации составляет:

4908 + 5407 + 7275 + 6023 = 23613 км

При построении данных маршрутов суммарный пробег автотранспортных средств сократится на 35657 км.

Э = 59270 – 23613 = 35657 км

Транспортные расходы по составленным маршрутам на рис.29.

Рис.29. Транспортные расходы по составленным маршрутам

При учете предыдущего предложения о смене поставщика на компанию «Эмонс Мультитранспорт» экономия компании «Остек» за счет объединения радиальных маршрутов в кольцевые составит:

Э = 35,539 * 15,745 = 560 тыс. руб.

В том числе по маршрутам:

Маршрут №1 Э = 18,177 * 15,745 = 286 тыс. руб.

Маршрут №2 Э = 4,369 * 15,745 = 70 тыс. руб.

Маршрут №3 Э = 4,731 * 15,745 = 74 тыс. руб.

Маршрут №4 Э = 8,262 * 15,745 = 130 тыс. руб.

---

1  2  3  4